爱华网吴茂林 “夏天夏天悄悄过去留下小秘密，压心底压心底不能告诉你……”这首嗲声嗲气的、从上个世纪80年代开始流行的“靡靡之音”，却是青岛啤酒集团总裁金志国的最爱。在多个公开场合，包括在青岛啤酒与中央电视台合办的“倾国倾城”大型电视活动以及东方卫视的财经娱乐节目“波士堂”的现场，这位五大三粗的山东大汉都曾经扭着腰肢演唱过这首歌曲，喜剧效果十足。 很难理解金志国为什么会如此喜爱这首歌，如果一定要给个解释，也许是他的人生际遇大都和夏季有关吧。 助理专业户 迄今为止，金志国这辈子只做过一件事：啤酒。从1975年高中毕业进厂，金志国在青岛啤酒一呆就是33年。做啤酒的怎么能离得开夏季呢。 2001年的夏季，青岛啤酒公司的总经理、江湖上有“彭大将军”美誉的彭作义游泳时心脏病猝发离世，当时还只是公司总经理助理、北方事业部总经理的金志国“黄袍加身”，意外地被推上了总经理的位子。随后一坐就是7年。 而在这个夏季里，已经69岁高龄的李桂荣董事长宣告光荣退休，金志国毫无悬念地接过了董事长的权杖。如果说当总裁的时候，金志国还处在一人之下，万人之上的地位，现在，则是整个青啤集团真正的“一把手”了。 在金志国的职业生涯里，他从来就坚信自己是干一把手的料，并为此而奋斗。很多人也都夸他是天生的当一把手的料，这更坚定了他的信心。特别是彭作义，在他还只是青啤西安公司的总经理时，有一次就当着他面夸奖他说：“老金，你就是干一把手的料。”他一直以此为自豪，并时时激励自己。 这种对自我的高度自信让金志国在2001年彭作义出事之后，青岛市委组织部找他谈话，征询他对公司继任者的看法时，可以直率地说出：“能接青啤的班的人，只有我，这个时候就别客气了，我就是青啤唯一最合适的人。”尽管那时的金志国还只是一名中层干部，和他级别相仿以及在他之上的管理者有11人之多。尽管在外界的眼里，金志国在青啤的组织序列里基本没有什么机会。
但金志国就是做到了。其实，如果了解他先前的履历，就知道这并不怎么稀奇。因为，从助理的位上直接升到一把手的事，在他身上发生早已不是一次两次，而是成了“规律”。 1989年，金志国被调到动力处，因为处里没有职务空缺，他就成了青岛啤酒厂第一个处长助理。去了以后，他还真把自己当处长用，一年之后把厂里冬天不热、夏天不冷的动力支持老大难问题解决了，他也荣升为处长，还是厂里的“先进工作者”。 1993年底，厂长决定从中层里面选拔有魄力有作为的人做厂长助理，于是金志国第二次坐上了助理的位子，分管生产、设备、供销等几方面的工作。这一干就是两年半，期间他的多名部下到青啤收购的工厂当上了一把手，而他连副厂长也没当上。 1996年10月，公司调他去西安走马上任西安公司的总经理，一步到位去当一把手。这一去就是5年，他把西安公司从年亏损2400万元、濒临倒闭的境地中拯救出来，2001年离任时西安公司已经是年利润近亿元的青啤集团的最重要的经济支柱。 由于在西安的业绩突出，2001年，集团总部又任命金志国为青啤公司的总经理助理。至此，他第三次坐上了助理的位子，第三次与助理结缘！成了名副其实的“助理专业户”。不过，这一次的助理位子还没有坐热，他就在这年的8月出任青啤公司总经理，又是一个一步到位。这些让很多人觉得不可思议的事情，竟戏剧般地都发生在了他的身上。金志国也成为青啤干部中从来没有做过副职的人。 如果把他更早前的经历加上，他在青啤的33年的确具有传奇性。有谁会想到，这位“统治”着3万多名青啤员工的董事长，在青啤的职业生涯是从最底层的洗瓶工开始的呢？ 1975年金志国高中毕业，被分配到国营青岛啤酒厂，干的是最底层的苦力活——洗瓶工。但就是这样简单的洗瓶子的工作，金志国也洗出了名气，他可以一次抱起12个啤酒瓶，杂耍一样地将每个瓶子准确地插入机器的插孔里。金志国一直信奉一个信念：干哪一行就要在哪一行做到最好，哪怕是洗瓶子，这样你才有可能被选拔去干别的工作。现在，那台曾经与他为伴的刷瓶子的机器，已经成为青岛啤酒博物馆里的文物，讲解员会站在那台机器前，绘声绘色地向游客介绍，青啤的现任总裁当年就是从洗瓶子开始的。 不称职的副手 对自己从助理到“一把手”如此奇特的螺旋式职业上升经历，金志国有过这样的解释：一是他在每一个岗位上都能不断超越自己。二是在关键时刻都能遇到独具慧眼的领导，能够打破论资排辈的传统，越级提拔重用。另外，大概也与他敢想、敢说、敢于去发挥影响的性格有关。 其实当年彭作义夸他是干一把手的料，后面还跟了一句话：“但你未必是个优秀的副手。”褒中带贬，委婉中也有点批评的意思。彭作义爱他的才，但又嫌他有时锋芒太露，不知圆通。特别是金志国对总部的决议总是坚持自己的观点，作为一个部下，太有主见难免会让上司感到不快。 1996年，彭作义出任青啤公司的总经理后，即拉开了青啤扩张时代的序幕，在他去世前的近5年时间里，他率领青啤南征北战，从青岛本土杀向全国17个省市区，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购了40多家啤酒生产企业，完成了北至鸡西，南至深圳的战略布局，使青啤的生产规模由30万千升迅速扩大到250万千升以上，重新夺回了啤酒业的第一把交椅，导致了啤酒行业深刻的格局调整和行业整合，一时间啤酒市场血雨腥风。彭作义也被媒体冠以“横刀立马彭大将军”的雅号。 这个阶段青啤的纵横捭阖在外界看起来非常威风，青啤内部上上下下也不免有些陶醉。但坐镇西安、远离青岛总部、不是决策圈里的金志国，面对公司的快速扩张，却有一种萝卜快了不洗泥的感觉压抑在心头，坐立不安，不吐不快。他先后两次找彭作义，力谏要重视扩张带来的整合风险及代价。在彭作义去世前的最后一个公司半年会上，在与会干部都在为公司账面利润大幅飙升而欢欣鼓舞的时候，金志国却独唱反调，认为公司账面利润包括了大量应收账款，存在着很大的不确定性因素和风险，如果不经科学决策就不择目标地进行高速全面收购，这样会连死鱼臭鱼都吃掉，青啤恐怕没有这样的胃口和消化能力。为此，金志国与彭作义又争论了一场，最后不欢而散，金志国带着郁闷离开了青岛，两天后就传来了彭作义去世的消息。这场争论也给金志国留下了终身的愧疚和遗憾，毕竟性格相近的彭作义一直被他视为事业上的导师，人生中的贵人。 金志国的这种个性，也使他成为青啤备受争议的人物。在2001年竞逐总裁时，这给他带来了不小的麻烦。最后还是李桂荣董事长拍板定调，力排非议，给他做了一个很有利的评价：“在候选人中，金志国是一个比较有争议的人物。一方面，他有才，有干劲，是创新性干部。有人说他傲，反对用他。我就说，今天的青啤，就得用这样的人。再说，他的傲是有实力的自信，他是敢于坚持自己的观点，有时领导的观点和他不一致，他在服从的基础上，坚持自己的观点，这不是固执己见。” 金志国说自己一直目标明确，做事有规划，立志将来一定要成功。他坚信一个道理，“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一隅”。你只有想着领导的事，帮助领导思考一些东西、解决一些问题，你才会有机会到达领导的位置，因为无形当中你已经在锻炼你的思维，为这个位置做准备了。 但是四十岁之前，他的这种个性还是让他受到很多挫折和约束。看到周围很多人的成长速度都比他快，他也不免郁闷。但是现在看来，这种丰富的经历是比上大学更重要的财富。 惺惺相惜的部下 金志国的个性、经历与遭遇，使他在遇到与自己类似性格的部下时，有种惺惺相惜的感觉，甚至特别偏爱。虽然他们在很多人眼里是很难驾驭的人，也都当面跟他顶撞过，但金志国认为他们是有能力、有胆识、有魄力的人，因此对他们格外重用。 1996年，金志国担任青啤西安公司的总经理时，看上了一个叫刘晓波的人，此人在营销上很有一套，善于创新，非常敬业，但也很有个性，属于那种牛劲上来时爱谁谁的脾气。金志国想请他执掌销售总经理一职。没想到第一次打电话给他，非但一口拒绝，还非常不客气；金志国的牛劲也上来了，他第二次邀请他到办公室里促膝长谈，这一次，双方聊得很投机，但刘晓波仍然拒绝就任；金志国决定三顾茅庐，第三次亲自到了他家里，一边喝酒一边劝说，终于打动了刘晓波，答应披挂上阵。青啤西安公司的销售也很快打开了局面。 青啤现任营销总裁严旭是青啤1998年从外部引进的人才。那一年，34岁的严旭已经是珠江啤酒分管销售的副总经理兼销售公司总经理了。跳槽青啤后，公司让她坐镇华南。严旭是一个销售奇才，但工作作风泼辣，性格非常强势，加上她带进来的颠覆性的营销模式难以被老青啤人所理解和接受，一度使她在青啤备受排斥和孤立。但时任西安公司总经理的金志国却和她惺惺相惜，盛赞严旭对市场的感觉和判断力，以及操作市场的策略都在青啤位列第一，无人能及。2001年金志国接掌公司总裁后，更加委以重任。先是不断加重她主政的华南板块的份量，予以资源上的倾斜。其后又在2007年将公司的整体营销工作交给她来负责，任命她为青啤的营销总裁。随后青啤营销中心也独立迁往上海，给她更大的空间行使“一把手”的权力。 金志国为严旭的强势性格做辩护说：她的强势是负责任的强势，是敢于承担责任的强势，她有使命感，并且勇于承担责任，她为了公司和大局敢于得罪人，甚至敢于当众批评副总，但是事后大家都知道，她是对事不对人，过后对你一样公平公正，这就是优秀的品格。 在金志国的眼里，刘晓波、严旭都是他得力的左膀右臂，但不是副手，而是独挡一面的“一把手”，这是有区别的。他对副手有个“五不”和“五多”的定义：不揽权，多揽事；不拆台，多补台；不越位，多尽职；不干扰，多支持；不埋怨，多谅解。副职的天职是忠诚、维护和强力执行，副职的定位就是配角位置，不是自己职责内的事最好不要插手。以此对照，无论是刘晓波、严旭还是他自己，都不会是称职的副手。 训狼 金志国对严旭的器重和盛赞，除了性格上的相近和惺惺相惜之外，也是有意识地要在公司内部树立一个典型，宣扬一种新的文化。 2001年8月，金志国临危受命上任青啤公司总裁后，即果断地踩住了青啤扩张的刹车，转向全面整合。曾经疾风骤雨般的青啤开始变得风平浪静。1996年到2001年，青啤共并购了47家啤酒企业，扩张步伐最大的时候，曾经创下了一周之内收购两家企业的纪录，而2002年全年青啤才并购了两家。与此同时，青啤的战略口号也从“做大”调整为“做强”，着手关闭了一些小厂，有些项目，金志国连看都没看就关了它。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个厂已经无力回天，没必要再去救治了。青啤的品牌管理在大扩张中也一度面临失控的风险，从1997年到2002年，青啤由单一牌子迅速扩大到150多个牌子，青岛啤酒的品种数量也上升到1000多个。经过强势的整合，到2005年底，金志国基本确立了以青岛啤酒为主品牌，着力打造5个区域强势品牌的“1+5”品牌战略。2006年，又调整为“1+3”品牌战略，2007年，进一步收缩为“1+1”品牌战略。集中精力打造“青岛啤酒”主品牌。 北大教授张维迎当时对青啤领导人的更替曾经评论说，从私人的角度讲，彭作义的英年早逝是个悲剧，但从领导者的角度看则是个完美的句号，而金志国现在的关键就是破局——如何打开句号继续前进。 然而，相比于整合的艰难，对青啤这家有着百年历史的企业来说，文化和制度体系的重塑和再生是金志国面临的更复杂更长期的挑战和使命。金志国接手时的青啤，还深深留有计划经济下传统国有企业的烙印，体现的是一种“狗”文化的特征——“狗”是金志国对计划经济下的企业的比喻，即国家给什么吃什么，给多少吃多少，不用看市场脸色，没有市场观念。所以，青啤向市场经济下现代企业的进化，就是一个从“狗”变成“狼”的过程。这显然是一个痛苦的蜕变过程。 金志国上任后，为了配合组织的战略转型，对公司总部、事业部和子公司的管理构架进行了大规模改造，又投入巨资对青啤业务进行现代化流程再造。半年之内，青啤公司8个事业部的总经理被撤换了7个，47家啤酒厂的总经理换了20多个，不少被撤换的人曾是金志国的老领导、老同事。这个过程无疑是痛苦的，要经历感情上的折磨和煎熬，但金志国认为这就是把“狗”训成“狼”的过程，训出来了，青啤就能脱胎换骨，把市场机制真正引入到企业内部来。 严旭就是金志国设想的青啤在整合阶段尤其需要的人，在青啤的文化改良中她能起到鲶鱼的作用，从她身上，青啤人认识到，在市场上要获得胜利，一定要培养一个能叼肉的“狼团队”。现在，青啤已经完成了从“狗”到“狼”的蜕变，金志国认为，没有严旭，青啤的文化改良不会那么顺利。 2008年6月10日，在青岛啤酒第六届董事会第一次会议上刚刚当选为董事长的金志国在任职发言中表示，自己担任总裁的7年做了“3件事”：首先是对百年老企业的市场化改造，引入了市场运营、品牌运作的理念；然后是对青啤这个传统制造企业的现代化提升，青啤在管理中充分引入了现代管理工具是实现现代化提升的标志；确定了青啤国际化的愿景和定位是第三件事，下一步，则要着重打造其全球竞争力。 值得注意的是，此次青啤在全国的上市公司中首次设立了首席独立董事制度，以图对董事长形成制约。首席独立董事可以全权代表其他独立董事的意见对董事长进行制衡。而在更早些时候，青岛市委组织部从市里选派了一名干部到青啤集团担任党委书记，这个职务以前一直是由董事长一肩挑的。看来，上头对于金志国过于鲜明的个性多少还是有点放心不下呢。
