爱华网“短平快”的供应链系统，是创维占据优势竞争位势的关键
■ 文 / 曾立平
坏消息从不少行业传来，家电业也不例外。 10月8日的相关数据显示：我国家电业今年以来生产、销售、出口增幅均出现明显下滑，1～7月，家用电器行业总产值增幅同比下降近10个百分点；同时，受人民币升值等因素影响，家电出口数量增幅亦大幅回落。“库存较大的彩电厂商，由于大环境的急速变化，赢利能力受到很大影响。以32寸液晶为例，年初的价格是每台335美元，现在只有200美元左右，价格降了1/3以上，仅七、八两个月，降幅就高达30％。”某家电企业的负责人说。 彩电业的龙头企业创维却依然捷报频传—据7月24日发布的上年度财报显示：创维数码2007财政年度（2007年4月1日～2008年3月31日）营业额再创历史新高，达139.39亿港元，同比增长11％；毛利29.84亿港元，升幅为45.56％；毛利率为21.4％，增幅为32.9％；纯利为4.8亿港元，较上年增长275％。今年，特别是奥运期间，创维一举扭转外资品牌领先局面，在多个城市夺得销量第一的桂冠，打破了国产彩电近一年里无法超越外资企业的魔咒。 目前为止，创维已连续9年利润率在同行业名列第一。创维赢在何处？ 轻！—营销零库存 很显然，家电这种劳动密集型的产业是典型意义上的“重公司”，创维却在某些节点上，给这个“重”产业赋予了一丝“轻公司”的色彩。通过对供应链系统的持续优化和变革，使创维轻装上阵，不但能快速适应环境，而且在库存“大山”令同行损失惨重的情况下毫发无损。“创维没有库存。”创维集团董事局主席张学斌对《经理人》说，“这对许多彩电厂商来说是不可思议的。创维强调效率和系统能力，这是企业竞争力的关键。” 2004年，创维意识到，平板电视是与CRT完全不同的工艺，其成本与投资规模息息相关，投资规模大，产量就会产生跳跃式发展。因此，必须对企业内部的生产系统进行改造。改造过程中，以什么为中心？经过多次论证，创维最终决定，以整个系统的效率为中心。“如何使整体供应链缩短或者加快？这是问题的核心。产品价格的整体趋势处于下降通道，即使偶尔有点上涨，也是下降通道中的上涨。这种情况下，如果手上有货，很容易产生亏损，给企业带来风险。”张学斌说。
也正是基于这种想法，创维在3年前就成立了供应链管理部，这个部门的工作重点，就是研究如何不断缩短企业供应链的流程。“以快为中心，企业处理各类问题的方法会有所不同，对某项工作成本衡量的标准也就不同了。譬如说，某项产品自己研发要一年时间，借用社会力量，可能只需要半年甚至更短时间，但你要付出一部分资金。自己做还是在外面买？以前创维的思维方式是什么都自己做，但以效率为标准，为了赶速度，只能选择从外部借力，把很多环节外包给外部的专业公司。”张学斌说。 创维还对物流系统进行了大刀阔斧的改革。前些年，创维曾在全国各地设了近200个仓库，不少仓库设在地县。这么多的仓库不但给管理带来困难，而且无法有效解决库存问题。为了缩短流程，创维将那些仓库统统撤销，在各大区设置了中心库，产品在实现销售后由中心库送达消费者。中心库的设置，使创维每年增加了几千万元的运费，但是，由此带来的系统效率的提高和库存产品的消失，不但提高了创维的市场反应速度，也为创维带来了数倍的利益。 快！—第一时间满足市场需求 产品领先是创维的首要策略。为此，创新被张学斌提到企业战略的高度。在他看来，竞争越激烈，做彩电这样的成熟产业越不能墨守陈规。“要做革命性的技术创新，在彩电行业的确不现实，但要不断给消费者提供有价值的功能，切切实实地解决他们的真问题。”张学斌说。 为了把握市场需求的脉博，创维组织了专门团队，每年花大量时间与消费者进行沟通，并与专业的调查公司合作，了解消费者需求。创维的产品创新，正是基于对消费者需求的深入研究和理解。“消费者的需求很多，企业不可能一一满足，要找准那些绝大多数消费者都认为是问题的关键点，集中力量进行攻关。”张学斌说，“另外，在许多企业，研发人员很少关注市场，但创维的机制能让他们主动关注市场，因为研发人员的考核是与市场挂钩的。我们衡量研发人员和设计师工作的标准，不是他每年做了多少款产品，而是他帮企业赚了多少钱。” 发现了市场需求，如何在第一时间去满足？创维的做法是，由自己来定义需求，与产业链上的合作伙伴结成战略联盟来联合开发，联合开发出的产品在协议期内只能满足创维的需求，之后才能全面市场化，这在一定程度上保证了创维产品的先进性。 基于彩电产品在家居生活中的重要位置，近年来，创维逐渐摆脱了产品外观模仿外资产品的做法，以参股的方式与一些专业工业设计公司开展合作，并在深圳设立创新研究中心，专营产品设计，不断寻找和开发能运用于彩电产品的流行元素。 而领先的市场能力，则是创维品牌不断提升的重要保证。从2001年开始，创维逐渐建立了完整的市场推广系统，这是一个平行于销售体系的庞大系统，有员工上千人，其主要职责就是在新技术和新产品推出之时，在极短时间内使全国所有售点统一行动，让消费者都看到，都了解。“有些品牌包括外资品牌，通常采用简单降价的方式，因为这样做最省事。但创维已决心不再打价格战了，前些年的血腥搏杀，使创维知道价格战打到头是没有出路的。另外，采用价格推动的方式，企业的赢利能力有限，但要使价格不断提升，除了有好产品，还要让消费者接受并愿意买单。有了领先的技术，再有了强大的市场能力，竞争对手就很难模仿，要想在短期内超越也很困难。”张学斌说。 强！—产业链强势合作 张学斌认为，在整个产业链上，创维是做终端品牌的，这点无法改变。但是，产业链的竞争不是单个企业的竞争，而是企业整合资源的能力的竞争，只有融合产业链上的每个企业，使这些资源高效流畅的运作，才能使创维更具竞争力。 以前，创维与产业链各方的关系都是买卖关系，货比三家，哪家最便宜就买哪家。从2003年开始，这种做法有了变化。“这种做法对短期内降低成本是有效的。在产业链上找走得比较远的伙伴合作建立战略联盟关系，对未来竞争更有利。”张学斌说。在面板领域，创维选的合作伙伴是LGD。2005年至今，这种产品的市场不断波动，但无论遇到何种情况，LGD都会优先满足创维的需求，而创维，无论面对怎样的价格诱惑，也未选择过其他企业的产品。这种合作方式，延伸至创维产品的方方面面。 在营销领域，创维着力加强与下游伙伴的合作，尤其与三四级市场渠道的合作。“外资品牌通过国美、苏宁等强势终端，在一二级城市占有较大的份额。在三四级市场我们更有优势，今年液晶产品的主要增长恰恰来自三四级城市。”张学斌说。
