爱华网文/特约记者 李靖
品牌的本质不在于正面或负面报道有多少，而是要通过聚焦占据某一个品类的消费者心智。 全球营销界从来不缺少理论。但大浪淘沙，其中的经典则如一条条生生不息的河流，在不断延伸和演进。营销理论中若论经典，除了“4P”，当属“定位理论”。但是“定位之父”艾·里斯并没有让“定位理论”仅仅成为经典，而是一直在扩大它的实践范围，也不断针对新的情况予以发展。 在今年6月“里斯08中国行”活动中，《中外管理》针对中国企业面临的营销困惑，就消费者心智资源能否量化，消费者心智变化时企业的品牌应对策略，母品牌与子品牌关系的处理，以及中国营销人很关注，但是看起来与定位理论格格不入的英国维珍集团案例等问题，对艾·里斯及其继承人劳拉·里斯进行了独家专访。 越聚焦，品牌溢价越大 《中外管理》：提起定位的概念有很多人知道。但是您曾表示：许多人对定位的理解是错误的。您认为最典型的错误理解是什么？对定位进行正确理解的关键在哪里？ 艾·里斯：一般人会认为，定位就是大家坐在一起，从企业出发谈一下未来要做什么。但是定位的要义不在于从企业自己出发而是从消费者的心智出发，这是两个截然不同的战略思考方向。 我们第一件事是关注消费者心智中还有什么没有被填补的空白，当你在消费者心智中找到它的时候,才是你获利的机会；第二件事是去首先占领这个空白。 不是说企业一定要发明一个什么产品，只要能够填补一个消费者心智中的空白，成为这一品类的第一就可以，哪怕这个产品其他企业已经有了。
比如：iPod是MP3领域的第一品牌，但是第一个推出高容量MP3播放器的并不是iPod，而是新加坡的创新科技。但它的产品没占领消费者心智，这就是iPod在品牌上的机会。 《中外管理》：您提到有些企业销售额是上升的，但是盈利却是下降的，企业怎样做才能获得更多的品牌溢价？ 艾·里斯：品牌聚焦的范围越小，则品牌溢价越大。品牌越聚焦才能越强势，使产品以更高的价格出售。总的来说是这样的，但也要看品牌所聚焦的产品品类情况，品类不能处在一个下降的通道，比如：柯达在散装胶卷领域曾经非常专注，但这个品类在逐渐被替代。 劳拉·里斯：中国有句古话：“鱼和熊掌不可兼得”。如果一个品牌什么都想做的话，盈利就会降低。反之，聚焦会使品牌更强大。 心智资源：量化？直觉？ 《中外管理》：既然要通过消费者的心智状态来做品牌的战略决策，那么消费者的心智资源是否可以量化？有什么调查企业在消费者心智空间中面临机会的方法？有案例吗？ 艾·里斯：当然方法是很多的，比如：研究市场上的竞争，发现竞争中的空白点，然后进行品牌聚焦。但是市场调查会有这样一个问题，比如：互联网发展之前，你问消费者需要互联网服务吗？他们往往回答不需要，消费者有时候还说不出新品类的名字。如果仅凭调查的话，企业往往会发现这个市场不存在，这是市场调查的问题所在。所以不要迷信调查的结论。 判断一个新品类的前景，更多时候靠的是直觉，营销是一门艺术。其实找一个心智的空白不是问题，往往取决于你发现问题的能力。你常常要把自己放在消费者的角色上去感知新品类，而不是把自己放在企业的角色上。 新品类推出后，往往要创造它在消费者中的需求。比如：红牛早期在创造能量饮料的过程里，市场增长得很慢，一共用了九年时间建立这个品类。但是其它大的饮料品牌在这九年里没有推出同品类饮料。没有推出的原因，是它们觉得这个市场太小了。当发现红牛大举成功的时候，它们才判断出这个市场是很大的，但那个时候已经很晚了，红牛已经占据了品类中品牌领导者地位。 营销最大的挑战，就是要说服企业在市场还不明显的时候推出产品。 《中外管理》：消费者心智状况会不会发生变化？企业品牌应该如何调整以适应这种变化？ 劳拉·里斯：比如说柯达这个品牌，它是胶卷领域的第一品牌，在全球是一个很强大的品牌。但是随着人们普遍改用数码相机，柯达面临着很严重的消费者心智变化问题。他们面临这样一个选择：柯达或者去挽救他们的公司，或者挽救他们的品牌。 如果选择挽救公司，战略就是仍然让柯达品牌做胶片市场，如果胶片市场最后被数码相机所取代，就让这个柯达品牌消亡吧。但是，公司可以利用原有资源和积累，及早推出第二个新品牌向数码相机领域的领导地位发起主攻。 如果选择挽救柯达品牌，而且没有意识到品牌在品类中的作用，那就是把柯达这个胶片品牌名称引入到数码领域，而不是用新品牌来攻占数码市场，这也是柯达实际上所做的事情。但是这种应对办法是不好的。我们看它们现在是怎样的一个状况？柯达在1995年到2000年销售额是873亿美元，而净收入67亿美元，净收益率是7.7%。2001年到2006年销售额达到804亿美金，但却亏损2.96亿美元。 中小企业的“大”，来自“小” 《中外管理》：虽然您经常用大企业举例子，但是我认为中小企业作为开创新品类的主力军，定位理论对它们是非常有价值的。它们如何借助定位理论成为市场上新的生长点？ 艾·里斯：举一个很明显的例子。在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是“棒！约翰”(PapaJohn’s)，这个公司原来非常小，但它曾经以小搏大包抄了必胜客。 他们是如何包抄必胜客的呢？我们接手为“棒！约翰”做咨询时，它不但规模小，还有更大的问题。 这家比萨店就像小杂货店一样，没有任何经营重点。但我们从它制作比萨的独特方法中看到了未来：“棒！约翰”的比萨有一个复杂而奢侈的制作流程，实际上这可以用一个定位来统领战略，那就是——最高级的比萨。“最高级的比萨”能使“棒！约翰”的运营活动找到一个战略核心。 当然更重要的取舍在于，公司将其他的食品舍弃，而集中在高级比萨上，并且以市场的领导品牌必胜客为比照，强调“更好的原料，更好的比萨”。在“棒！约翰”的广告上，充分利用了约翰曾经是必胜客创始人的故事，让他在广告上说，自己发明了一种“更好的比萨”，所以就离开必胜客而创建了“棒！约翰”。这让必胜客很恼火，但效果非常可观。 中小企业做大的关键，是要找到自己品牌的战略核心。要做大，就要通过战略核心从小做起。 没必要借势母品牌 《中外管理》：既然谈到老企业推出新品牌的问题，那么咱们探讨一下母品牌和子品牌的关系如何处理吧。这也是很多企业所困惑的事情，因为母品牌已经有了不少积累，那么推出子品牌的过程里，是否需要借势？ 劳拉·里斯：为什么有的子品牌沿用母品牌的名字还能做得不错，是因为它进入的这个领域竞争还不激烈。竞争不激烈的时候，也许母品牌有用。但是竞争一旦激烈起来，这种品牌延伸就会面临专家级品牌的挑战，这种借势就将会是个错误。 《中外管理》：子品牌初创的时候能否一定程度利用母品牌，然后做到一个时期之后剥离开？ 劳拉·里斯：如果子品牌还是沿续母品牌名字的话，作为一个产品来说，会让消费者心智中引起一定的混淆。举雷克萨斯汽车的例子，雷克萨斯会用母品牌丰田的渠道、公关，但是对消费者来说，雷克萨斯与丰田是没有直接联系的一个品牌。如果名称上一开始就借势丰田品牌，那么以后“剥离”的时候工作会更麻烦，还不如一开始就用另一个新品牌。一般来说，以母品牌作名字的子品牌，不会让子品牌成为一个很强大的品牌，因为你一直会在母品牌品类的影响下。而子品牌是要开拓新品类的，为它所付出的成本是值得的。 维珍，不可效仿的另类 《中外管理》：英国维珍集团是中国营销教科书中常提到的一个案例，涉及二百多个行业，每个行业维珍集团都做到了四五名，似乎这个企业活得也不错。用定位理论，如何看这个企业？ 艾·里斯：维珍是个很独特的案例。维珍成功的一个重要因素在于布兰森本人，他本人就是品牌，他很独特，可以为PR（公关）做任何事情。我们都知道PR的力量是很强大的，实际上维珍是布兰森的个人品牌。 另外，布兰森的一些做法也是符合定位理论的。他的形象是对英国人传统老成持重形象的一个颠覆，通过“对着干”找到了建立自己品牌的空间。他起步阶段做的企业也是在与领导品牌“对着干”，比如：维珍航空就与传统航空公司做法相反。还有他进入的石油行业，因为每个石油公司都在赚钱，这就是一个很赚钱的行业，所以赚钱与否与品牌策略关系并不大。反过来看，维珍进入的很多行业其实做得很差。 所以即使维珍这个企业在品牌运营上有违背规律之处，但是就好比赌场上也有赢家一样，我们不能指望靠赌博来赢，还是要遵从大的规律。 不要被负面报道吓倒 《中外管理》：强势文化国家的品牌进入弱势文化的国家总是相对容易的，但是弱势文化国家的品牌进入强势文化国家，品牌战略上有什么应该注意的地方？该如何做效果能够更好？ 艾·里斯：我不认为弱势文化国家的品牌进入强势文化国家要困难，很多成功的品牌也不一定都来自很强势文化的国家。如果能聚焦在品类开拓上的话，获得成功并没有特别的困难。 《中外管理》：比如说，中国制造在欧美市场上近年来负面形象相对多一些，那么面对欧美消费者，怎么做能有更多的正面影响？ 艾·里斯：品牌问题的本质不在于它的正面或负面报道有多少，而是要通过聚焦占据某一个品类的消费者心智。比如：在美国，一提到手提电脑没有人会想到联想，因为它不聚焦，而人们会提到惠普、戴尔，不在于正面报道有多少。除非联想缩小产品的焦点，否则永远成为不了美国的强势品牌。 品牌之外的功夫 《中外管理》：中国有句古话叫做“功夫在诗外”，做品牌定位有什么品牌之外的功夫？ 艾·里斯：品牌定位之后，要从PR（公关）开始做起，PR是开路先锋，它会让别人都谈你这个品牌。比如：要有中国企业在美国推出中国茶的品牌，那么打电话给媒体的记者，记者一定会觉得这是一个很值得报道的东西。如果一个越南企业对媒体说，我有一个茶品牌要在美国推出，记者一定说我为什么要报道这个事？ 另外还有渠道等等问题，可以通过渠道的选择和一些特殊做法，强化品牌特色，包括：包装、品牌代言人的选择，都要在定位的统领下。 《中外管理》：里斯先生很多著作产生过轰动效应，目前有什么新书在写？ 艾·里斯：我的下本书主题是——营销人和管理人之间的战争，将在明年2月份出版。这是一个很有价值的话题。
