爱华网员工流失会带走企业巨大的知识、经验、资源等财富，这是无法用成本去衡量的损失。对此，预防比补救更重要。
翰德咨询发布的08年第二季度《翰德季度就业调查报告》中指出，较之于亚洲其他受调查市场，中国的受访者更加注重选人而不是留人。在中国，表示招聘合适人选是最大挑战的受访者比例居亚洲之首，而表示挽留人才是最大挑战的受访者比例却为亚洲最低。
报告背后是诸多企业过高的人员流失率，对于员工流失造成的岗位空缺，企业不得不再次花费高额成本，重新招聘、培训、培养新人，直至其成为能够胜任该企业该岗位要求的合格人员。企业花费了大量的财力和心血，而往往此时，又到了这位员工离去的时候。企业不得不再次进入招聘——培养——流失的恶性循环中。员工的流失会对企业运营造成很大的影响，特别是企业精心培养的一批核心价值员工的流失，更是带走了企业巨大的知识、经验、资源等财富，这是无法用成本去衡量的损失。 本期话题，我们不主要讨论造成企业人员流失的原因，也不详细去论述如何在人力资源方面挽留员工。而是在核心价值员工离职已成为既定事实的情况下，请大家来讨论一下企业领导者该如何尽可能的留住员工在企业工作中产生的巨大的知识价值？如何对可能发生的由于人员流失而造成的知识、经验、资源、方法的流失进行未雨绸缪，防患于未然？ 结合流程，让员工知识“格式化” ——洪中博士谈应对知识流失 本期嘉宾： 洪中博士，1987年留学德国获经济学博士学位，现任IDSScheer中国区总裁（IDSScheer，是一家为全球企业和公共组织提供业务流程管理（BPM）软件、解决方案和服务的著名跨国公司）。 陈蕾：比尔·盖茨说过“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”每个企业都有相对更为重要的核心员工及岗位，每个企业可能又会因其所处的行业及自身情况的不同而对核心员工的界定有所不同。您认为该如何界定核心员工呢？ 洪中：我并不赞成将员工划分为核心与非核心之说，每一个员工对于企业而言都是有价值的，只是在工作岗位上有所差异。如果一定要界定，可以从业务流程的角度去考虑。 根据企业的业务流程，可将企业岗位分为三类： 第一类是管理流程方面的岗位，即管理层面的岗位，如战略、计划、监控等方面等。 第二类是核心流程方面的岗位，这些岗位从客户具体需求出发，从事能够使产品和服务增值的工作。 第三类是支持流程方面的工作岗位。支持流程方面的岗位比较典型的有财务、IT、人事等。 根据这种流程划分，我认为处在核心流程方面的员工可以被称为核心员工。具体到不同的行业、不同的企业，其岗位会有所不同，可能分别为销售、生产、配送等等。无论是劳动密集型企业还是知识密集型企业，都拥有各自的核心流程，其核心流程上的员工也就是该企业的核心员工。 陈蕾：员工的流失会造成企业各种不同的损失，其中离职员工带走的经验、知识、资源等是企业知识财富的流失，这给企业带来的影响主要表现在什么方面？ 洪中：员工离职后岗位的空缺势必会对企业的运转产生一定的影响，特别是比较重要的岗位，空缺的时间越长对企业造成的影响就越大。因此，核心员工离职对企业的影响的第一个方面体现在新旧更替过渡期的长短上。从按流程划分的三类岗位特征来看，支持流程方面的岗位其技能是具有同一性和可复制性的，如HR的专业技能和工作的内容、工作流程本身是相当同质的。同样，无论什么行业、什么企业，其财务工作内容也是相同的。所以说支持流程岗位的员工工作内容的共性很大。工作共性大，其可替代性也相应较强。这类岗位人员离职后，接替其工作的新员工需要适应的时间相对较短。新员工熟悉工作的过渡期短，对企业正常生产运作的影响也就相对较小。 而核心流程方面的员工恰恰是一个反例，不同行业企业的核心业务会有很大的差异性，这类岗位的共性较低，新员工带来的原有经验也许只有30%—40%适用于新的企业，其他的部分员工必须在新企业中从头学起，这就需要一个学习的周期，这个过渡期越长对企业的影响就越大。 核心员工离职对企业的影响的另一个方面体现在寻找替代者的难易程度上。支持流程方面岗位的员工共性大，与企业的匹配度就高。而且一般来讲，支持流程人员的市场供应量也比较充足。因此，企业寻找替代者的时间会相对较短，也较为容易。而核心流程岗位上的员工则不同，其以往的经历、经验与企业所要求的匹配度有限，相应的市场供应也就较少，那么可供企业选择的范围就比较小，企业找到合适的人选就比较难，花费的时间也比较长。 管理流程岗位上员工共性的大小处于支持流程员工和核心流程员工之间。 陈蕾：企业的留人机制、企业文化不尽相同，但再好的机制与文化也不能保证人员百分之百的留任，只要在一个合理的流动比例之内，就是正常的。我们今天讨论的假设前提是核心员工离职已成既定事实，在这样的情况下，企业该如何补救因核心员工离职而造成的经验及知识的流失？ 洪中：最好的补救就是预防。企业要未雨绸缪，不能仓促应急，应该建立机制去长效预防。核心员工带走的经验就是藏在其脑中的隐性知识，预防属于知识管理的范畴。企业要做的是在平时鼓励员工将这种隐性知识输出，并沉淀下来。而这种推动是很难的工作，企业应该想办法将这种共享知识的行为“格式化”，就是将知识共享的行为与员工特别是核心流程员工的业务紧密结合，这就需要流程中的表单来结合知识文档共同实现，因为表单比文档更能“固化”。例如要设计一个新产品，虽然很多设计属于艺术导向，但是可以把设计流程细化，如提交创意草图，提交选料信息等等，将这些都通过表单的方式记录下来，不管是电子形式还是纸制的形式。将工作的关键流程节点的大部分知识沉淀下来，接替岗位的人就可以大致清楚他当时是如何一步步将这个产品设计出来的，这样新员工的过渡期会大大缩短。 仅靠流程表单，还无法将员工的知识全面地沉淀下来，因此要将流程表单的记录与知识管理的文档记录结合起来。表单与文档有很大的区别，表单虽然比文档更能规范员工知识输出的行为，但是没有太大的发挥余地。比如记录产品设计流程的表单，能够反应出用料的选择、用量的多少等具体的指标，但是无法体现设计者之所以选择这个用料的考虑、经验等等，最多有一点备注，而设计者最宝贵的设计思路无法完全从表单看出。而知识管理中强调的文档在具体输出上也具有一定的困难，如许多员工不愿意主动花时间写大篇的文档，文档质量难以把握等等。因此，将表单与知识管理文档二者相结合形成一种新模式，将知识沉淀下来，对知识进行“格式化”。 知识“格式化”的关注重点是企业中知识传递的方式与速度。知识管理要与具体的工作操作相结合，这样知识被沉淀的可能性就越大。知识转移的速度越快越好，企业要在知识转移的速度上下功夫，过渡期越短越好。 陈蕾：知识管理能够将员工头脑里的知识、经验积累起来，通过知识管理软件的平台让更多人得到共享，获得收益。虽然知识管理有其优越性，但在企业实际的实施过程中通常会遇到很多的阻力。在将企业员工的知识、经验沉淀的推动过程，企业面临的最大的困难是什么？ 洪中：如今是IT时代，有许多的知识管理软件非常科学、先进，但是许多企业在推行知识管理的时候遇到很大的阻力，有的企业到最后甚至不了了之。最大的阻力在于无法在企业内部让员工形成一个将知识自觉输出、沉淀的习惯。这种习惯的养成是较为困难的，通常人们习惯形成的原因主要是利益诱导和制度限制。由于利益驱使，人们往往会重复去做，进而形成习惯。而制度则限制人们不得不做，进而形成习惯。如交通规则必须要遵守。 把这两种习惯形成的原因放在企业知识管理上会发现： 第一，员工会认为知识输出对自己并无利益可言，而且认为写文档的过程是一种“麻烦”。因此，他没有利益驱动形成记录文档的习惯。 第二，建立制度需要制定奖惩机制。企业在制定奖惩的时候会有很多困难。在奖励的方面，如果奖励得太少，则起不到作用；而奖励得太多，则又本末倒置。因此，企业在制定奖励的额度上是很难把握的。在罚的方面，企业只能规定对文档输出篇数的限制，这样员工为了不受惩罚，完成任务，难免会用许多没有意义的文档来充数，企业无法有效控制文档输出的质量。且不说企业还要抽调额外的人力和精力对其考核。如何使员工自觉、自愿地将知识沉淀，是企业推行知识管理面临的最大的难题。 陈蕾：在企业知识管理推行上，除了将表单与知识管理文档相结合，把知识固化下来之外，企业还应该做些什么呢？
洪中：在表单和知识管理文档不能解决的那部分，就要通过企业文化去完成。首先在企业中推行一种崇尚知识共享的思想，在企业中形成一种共享的氛围。企业领导者要鼓励和赞美员工的共享行为，使所有人都意识到共享是一种于己于人都有益的事情，让每位员工引以为荣。其次，是鼓励企业中知识共享做的较好的员工积极发布自己的经验和心得，起到带头作用，让其他人在通过体验共享而获益的同时，也体会到输出知识让他人获益的成就感。通过已形成一定习惯的老员工带动新员工，让新员工学习和继承共享文化。一旦形成知识共享的氛围，所有的人都是受益的。此外，虽然奖惩的度不好把握，但是企业还是可以结合自己的实际情况制定出一套知识管理制度来促进企业的知识共享。
