爱华网在一个有限的世界里，灵活的解构和建构是企业发展的关键，哪怕是像京瓷这样独特的企业
□文 龚伟同
绝无仅有地创建两家全球500强企业，又绝无仅有地剃发为僧、遁入空门，这就是日本京瓷公司和日本第二大电信公司KDDI创始人、与松下幸之助等并称日本“经营四圣”的稻盛和夫。稻盛和夫是极富个性的人，而他一手打造的京瓷也明显有别于其他日本企业。独特的个性造就了成功，继续成功却往往需要妥协，而妥协又意味着棱角的消失京瓷不得不有所取舍。 “发展就是不断地建构和解构” 管理学家们一致将京瓷的成功归结为三点，其一是稻盛和夫强大的领剂Γ涠亲吭降钠笠滴幕蚓苎В淙嵌捞氐?ldquo;变形虫”制度。而今稻盛和夫已淡出京瓷的日常管理，但他独创的经营哲学和“变形虫”管理制度依然影响着京瓷。当然，不论是经营哲学还是“变形虫”制度，都随着京瓷的发展而被注入新的元素。 “变形虫”制度是稻盛和夫受松下幸之助的“水库理论”和变形虫的生存机制共同启发而产生的。“水库理论”强调在平时就要为困难时期做好准备，不过，松下幸之助并未指明应如何做准备。而从变形虫身上，稻盛和夫找到了答案。 变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制——“变形虫”制度。稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变形虫”制度基本原理的最佳阐释。 从大的结构来看，京瓷组织设计与其他日本企业并无太大差别，它也设有部、课、系、班等。所不同的是，除此之外，京瓷还有1000多个“变形虫”——一种独立核算单位（或称为利润中心）。“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养管理人才。 京瓷的“变形虫”是一种具有自我管理和自我协调能力的基层单位，主要存在于生产部门和销售部门。组成每个“变形虫”的人数并不固定，最少的只有3个人，而且处在不断变化之中。一般而言，生产部门的“变形虫”平均在30人左右，而销售部门的“变形虫”一般不足30人。“变形虫”之间可以相互调用成员，人员调动可能是永久性的，也可能是临时性的。 “变形妗被岣菪枰┐蟆⒎植鸹蚪馍ⅰ５惫究⒊鲆恢中虏肥保桓鲂碌摹氨湫纬妗本突嵋虼顺闪ⅲ靡陨弥植罚碌南邸氨湫纬妗币不嵯嘤Τ闪ⅰＳ惺保掣錾鞒讨械哪骋徊蕉伎赡鼙环殖梢桓觥氨湫纬妗保欢鄙桃祷岵桓创嬖谑保喙氐摹氨湫纬妗本突岜唤馍ⅰＵ庵至榛钚栽銮苛司┐捎Χ曰肪潮浠哪芰Α?lt;BR> 通过“变形虫”制度创造出一种有利于员工充分发挥积极性的环境，也是稻盛和夫的首要初衷。“变形虫”是一种扁平的组织。在这样的组织中，头衔和资历都不是权力的基础。现在，尽管京瓷已是一家全球公司，但它仍有意地将每个“变形虫”的人数控制在200人以内。 每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。在京瓷，每个“变形虫”都要计算出原料的采购费、设备折旧费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润计算出单位时间附加值。每个“变形虫”采购半成品的费用都按市场价格计算，向下一个“变形虫”卖出半成品时也是按照市场价格。 这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变形虫”的运作、组织和成败负责。 “变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况。京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负鹑耍顾悄芗笆绷私庾约旱墓ぷ鞒尚В⒕荽瞬欢系髡Ｔ谡飧龉讨校判愕摹氨湫纬妗备涸鹑撕统稍被岬玫教岚危嘌怼?lt;BR> 在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会变成无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之间出现矛盾，他们就要进行讨论协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。 法国著名种群遗传学家和人口学家阿尔贝·雅卡尔提出，人类已经进入“有限世界”时代，我们的世界已不再是一个无限的世界。在这样的世界里，对于企业来说，灵活的解构和建构就显得异常重要，就像稻盛和夫所理解的那样。 “变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想。在基层的组织形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷的一大竞争优势。这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。尽管如此，京瓷并没有故步自封，它也在吸纳其他管理制度的优点，为我所用。2007年底，京瓷美国公司宣布任命大卫·赫斯特为负责质量保证和供应链管理的副总裁。这是一个新设立的职务。赫斯特2000年加入京瓷，是精益六西格玛黑带。一些分析师认为，重用赫斯特表明京瓷有意全力实施精益六西格玛。 在大的管理结构方面，京瓷也在不断进行调整。京瓷集团包括母公司京瓷公司以及约180多个子公司和10个左右的关联企业。在全球范围内，京瓷实行的是类似于矩阵的结构，责权按照不同地区和不同产品部门进行划分。这种结构有其优点，但由于在做出决定时通常要由两名经理达成一致，因此可能会导致决策缓慢和复杂化、责任重叠不清以及资源浪费。 2008年1月30日，京瓷宣布退出中国手机市场，并于3月底解散它与振华科技的合资公司京瓷振华通信设备公司。而当初进入中国手机市场时，时任京瓷社长的西口泰夫曾宣称，要占领中国20%的CDMA手机市场。京瓷之所以会在中国手机市场遭到挫折，与这种结构有一定关系。 在北美地区，京瓷已采取某些措施，纠正矩阵结构的内在缺陷。目前，京瓷在北美市场的业务由位于美国圣迭戈的京瓷国际公司统管。京瓷进入北美市场的时间很早，而且与多数日本企业相比，其国际化战略也有自己的特色。早在1979年，京瓷就在北美推行了“全球本土化”战略。1986年，稻盛和夫任命美国人罗德尼·兰索恩担任京瓷国际公司总裁，罗德尼·兰索恩因此成为首位在日本子公司中担任总裁的美国人。当时，京瓷在北美实行的是一种被称为“双重检查”的制度，即京瓷北美公司总裁负责行政、财务、法律和公司对外沟通等管理事务，各业务部门除了要听命于他之外，同时还要受日本总部的产品经理领导。这种制度虽然起到了双保险的作用，但也导致京瓷与市场的距离过大。几年前，京瓷不得不进行相应调整，任命本土人担任与所在市场相关的产品经理。 最高管理层也进行了重大的调整。从2006年4月起，京瓷实行新的管理制度，停止首席执行官、首席财务官和首席运营官的职务称号，明确规定社长（总裁）和执行官（ExecutiveOfficer）全权负责集团的管理以及战略的实施，会长和副会长主要担负支持管理执行的角色。京瓷声称，此举是为了加快决策速度。 与现实碰撞中的稻盛哲学 稻盛和夫深信，一个人只有怀着强烈而持久的愿望才能达至成功。当年正是这种内在的驱动力促使他不顾“公司走狗”的骂名，在一个破落公司日以继夜地进行技术开发，也正是这种异乎寻常强大的力量，支持他把一个要钱没钱要人没人的小厂不断发展起来。但并非所有人都具有他这种精神动力。一次偶然的员工集体辞职威胁使他不得不深思作为企业重要资产的员工的地位和角色。 毫无疑问，稻盛和夫受到了松下幸之助的影响。所不同的是，稻盛和夫更进一步地提出，企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。他说：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。”这种哲学曾塑造了京瓷员工极其强烈的归属感，许多员工甚至选择死后葬在京瓷的公司墓地里，并在墓碑上写着“为那些永生不愿离开京瓷的人”。这种“生做京瓷人死做京瓷鬼”的现象在企业界极为罕见。 但是，在稻盛和夫退出后，也有人不免怀疑，他的哲学在京瓷还能持续多久？而且，在京瓷不断全球化的过程中，稻盛经营哲学与现实的碰撞也在所难免。2001年，京资公司宣布裁员1万人，约占当时京瓷员工总数的20%。此举获得了投资者的认同，但也让相当一部分员工在心里对“稻盛哲学”打了一个问号。 为了使稻盛哲学能得到继承和发扬，使员工深刻理解京瓷的文化，京瓷可谓煞费苦心。在京瓷全球各家子公司，人们能一遍遍看到稻盛和夫的口号——敬天爱人。京瓷把稻盛和夫思想编成小蓝本，翻译成汉语、英语、葡萄牙语和西班牙语等语种，供海外员工学习。早上开始工作之前，员工们要拿出小蓝本，抽取某些内容诵读。有时，他们还要就此进行10分钟以内的简短讨论。京瓷还设立了不同层次的培训班，根据员工的不同职责对他们进行有针对性的稻盛哲学培训，新员工必须在一个为期2周的企业哲学学习课程考试中及格才能开始工作。日本一些分析师认为，这种强大的哲学能使员工得到愉快，让京瓷可以比其他公司付更低的工资。在某些地方，京资员工的工资比同类公司低20%左右。 然而，连稻盛和夫本人也非常清楚地意识到，思想是易于变化的。即使是以信仰维系的宗教组织，也会掺杂着世俗的利益关系，而利益有时会超过信仰的力量。在企业中维持精神影响力的难度可想而知，京瓷必须理智地看清，哪些是应该坚持的，哪些是需要做出妥协的。 京瓷在北美的经历无疑证实了这一点。那里的京瓷国际公司企业文化已演变为一种混合形态。在日本，京瓷员工们每天早上要开例常会议，然后做早操；但在京瓷国际，此类做法已经停止，因为美国员工感到很难适应，有的员工甚至产生被军事化管理的感觉。京瓷美国公司已将早操简化为10个动作，也就是伸伸腿弯弯腰之类的动作。在墨西哥西北部的提华纳，京瓷员工以前也曾做早操，但最终也放弃了。当地人路过时，看到京瓷员工做早操都会指指点点，这让京瓷在墨西哥的员工感到非常难堪。
稻盛和夫提倡工人和管理人员之间的平等主义。因此，在日本京瓷实行的是开放式办公，但在北美尤其是墨西哥，这个做法未能坚持下去，因为当地员工觉得拥有自己单独的办公室是地位的象征。 不断妥协的同时，京瓷还在坚守着其最高哲学。京瓷至今仍强调，要为所有员工提供物质和精神发展方面的机会，并通过全体员工的共同努力，为社会和人类的进步做出贡献。但现在京瓷的全球员工数量已达68000人。一个如此笼统的高远目标能否将众多不同种族、不同文化背景、不同宗教信仰的员工捏合在一起，恐怕不是依靠某些仪式感的东西能够完成的。
