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刘湘明
上个月，我花了整整两天的时间，跟随着采访东软的记者，穿梭于沈阳和大连，旁听每一个采访——从负责人力资源的副总裁，到事业部的员工以及还在软件学院学习的学生。 我希望在这些采访和我的见闻里，能为我一直在思考的一个问题找到些答案——在这种“大规模、高智力”为特点的企业里，如何让众多受过高等教育的员工按时、按质地交付“服务”这个产品？这个话题是如此吸引我，因为我坚信，这个管理难题的背后，隐藏着继续推动中国经济发展的钥匙。 最近由于美元贬值造成的汇率、油价的持续上升，让中国经济面临着极大的升级挑战，我们必须在制造业之外寻找新的增长模式。吴敬琏老先生在《中国增长模式抉择》一书中提到一个非常值得深思的例子——2000年左右，北京市的中关村高科技产业已经发展多年，名声响亮，但是产值寥寥，市政府对此很是苦恼；而2002年底北京市引进韩国现代轿车，用了200天创造了114亿元的相关销售收入，极大地带动了GDP的发展，被媒体称为“北京模式”和“现代奇迹”。但是时间一长，这个奇迹的弊端就显现出来。书中谈到：“在当前汽车工业已经高度机电一体化、轿车成本中电子产品成本占1/3~1/4的情况下，如果北京要成为具有高附加值和高盈利率的轿车生产基地，而不是简单地做装配加工、赚取微薄的加工费，不把中关村富集的人才资源开发出来，充分发挥他们的创业精神和创造才能，是绝不可能做到的。” 1999年开始的高校扩招，现在正在为中国经济的下一步发展提供新的想象空间——大批受到高等教育的人才涌入市场，会不会成为中国经济发展的下一级助推？中国经济能不能继续享受这一轮，或许也是最后一轮的“人口红利”？我们是否可以认为，中国经济未来的走势，将会决定于我们能否管理、利用好这一大批人才？ 以前，我们的制造企业引进国外的技术，使用国外的生产线，按照国外的流程，生产出与国外一样质量的产品，留给中国企业的管理创新空间其实极其有限。而现在，面对服务型企业、创新型企业中成千甚至上万高智力员工，领导者不仅要管理员工的质量和效率，还要管理他们的情绪和感受。同样是高智力人才密集的企业，华为可以用高强度的方式管理自己的员工，可以提倡“垫子文化”（办公室都备有垫子方便加班时倒头便睡）。但是东软这样的服务型企业不行，因为服务型企业的大部分员工要直接面对最终客户，他们和客户之间没有产品和售后服务的双重缓冲，任何情绪波动都会直接影响客户、影响业绩；他们必须保持良好的精神状态和发自内心的激情，才能保证提供的服务满足甚至超越客户的预期。 盛大的CEO陈天桥曾经感慨：“300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”正是这样的思考促使他开始在盛大推行“游戏式管理”的尝试。这种以人为中心的管理将更多地关注员工的兴趣、情绪、动机和感受，不可避免地与一个国家的文化背景、国民性格紧紧地交织在一起，企业领导者的个性、品格和价值观也将成为极重要的因素。几乎可以肯定的是，不同于以往对故纸堆的翻刨，真正中国式的管理创新，必将从大规模的智力密集型企业中产生。 管理大师加里·哈默在他的新书《管理大未来》中谈到，其它类型的创新皆可被迅速模仿，唯有彻底改变组织运营方式和颠覆传统组织模式的管理创新才能赢得持久的竞争优势。对于中国企业来说，这一轮管理创新的挑战，也正是成就真正中国式管理，成就真正世界级企业的大好机会。
