爱华网享誉管理学界的大师，不但有来自大学和研究机构的学者，而且有来自企业经营一线的高管。从商海中摸爬滚打拼搏出来的人，一旦形成自己的理论，往往是具有真知灼见的经典。
享誉管理学界的大师，不但有来自大学和研究机构的学者，而且有来自企业经营一线的高管。从商海中摸爬滚打拼搏出来的人，一旦形成自己的理论，往往是具有真知灼见的经典。斯隆就是这样一位来自实践的管理大师。他不是组织理论学者，但他设计的“事业部制”却成为管理学界的组织典范；他没有专门研究战略，但由他制定的通用汽车公司竞争战略可以与迈克尔·波特的精心设计媲美；他没有在决策方面发表任何文章，但他的决策方式无疑比抽象的理论更能经受住实践的考验；他不是心理学家，但他的用人方法和激励方法却为人力资源开发提供了绝好的案例。斯隆为管理学做出的贡献，不是书斋里的逻辑推论，而是实实在在的经验升华。斯隆的管理思想，与德鲁克殊途同归。所不同处在于斯隆是实干型的，而德鲁克是反思型的。
从斯隆主宰通用汽车公司开始，美国的企业完成了真正意义上的“经理革命”。通用超越福特，不仅是汽车业的市场占有变化，而且是管理学发展的实践标志，这一事件意味着“企业主”让位于“经理人”。照亮世界的经济聚光灯，由“某某大王”为核心的创业传奇，转移到了以“某某总裁”为核心的公司治理结构上。在这一意义上，斯隆的贡献是划时代的。对于现今的经理人来说，斯隆在各方面无疑是一个接近完美的楷模。 从麻省到通用：斯隆的生平轨迹 在美国的企业经理人中，小艾尔弗雷德·斯隆(AlfredPritchardSloanJR.，1875-1966)的名声，可以说如雷贯耳。他的名字，与通用汽车公司(GeneralMotorsCorporation)紧密联系在一起。在他的领导下(1923年－1956年)，通用公司实现了腾飞，从濒临破产一跃成为美国乃至世界最大的企业之一。1921年斯隆加盟通用的初期，通用汽车在美国汽车市场的占有率为12%，到1937年，通用汽车的市场占有率已经上升到了43%，同期福特汽车公司(FordMotorCompany)的市场占有率却从60%下降到了22%。如果说，斯隆仅仅是一个杰出的经理人，那么，无论他的商业经营成就有多么辉煌，也不过是一个实践者而已。然而，斯隆的贡献绝不止于经营实践，他从实践中提炼出来的经营理念和经营方式，在管理学的殿堂里占据了应有的位置。2004年美国《商业周刊》的75周年纪念刊，将斯隆与杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人并列为20世纪“最伟大的创新人”。尤其是斯隆创立的“事业部制”组织结构、具有深厚内涵的决策模式和用人之道，已经在管理学发展史上留下了浓墨重彩的一章。 1875年5月23日，斯隆出生于美国康涅狄格州纽黑文市(NewHaven)的一个比较富裕的家庭。这个家庭始终与新教的卫理公会保持着密切的联系。卫理公会的教义主张个人的自由选择，重视社会改良，关心社会下层民众。按照韦伯的论断，资本主义就诞生在这些教友中间。小斯隆的外祖父是卫理公会的一名牧师，一直兢兢业业地恪守神职。他的父亲老斯隆，在晚年也把自己的全部精力都用在教会事务上，并为教会筹集了大量捐款。从斯隆后来的学习生涯、政治主张乃至管理理念中，都可以看出卫理公会对斯隆的深远影响，德鲁克在《旁观者》(AdventuresofaBystander)一书中，也强调斯隆是一位“清教徒式的人物”。 斯隆的父亲是一名比较成功的商人，经营着班尼特－斯隆公司，从事茶叶、咖啡和雪茄的批发业务，是那种典型的靠自我奋斗成长起来的中产阶级。他的家庭不算巨富，但足以让孩子们在接受当时较好的教育。在这种家庭环境中成长起来的斯隆，从小就兼有新教徒成为上帝选民的情怀和商人擅长计算的经营头脑，具备了追寻美国梦的“新教伦理”和“资本主义精神”。 1885年，11岁的斯隆随父母搬到了纽约市布鲁克林区(Brooklyn)居住。纽约不仅是美国东北部的经济中心，也是北大西洋沿岸乃至整个世界最重要的大型城市。在这里，既有日进斗金的工商巨头、翻云覆雨的金融大鳄，又有学富五车的学者教授、风流倜傥的艺术人士。由于华尔街和百老汇大街的存在，斯隆居住的布鲁克林区，成了纽约市名副其实的心脏地带。在这种多元社会中，斯隆从小就懂得了多元共存的道理——不损害个人的自由，是多元化的前提。 同大多数伙伴不同，小时候的斯隆并不是一个特别爱玩的孩子，他更愿意一个人静静地读书，渴望着自己快快长大，以便能够在自由社会中大展身手。十几岁的时候，他就确定了自己的志向，即成为一名工程师。他在家搬到布鲁克林后不久，就上了布鲁克林综合技术学院，学习机械学。1891年，17岁的斯隆通过了哥伦比亚大学(ColumbiaUniversity)采矿学院的入学考试，但是由于年龄太小，未被录取。无奈之下，他考入了对年龄没有限制的麻省理工学院(MassachusettsInstituteofTechnology)。 麻省理工学院是全美著名的“科技学校”，其课程难度和学生的作业训练是有名的。据说，在巨大的压力下，麻省理工学院的学生只能在学习、交友和睡眠三者之中选其二，大多数学生都聪明地放弃了睡眠，但是这也导致多数学生染上了“咖啡瘾”。麻省理工学院对学生的要求非常严格，毕业已属不易，拿高分更是难上加难。 戴维·法伯(DavidHarber)在《斯隆规则》一书中称，斯隆把他的大学看做是职业生涯的训练场，而不是自我发现的探索和玩耍交友的乐园。他立志用三年时间学完大学四年的课程，争取能够提前一年毕业。大约半个世纪后，斯隆回忆起这段学习时光，仍难掩自豪之情，说：“我是个极其用功的学生。为了提前一年，也就是跟1895届的学生一起毕业，我利用每一分钟可能的时间来学习。”在麻省的三年中，他不仅掌握了必需的技能，还遇到了他未来的妻子艾琳·杰克逊。功夫不负有心人，1895年，20岁的斯隆以优异的成绩从麻省理工学院毕业，获得电子工程学士学位，其中热力学获得了98分的学期平均分，微积分甚至取得了满分100分，斯隆一生都以此为荣。但他的文学和历史成绩就差得多。他自己后来也承认，在麻省接受的是非常狭隘的技术教育。这种明显的偏科，对斯隆后来的性格和为人产生了重大影响。 斯隆求学的年代，正是资本主义企业在美国高歌猛进的时期。19世纪末20世纪初，随着美国国内交通和通讯革命的完成，涌现出一大批敢为天下先的企业家。“钢铁大王卡内基”、“石油大王洛克菲勒”、“汽车大王福特”是其中的杰出代表，他们敢于挑战传统观念，勇于破除旧体制，在很大程度上改变了美国乃至全世界的面貌。 在刚刚兴起的大企业中，管理人员多数是工程师出身，他们大多是由学徒一步一步爬上来的，拥有丰富的实干经验，却没有高学历。直到第二次世界大战时，通用汽车公司内部强调的仍然是实干经验，而非学历。有一件事就可以反映出当时的这种风气。1943年德鲁克在通用进行咨询研究时，找不到公司副总布莱德利的资料，原因很简单—布莱德利是密歇根大学的博士，而且还在那里当过教师，所以不愿让人知道他的高学历。在当时的工商业领袖眼里，博士都是练的嘴皮功夫和纸上谈兵。在这种背景下，斯隆虽然身为著名大学的高才生，毕业之后却找不到工作，这一度令斯隆非常苦恼。 经过几个月的彷徨，斯隆进入了一个很小的公司—海厄特滚珠轴承公司(HyattRollerBearingsCompany)。当时这家公司只有大约25名雇员，每个月的业务收入不超过2000美元。斯隆一来就身兼数职：办公室科员、绘图员、销售员、总经理助理，每个月只有50美元左右的报酬。1897年，斯隆从不景气的海厄特滚珠轴承公司辞职，进入致力于制冷新发明的“清洁电冰箱公司”，负责设计循环系统和推销。基于对新发明的制冷机器应用前景的乐观估计，1898年9月28日，斯隆与艾琳·杰克逊喜结连理。遗憾的是，“清洁电冰箱公司”并没有像斯隆的预期那样迅速发展，而是在他们婚后不久就破产了。 困难之际，老斯隆用5000美元买下了一直亏损的海厄特滚珠轴承公司，并委任小斯隆为总经理。由此，斯隆从改造轴承的生产技术入手，正式开始了自己的创业历程。此后十多年的海厄特公司经营实践，为斯隆奠定了大展宏图的基础。面对原本经营无方的公司，斯隆充分发扬自己在麻省形成的严谨细密的作风，彻底改造生产流程，提高精度，降低成本，使公司的产品有了稳定的客户。连续数年，他从不度假，几乎把自己的一切都交给了公司。以至于在后来谈到自己的妻子时，从来都十分注意控制感情的他，竟然流露出歉意和内疚。正是这种努力，使斯隆抓住了机遇。老斯隆的5000美元投资，得到了丰厚的回报。 随着汽车工业的迅速崛起，斯隆将海厄特公司的业务转向了汽车轴承生产，成为几家汽车公司的主要零件供应商。对于此时的形势，斯隆是这样描述的：“我们的业务是如此之好，以至于我们面临的问题变成了我们应该以多快的速度扩大产量才能跟得上汽车业迅猛增长的步伐。”许多人在迅猛变化的市场面前，都感叹机遇的重要性。但是切不可忘记，即使在汽车工业以令人惊诧的速度扩展时，在泥潭中挣扎和破产的汽车企业也数不胜数。如果不能形成自身的优势，再好的机遇也是枉然。斯隆的这一经历告诉我们，没有海厄特阶段的艰苦磨炼，就没有通用阶段的经营巨人。 汽车业是一个综合性的产业，需要各行各业的技术和知识。在当时市场条件下，各大汽车厂商纷纷实行纵向一体化的扩张战略，企图控制零部件和原材料的供应，从而降低风险，保持业务稳定。20世纪的第一个十年中间，斯隆领导的海厄特轴承公司已经成为了福特公司和通用公司不可缺少的零部件供应商。1916年，斯隆以1350万美元的价格将海厄特轴承公司卖给了杜兰特创建的联合汽车有限公司(UnitedMotorsCorporation)，并且出任联合汽车公司总裁。这一变化，对斯隆本人至关重要，它意味着，斯隆的身份由所有者式的经理人，变成了真正意义上的职业经理人。联合汽车公司给了斯隆更大的施展空间，为日后参与通用汽车公司的高层管理奠定了基础。 1917年10月13日，通用汽车有限公司(GeneralMotorsCorporation)正式组建，1918年，斯隆领导的联合汽车公司并入通用汽车有限公司，他改任通用汽车公司的副总裁。尽管他还是公司的一名主要股东，但这时的斯隆，已经转换了思考问题的角度，开始从组织体系上观察当时的公司经营。通过对通用公司的认真调查和研究，斯隆向杜兰特(当时通用汽车公司的总裁)提交了改革性的《组织研究》报告。在这份报告中，他针对公司快速收购合并所形成的分支机构各自为政的弊端，对公司的组织结构提出了具体的改革措施—建立事业部制(即联邦分权制)。斯隆认为，只有在事业部制下，才能既不损害各事业部的经营积极性又不损害公司的整体利益。在这种体制中，既有各事业部的经营自主权，又有公司总部的统一政策和财务控制。两者各负其责，作为一个整体的通用汽车公司得以有效运作。 斯隆主张建立的事业部制，就像是一部设计完美的机器，处处体现着设计者一丝不苟的精神和缜密的思维特征。正如著名的企业史学者钱德勒在《战略与结构》一书中指出的，“对系统化和明确地界定组织关系显示出极大兴趣的经理，大都受过工程方面的训练。皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆……都是从麻省理工学院毕业的。”但是，热衷于并购和扩张，在决策上率意而行的杜兰特，与斯隆的风格迥然不同。他的经营依赖于灵感、直觉和冒险，在蒸蒸日上的辉煌中，杜兰特看不到庞大的公司内部那种一团乱麻景象，忽视了正在涌动的潜在危机。斯隆的建议没有得到杜兰特的重视。然而，当时的董事长皮埃尔·杜邦，却对斯隆的报告很感兴趣。 1920年，通用汽车公司遭遇严重财务困难，总裁杜兰特辞职，由皮埃尔·杜邦继任。杜邦在斯隆的辅佐下，领导通用汽车公司展开了大刀阔斧的改革。斯隆在《组织研究》中的主张，除了小部分的改动，几乎被全盘采纳。这样，通用汽车公司的事业部制开始形成。1923年，通用汽车公司走出了危机，随后总裁皮埃尔·杜邦辞职，在众望所归中，1923年5月10日，斯隆继任通用汽车公司第8任总裁。由此开始，通用汽车进入了斯隆时代。 上任之后，斯隆为了加强公司总部的政策制定能力，设立了多个总部委员会、顾问组和政策组，对各事业部进行政策方面的指导，协调事业部与公司总部在政策方面的立场。经过长期努力，到1937年，随着通用汽车公司各政策组的建立，斯隆在《组织研究》中设想的组织结构—事业部制终于构建完毕。需要特别指出的是，斯隆的目的绝非是为了创建一个中央集权的组织结构，而是为了实现“基于协调和控制的分权管理”。 随着通用汽车公司组织结构的逐渐完善，斯隆的主要精力也转移到维护现有结构的有效运行方面。在他看来，结构是载体，更重要的是组织中的“人”。 德鲁克在《旁观者》一书中记载了一次著名的对话。有一次，公司高层主管花了好几个小时讨论一个零件小部门的基层岗位人员任命问题。德鲁克感到不解，问道：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”斯隆回答说：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？……如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲功夫。” 然而，一旦决定由谁来担任某个职务，斯隆决不会再去干预其行使职权。在斯隆的观念中，不论是公司的组织结构还是公司的各项政策，都以维护各事业部首席执行官独立行使职权为前提。只有以此为基础形成的一致，才能给公司带来最大的利益。 进行组织结构变革的同时，通用汽车公司的市场战略也进行了大幅度调整。 早在1921年前后，斯隆任通用汽车公司执行副总裁时，就提出了多条产品线共存的战略。这些共存的汽车产品线，由低到高分为五个不同的价位，可以适应不同收入水平的消费者需求，能够最大限度地扩大通用汽车的市场覆盖面，提高市场占有率。该战略与亨利·福特的产品战略是截然不同的，20世纪20年代，福特仍然沉浸在T型车的巨大成功带来的荣耀中，依旧执著于生产最低价位的T型车。在提出产品线战略后不久，又一个机遇摆在了通用汽车公司面前—封闭车身。此外，大众消费时代的到来，消费者的心理发生了很大变化，人们要求汽车不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。针对汽车市场的明显变化，斯隆抓住机遇使通用实现了腾飞。1937年，通用汽车公司已经从经济大萧条中恢复，而福特公司却亏损约两亿美元，已经到了破产的边缘。 斯隆虽然拥有巨大的财富，然而，在担任通用汽车公司总裁之前，他几乎从来没有在公众面前亮过相。20世纪20年代后期，通用汽车公司已经成为当时美国最大的民营公司之一，其发展势必与国家的经济、政治形势息息相关。基于这种认识，斯隆开始逐步改变自己远离政治的立场，试图利用自己掌握的巨大财富，影响政府各方面的政策，维护通用汽车公司的形象和利益，维护自由企业制度。 1929年的经济大萧条不期而至，对整个西方世界造成了巨大的震动。工厂、银行大量倒闭，失业率居高不下，社会动荡不安。在严峻的形势下，德国、日本走上了法西斯主义的道路，美国国内则掀起了轰轰烈烈的工会运动和“罗斯福新政”。面对艰难的形势，斯隆并没有囿于原有的经济社会观点，他支持对社会进行适度的改革，以尽快走出危机。然而，当他认识到“罗斯福新政”的支持者试图干预企业内部管理、破坏自由企业制度的时候，他便与新政分道扬镳了。1934年，斯隆发起成立了“美国自由联盟”(LibertyLeague)，反对罗斯福总统的劳工和农业政策。同年，担任新成立的“全国工业信息委员会”(NIIC)首任主席。在他的领导下，全国工业信息委员会在美国展开了声势浩大的宣传活动，试图影响公众舆论，“教会美国人民如何再一次像美国人那样思考”。1936年，罗斯福总统寻求连任时，斯隆坚定地站在反对者一方，并为共和党候选人阿尔夫·兰登(AlfredMossmanLandon)筹集了大量政治捐款，然而，罗斯福依旧以压倒性的优势当选总统。 罗斯福的再次当选，令斯隆大失所望，他试图把政治抛在脑后，专心于通用汽车公司的内部管理。然而，1936年12月30日开始的通用汽车公司工人静坐示威，使斯隆不得不再次回到公众视野。罢工工人占领了通用汽车公司的一些重要工厂，要求“集体讨价还价”的权力，并与前来维持秩序的警察发生了严重冲突。斯隆坚决拒绝工人们的要求，并在全国各大媒体广为宣传。但公众舆论以及政府明显地站在工会一边，对斯隆展开了十分尖刻甚至“恶毒”的攻击。经过几个回合的艰难谈判，1937年2月11日，通用汽车公司与罢工工人签署协议，满足了工人们的大多数要求，结束了这次静坐罢工。 政治以及公众舆论方面的失利，并没有打倒斯隆，相反，使他更加坚定了自己的信念。即利用自己的才能和财富，使美国人认识到，不是政府，而是现代自由企业制度最大程度地提高了美国人民的生活水平；以通用汽车公司为代表的私营企业，是美利坚的崛起之源。 斯隆一方面信奉自由企业制度，反对给企业增加过多的公众责任，另一方面又坚决抵制政府的权力扩张。那么，在他看来，日益增多的社会问题应该由哪个机构来解决呢？斯隆以自己的实际行动作了回答，那就是第三部门。 早在20世纪20年代早期，汽车安全问题就开始引起公众的关注。斯隆认为，指靠公司用增加成本降低利润的方式来提高汽车的安全性能是不现实的。为此，斯隆发起创办了美国汽车安全基金会(ASF)，制定了汽车的安全标准，并认为有必要将汽车安全这一门课引进美国高中课程。终其一生，斯隆对汽车安全一直予以强烈关注，积极参加该协会的各种会议，直到晚年因为听力下降才不再出席。 1926年，当通用汽车的事业蒸蒸日上时，他感到公司亟需能够掌握各种技术的熟练工人和高级知识分子，于是捐资创办了通用技术学院(GMTechnicalInstitute)，培训通用汽车公司的员工。斯隆曾经对德鲁克说：“我们需要大学训练出来的年轻人，企业变得越来越复杂，没有受过正规的教育，难以有所突破。因此，我们必须为那些家境不好的年轻人提供开放的渠道，让他们也有接受教育的机会。”任何通用的正式员工都能到这所学院学习，工资照发，学费全免。 1934年，斯隆捐资创办了斯隆基金会(AlfredP.SloanFoundation)，在他的指示下，该基金会对外进行了大量的捐助，致力于经济、教育、科技、文化、艺术等领域的慈善工作。到1965年斯隆90岁生日的时候，该基金会的资金已经达到了3.05亿美元(相当于2000年的17亿美元)。20世纪40年代，他与当时的通用汽车公司副总裁查尔斯·凯特灵(CharlesKettering)合作创办了纽约斯隆－凯特灵癌症医院(Sloan-KetteringCancerHospital)，重点资助医学界对癌症的治疗和研究。 “珍珠港事件”后，美国正式参战。基于维护自由企业制度的目的，起初斯隆坚决抵制政府的战时经济管制政策。后来他意识到，二战是证明自由企业制度高效率的良机，于是，他延长了自己的任期，领导通用汽车公司全力配合军工生产，使通用成为二战中美国最大的军品生产商，为美国乃至盟国的胜利做出了重要贡献。在斯隆看来，这恰恰证明了自由企业制度的优越性。 战争结束后，通用汽车公司开始了又一轮大规模扩张。1946年，斯隆卸任总裁一职，担任董事长，逐渐淡出公司的日常管理。退休之后的斯隆，把更多的精力用在了慈善事业上。除了一如既往地关注斯隆基金会和斯隆－凯特灵癌症医院的运作外，1952年，他出资525万美元在麻省理工学院成立产业管理学院，致力于管理学领域的研究与教学工作。1964年，麻省理工学院的产业管理学院改名为“斯隆管理学院”，多年以来，该学院在管理学研究领域一直独具特色，在全美管理学院的排名中一直在第十名左右。 1966年初，斯隆去世，享年91岁。斯人已逝，然而，他缔造的通用汽车王国仍旧在世界市场上纵横捭阖，雪佛莱、别克、凯迪拉克仍然行驶在地球的各个角落；斯隆基金会依然活跃在慈善领域；斯隆管理学院在全美管理学院的依旧名列前茅。正如斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书结尾所说的那样：“创造性的工作正在继续。” 评斯隆和德鲁克的分歧 实业界的斯隆与学术界的德鲁克都名闻遐迩，在管理这个交集上，两人相撞了。这次相撞十分有趣，观点上的争论和人格上的尊重相得益彰，思想上的撞击和行为上的敬仰相映成辉。时代的差异，年龄的差异，管理实务和理论思考的差异，在他们两人的交集上都有深刻的反映。了解两人的分歧，可以使我们对管理史上的一些关键环节认识得更为清楚。 由于年龄和职业的差异，关于他们两人的分歧，在斯隆自己那儿没有多少记载，只有德鲁克的“一家之言”披露了不少细节。仅仅就德鲁克的“一家之言”来看，他在充分说明观点分歧的同时，对斯隆的赞誉和崇敬跃然纸上。哪怕我们把这种争论的思想意义完全排除，仅仅从意见争鸣的方式上看，也能给当今的人们提供不少教益。试问今日世界，有几人能做到在批评对方时比德鲁克更好？尽管德鲁克与斯隆没有师徒关系，但从广义的“师徒”角度看，两人显然有着“辈份”的不同。对于如何处理这种“代沟”，德鲁克为我们作出了表率。有一句众所周知的名言：“吾爱吾师，吾更爱真理。”然而，现实中我们看到的往往是两种极端：一是“吾爱吾师”而不惜践踏真理，另一是“更爱真理”而不惜欺师灭祖。对于这两种极端现象，哪怕有德鲁克胸怀之一二，也能使我们在理性准则和伦理准则二者之间取得一定的平衡。 德鲁克与斯隆的撞击，起于1943年晚秋。这一年，通用汽车公司的副总裁唐纳森·布朗邀请德鲁克对公司进行政治和经济学研究，从而为公司在二战后的政策提供建议。当时德鲁克还是30多岁的年轻人，而斯隆已经是将近70岁的老人了。两人的首次会面在如下的开场白中展开： 斯隆：“德鲁克先生，你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。我认为根本没有这个必要，可是我的同事看法不同，还是希望你能对通用进行研究。因此，我得尽到自己的责任，确定你能胜任愉快。……我必须确定你可以取得一切必要的资料。……我不会告诉你该研究什么，或是该提出何种建议。……你只要告诉我，你认为什么是对的，而不要管‘谁’才是对的。别担心管理阶层的成员，包括我自己，是不是能采纳你的建议或同意你的研究结果。如果对你来说是对的，在我看来却是个错误的话，我会立刻告诉你的。” 从斯隆的开场白中，可以看出，斯隆不是一个谦虚的人，也不是一个善于交际的人。然而，如德鲁克在《旁观者》(AdventuresofaBystander)一书中描述的那样，斯隆是一个言出必行的人，即使对德鲁克的研究没有兴趣，甚至对德鲁克的观点不赞同，他还是尽可能为德鲁克提供研究上的方便，以尽到自己的责任。 结束了在通用汽车公司为期一年半的调研后，德鲁克出版了《公司的概念》(ConceptoftheCorporation)一书，系统阐述了他对公司管理、大企业在社会中的地位、功能和责任的看法。然而，包括斯隆在内的绝大多数通用汽车公司的管理人员却认为，《公司的概念》中的大多数观点是对通用汽车公司肆无忌惮的攻击。后来，该书虽然一度成为畅销书，但是，在通用汽车公司，乃至通用技术学院(GMTechnicalInstitute)，都找不到该书的影子。 在德鲁克看来，他与斯隆的分歧主要集中在三方面：关于通用汽车公司的政策；关于公司雇员关系的建议；关于要求公司“服从公众利益”的观点。 在公司政策方面的分歧：斯隆为代表的通用汽车公司高管层认为，他们在20世纪20年代是成功的，而且这种成功持续了20多年，尤其是这种成功还经受住了大萧条的严峻考验，所以，二战结束后，政策的宗旨和指向不需要大的变动。而德鲁克认为，任何政策在经历了20余年之后，必然与市场情况不再适应，所以，有必要对公司各方面政策进行重新审视，以制定适应新形势的公司政策。 20世纪40年代，通用汽车公司已经是美国乃至世界上最成功的公司之一，下属的雪佛莱事业部甚至比福特公司和克莱斯勒公司的市场占有率都高。在这种情况下，德鲁克建议通用汽车公司将雪佛莱事业部独立出去，这样既有利于市场竞争，以避免美国司法部的反托拉斯诉讼，又有利于通用汽车公司的市场竞争战略，变防御为进攻，变守成为开拓。然而，以斯隆为代表高管层却认为这是对通用汽车公司的公开挑衅。在他们看来，经过几十年的管理实践，通用汽车公司已经找到了成功的“原则”，而以后的企业经营，只需遵守这些“原则”就可以了。 二战后，国外汽车市场迅速发展，其速度已经超过了美国市场，规模也已经与美国市场不相上下，在这种形势下，斯隆却拒绝对公司的管理体制进行进一步的改革。虽然通用汽车公司也在欧洲和日本进行了扩张，然而，在海外市场的扩张方面，通用汽车明显落在了福特公司和克莱斯勒公司的后面。 在通用汽车公司高管的头脑中，之所以要在二战后坚持20年来的政策，是因为这些政策已经在一个长时段内取得了成功。而在德鲁克看来，之所以要对公司各方面的政策进行重新审视，恰恰也是因为这些政策已经取得了多年的成功。从这种对比中，我们不难发现，斯隆是一个实干家，他不拘泥于教条而发现了企业经营的“原则”(主要指分权原则)，在这些“原则”的指导下，通用汽车公司取得了巨大的成就。然而，斯隆本人没有能跳出自己发现的这些“原则”，某种程度上甚至被这些原则束缚住了，“分权”以及事业部制似乎成为了通用汽车公司的教条。德鲁克虽然没有企业经营的实际经验，但是，他认为没有绝对的真理，只有不断地试错，才能制定出与市场形势相适应的公司政策，所以，他主张对公司的各项政策进行重新审视。在这里，我们不能简单地说谁对谁错。对于经营者来说，如果没有对自己政策的执著和坚守，那么，这些政策就难以见效；而对学者来说，没有对已经成功的政策质疑和反思，也就没有学术的进步和创新。 在公司雇员关系方面的分歧：这是斯隆与德鲁克的又一主要分歧点。斯隆开始其职业生涯是在1895年，当时，美国大企业如雨后春笋般蓬勃发展，企业管理者虽然采纳了福特式的“流水生产线”，然而，即使是科学管理运动的领头人泰罗，其管理思想也仅仅停留在“劳资合作，共创利润”上，保证员工的利益是经营者的职责。所以，泰罗认为，工会压根儿没有必要存在。老福特认为，只有他才能真正代表工人利益。无论是管理理论还是管理实践，都带着精英主义的眼镜观察世界，主张“他治”而不是“自治”。所以，老福特以非常自豪的方法，于1913年宣布给工人日薪5美元，但他却对工人自治嗤之以鼻。甚至对工人的业余生活也不放心，采取“调查员”方式来监督工人的道德状况。其他汽车商则认为福特的5美元工资制是发疯。一直到20世纪60年代的民权运动大规模冲击之前，企业经营中的这种局面没有根本性的改变。 在工人权利方面的认识，斯隆没有超出他的时代。凯迪拉克汽车公司的创始人、斯隆在滚珠轴承上的设计导师——亨利·利兰(HenryM.Leland)认为，工人不知道也无力维护自身利益，只有企业老板才能给予他们所需的利益。他们完全赞同如下观点：“能够保护和关心劳动人民的权利和利益的，不是那些工人鼓动家，而是上帝用他无穷的智慧赋予他们这个国家的财产权的基督徒们。”斯隆是实干家，他不可能超越时代。所以，在著名的“事业部制”中，我们看不到低层工人的影子，只有各级管理人员。在斯隆看来，管理人员之所以存在，就是为了“管理工人”，这正是管理人员的职责所在。 工业革命后，由于劳动力短缺和“西进运动”的影响，美国工人的工资待遇比同期欧洲工人相对要好一些，所以美国国内的劳资纠纷不很严重。然而，出生于奥地利的德鲁克，亲身经历了欧洲严重的劳资纠纷，目睹了这种混乱对社会造成的巨大破坏。他意识到如果这个问题不能得到妥善解决，社会将面临着巨大危机：要么崩溃陷入无政府主义，要么趋于极权陷入纳粹主义和国家主义的深渊。对纳粹的批判，使德鲁克高度警惕“通往奴役之路”。基于这种认识，德鲁克认为工人不仅需要经济上的利益，更需要企业兑现员工的“公民权”，所以他主张实行“工厂社区自治”。在这种思想的指导下，德鲁克主张，战后的通用汽车公司应该在延续战时那些行之有效的管理方式之外，注重培育工人自治，使工人对工作形成自我管理的态度，并以协作方式形成工人的工资保障和工作保障。但在斯隆眼里，这是书生意气，是对企业管理人员职权的粗暴侵犯，会破坏公司的管理制度以及多年行之有效的管理原则，最终对维护自由企业制度产生不利影响。 实际上，在公司雇员关系问题上，斯隆与德鲁克的分歧是两个时代的不同造成的。斯隆代表的是科学管理时代精神在实践中的拓展，而德鲁克代表的是人本主义向现代乃至当代管理学的渗透。斯隆是务实者，而德鲁克是前瞻者。这里面没有谁对谁错，只有现实和理想的交锋。 在公司与公众利益关系方面的分歧：在对待公众利益问题上，斯隆主张严格的“权责一致”。大企业没有对社会公众利益(例如教育)进行管理的权力，那么对公众利益就不应该担负责任。斯隆认为，企业仅仅是一个在自身的职责范围内进行经营管理的营利机构，这种观点与经济学家弗里德曼(MiltonFriedman)的主张类似。然而，德鲁克在《公司的概念》一书中认为，大企业是现代工业社会的代表性机构，如果大企业不能有效地维护公众利益，那么政治权力就会趁虚而入，这必然带来政府权力的扩张，对自由企业制度不利，更不利于维护公民的自由。所以，自由企业有义务承担部分“公众责任”。 斯隆坚持的基本上是由亚当·斯密发端的传统观点。他坚决维护自由企业制度，认为政府只是社会的“守夜人”，其职能应该严格限定在“提供公正”和“维护公共安全”上。企业经营管理应该由企业自己负责，社会公众事务应该由社会自己解决。斯隆既反对政府的过度扩张，又不赞同企业承担过多的社会责任。在美国“罗斯福新政”推行过程中，斯隆开始时并非坚决反对，因为他意识到走出大萧条离不开政府的力量。但是，当新政支持者提出应该强制企业执行某些维护劳工权益的政策乃至政府干预社会利益的政策时，斯隆跟新政彻底决裂了。他从企业经验的实践中感受到这样做有可能带来的副作用。可以看出，在新政中，斯隆站在了凯恩斯主义的对立面。凯恩斯(JohnMaynardKeynes)主张通过政府扩大支出、刺激消费来恢复经济。而斯隆则对政府存有深刻的不信任。 为了寻求经济大萧条的出路，在政府、企业和社会三者中，凯恩斯选择的是政府，斯隆选择的是社会，德鲁克选择的则是企业。凯恩斯的观点在罗斯福新政中得以成为指导思想，并在二战后扩展到全世界，然而，20世纪70年代初西方世界的经济“滞胀”，说明凯恩斯主义存在严重缺陷，这种缺陷就是政府过度扩张破坏了原有的权力均衡，造成市场关系扭曲。 德鲁克主张大企业对社会公众利益负责，从而解决社会问题。这种方法能够避免政府的过度膨胀，一定程度上也能够有效处理社会问题，唯一的缺陷就是可能会给企业造成过大的负担。显然，德鲁克认为，为了维护自由企业制度，大企业承担一定的社会责任是值得的。至于企业应该承担多少社会责任，在这方面没有确定的标准，唯一的底线就是企业必须能够维持足够的盈利，既能够支付当前的成本，又能够支付未来发展的成本。在一定意义上，德鲁克所强调的，是企业的“社会公民”角色。 虽然斯隆与德鲁克在企业管理方面有上述分歧，但是，德鲁克在为《公司的概念》1983年版所作的跋中说：“评论家和通用汽车公司以外的读者大都认为《公司的概念》显然是站在赞成通用汽车公司和大型企业的立场上的”。纵观德鲁克的管理学观点，他始终对斯隆提出的“事业部制”赞誉有加。在其管理学代表作《管理实践》中，他根据斯隆设计的事业部制，提出了“联邦分权制”组织模型，并认为该组织模式是大型企业乃至中型企业的首选结构形式。在这之后，德鲁克关于企业组织结构的思想虽然有所发展，但是，他始终没有改变对联邦分权制的支持立场。 斯隆和德鲁克两人的管理思想所指向的标的相同，这就是维护美国的自由企业制度。两人的目标一致，然而两人采取的手段不同。斯隆试图通过通用汽车公司的制度设计，充分发挥公司管理人员的积极性和创造性，为美国社会树立私人企业成功的典范，使美国公民认识到，正是以他为代表的企业管理人员，有效提高了生产效率，为美国的经济成功作出了最重要的贡献，进而为避免政府干预寻找依据。而德鲁克则基于对西方世界发展变化的认识，认为斯隆式的逻辑已经不再适应社会现实，尤其是随着美国工会势力进一步发展壮大和主张政府干预的凯恩斯主义兴起，原来的小政府和工人利益受到忽视的时代一去不复返，美国的政府、劳工和企业三方需要形成一种新的权力均衡格局。基于这种认识，德鲁克主张承认既定现实，维护工人的合法权利，并要求企业担负起必要的维护“公众利益”的责任，只有这样，才能够避免政府权力的过度扩张，维护公民的自由以及自由企业制度。 斯隆的管理学意义 在管理学的发展历程中，斯隆没有专著，没有论文，只有经营实践。但是他对管理学的贡献却是实实在在的。有不少人曾经说过，斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》，就是一本上乘的管理学教科书。如果仅仅从理论贡献上看，斯隆还比不上他的部下穆尼(JamesD.Mooney)。穆尼是通用汽车进出口公司的经理，他凭借一本《工业，前进！》(再版时改名《组织原理》)，就在法约尔之后占据了管理过程学派传人的重要地位。然而，从理论与实践的融合角度看，斯隆则远远在穆尼之上。 斯隆的管理学意义是复杂的。诚然，他为管理学做出了许多贡献，不论是他提出的事业部制，还是他那种特有的彻底摒弃个人感情对管理活动影响的经营风格，以及他构建风格迥异而又协调一致的高管团队的能力，根据市场进行的战略设计，都是值得进入管理学教科书的典范。但本文认为，斯隆对管理学的最大意义不在于此，而在于管理学运用模式的转换。具体而言，就是从斯隆开始，管理实践完成了由企业家向职业经理人的转变。 在斯隆之前，管理学已经诞生。泰罗、法约尔，还有许许多多的名家，都在管理学上有着不可磨灭的建树。但是，管理学的运用模式，却基本停留在咨询式服务阶段。真正主宰管理活动的，依然是企业主。比泰罗稍早的卡内基，在宾夕法尼亚铁路公司西部分局作为经理人时，作用受到了种种限制，只有当他成为自己的公司大老板时，作用才得到充分发挥。法约尔虽然是总经理，但他的理论却是为企业主服务的。一直到1920年代，大企业的企业主在呼风唤雨，而经理人则是事务性的。企业经营的迅猛发展，使“经理革命”开始出现，但历史的聚光灯尚未打到经理人身上，钱德勒所说的“经理资本主义”在最先进的美国也才刚刚露头。所以，这时的管理学，焦点在提高效率和事务处理上，至于资本的运作，战略的制定，组织结构的改革，主要还是企业主的职责。 从斯隆进入通用开始，管理学的运用发生了质的变化。尽管斯隆也是通用的大股东之一，但他思考问题的角度和履行职责的角色，毫无疑问已经变成了典型的经理人。从此，决策的地位不断上升，战略成为经营的核心，资本运营不再由董事会包揽。总之，管理学进入了经理人时代。 经理人主宰企业，反过来又对管理学提出了新的要求和新的挑战。以泰罗和法约尔为代表的古典管理学，转变为以巴纳德和西蒙为代表的现代管理学，连接二者的就是以斯隆为代表的职业经理人。仅仅从这一角度看，斯隆在管理学发展史上就是不可或缺的。 弄清这一点，对当代中国有着重要启示。虽然斯隆已经去世多年，然而，他所代表的这种转折，在中国才刚刚开始。中国经济的快速发展，催生出了一批企业家。然而从整体看，在中国经济中占主导地位的，依然是企业家而不是经理人。如何推动和完成这一转变，有许多值得深入探讨的问题。斯隆的经验，在这一方面能够给我们提供宝贵的参照。所以，在中国研究斯隆，具有一定的超前性，能够为中国经理层的兴起和发展助一臂之力。 斯隆的决策与用人 企业高管的工作，概括起来，最常见的就是决策和用人。说白了，就是确定做什么，谁来做。在这两个方面，斯隆在通用公司的表现可圈可点。 作为通用汽车公司的总裁，斯隆很少介入具体操作型的决策，他参与的决策绝大多数跟企业的长远发展密切相关。斯隆的决策特点，概而言之只有一句话，就是依据事实进行决策。从斯隆的为人和他实际决策的过程来看，他从不相信直觉。因而，他对公司创始人杜兰特的那种依赖灵感的决策方式向来不赞同。斯隆决策依据的事实包括两方面：一方面是通用汽车公司内部的事实；另一方面是公司外部相关信息，包括消费者的收入水平和偏好、经销商态度等。 在几乎所有公司内部，几乎都会产生一种趋同现象，即围绕着一个强有力的高管核心，在行为方式上趋于雷同，甚至连习惯动作都有可能传染。但是，在斯隆领导下的通用公司，高管人员各自的性格鲜明，差异极大。不了解通用公司运作内情的人，很容易把他们看作清一色的“穿法兰绒西装的男人”(这是一部好莱坞1950年代的电影名，描写那些死板的无个性的上班族)，如果单纯从当时的照片来看。通用的高管确实都是“穿法兰绒”的。然而，据德鲁克在《旁观者》中回忆，通用的几十位高管，没有两个是出自同一个模子的，他们都有鲜明且大不相同的个性和特色。这一点对通用的决策产生了重要影响，斯隆自己也认为“这就是通用真正的力量所在”。 在杜兰特时期，通用公司急于扩张，底子不清，决策的随意性很大，最终使公司陷入了严重的财务危机。斯隆执政后，为了避免再次出现这种情况，他在唐纳森·布朗(DonaldsonBrown)的帮助下，完善了公司的财务控制体系，制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政策。此外，还建立了一套统一的财务会计标准，用来评价各个分支的盈利率和运营状况。这样，公司不仅能够避免再次出现类似于1920年资金支出失控的危机，也能够对各事业部的情况尤其是财务状况做到了如指掌，为高层管理者的决策提供可信的财务信息。 企业的决策，不仅要从内部条件分析能做什么，更重要的是从外部因素分析社会需要什么。大企业是现代工业社会的代表性机构，其存在目的不是利润，而是为顾客服务。企业成功与否，最终要看能否得到顾客的认可。所以，企业高层管理者进行决策时，必须要考察当时当地的市场状况。在工业化初期，企业主一般只注意内部条件，只要能够提高效率降低成本，就不愁销路，市场是随着产品成本的不断下降而自然扩展的。但是，随着买方市场的形成，企业的经营决策方式需要一个根本的转变。就美国的企业而言，多数是在大萧条的打击下才被迫完成了这个转变，而斯隆领先了一步，最早运用市场调查方式把经营决策的依据定位在社会需求变化上。 由于福特T型车的普及，消费者心理开始变化。斯隆根据这种新趋势，调整了通用汽车公司的产品线，制定合理的价格政策，保证公司在各个价位区间均有相关产品。他提出的口号是“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”。并且，他根据消费者的需求心理和偏好描绘了如下蓝图：当一位年轻人刚刚踏入社会时，可以买一款低价位的雪佛莱(Chevrolet)；过两三年，他可以将雪佛莱出售，然后购买一款价位稍高的奥克兰(Oakland)；随后是别克(Buick)……最后，当他步入中年时，可以购买成功人士的标志—凯迪拉克(Cadillac)。 斯隆的这一决策意义重大，它意味着通用新战略的形成。为了同这一战略决策配套，他还采取了一系列措施。首先，通用汽车公司根据封闭车身的流行趋势，率先采取行动，在几年时间内将自己生产的汽车几乎全部改为封闭车身。其次，随着消费者对汽车的要求越来越高，斯隆带领通用汽车率先提出了“年度车型”的概念，这个现在看来很平常的用语，在当时却开创了时代先河。再次，为了紧追市场反应，斯隆在公司中设立了“艺术色彩部”，后来改名为“设计部”，负责所有通用汽车车型的设计。在这些措施面前，老福特的名言“不论消费者喜欢什么颜色的车，福特只生产黑色的”，显然落后于时代。福特的地位被通用取代势在必然。 任何决策都要靠人来推行。斯隆的一个特点就是把主要精力放在人事决策上。德鲁克发现，通用的高管会议，往往是把多数时间花在人事安排讨论上，而不是放在公司政策讨论上。而且斯隆有一个十分明确的习惯，凡是讨论策略问题时，占主导地位的是相关的专家，斯隆更多地扮演一个聆听者角色。但是，一旦讨论到用人问题，掌握生杀大权的一定是斯隆本人。 斯隆在对待发明家凯特灵(CharlesKettering)上，就充分显示了他的用人水平。凯特灵的发明成就可以与爱迪生相媲美。但是，就在斯隆接手通用汽车的总裁时，凯特灵正深深陷入风冷发动机的失败而不能自拔。此前，凯特灵宣称，他将发明一种新型的铜管风冷发动机，其性能可远远超过传统的水冷发动机。当时通用总裁皮埃尔·杜邦，把通用超越福特的全部希望都寄托在这一发明上。但是，这一发明彻底失败了，押宝式的经营也陷入困境。对此，斯隆一开始就持怀疑态度。他坚信，通用的优势不在某项技术的领先上，而在团队式的管理协作上。先进技术是必要的，但不能用先进技术下赌注。但是，凯特灵不承认自己的发明失败，反而认为是制造部门的问题。当他知道公司不再继续支持这个发明时，他开始闹辞职。斯隆的策略是：既不在风冷发动机问题上向凯特灵妥协，又必须留下凯特灵继续为公司服务。斯隆依赖自己的理性、冷峻、不掺杂个人情感的说服而成功了。不久，凯特灵就为公司做出了另一个重大发明，研发出了汽油添加剂四乙铅，大大提高了燃油的辛烷值。仅仅这一发明，在后来的23年中为公司赚取了4330万美元的专利费，从铅基公司获得分销利润8260万美元。 斯隆用人的策略虽然不带感情，但却真诚可靠。1932年，由于美国经济大萧条，凯迪拉克事业部面临着巨大的运营困难，公司执行委员会开会讨论凯迪拉克事业部的停产问题。就在大多数委员都同意停产时，凯迪拉克事业部的销售工程师德雷斯塔特(NicholasDreystadt)闯入会议室，他要求与会者给他十分钟，让他阐述拯救凯迪拉克的方案。一位高管警告他说：“德雷斯塔特先生，你了解吧，要是失败，你在通用的职业就不保了！”但斯隆却直接了当指出：“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。……你现在担心的是凯迪拉克的未来，我关心的是你在通用的前途。”正是在这种真诚的支持下，德雷斯塔特重振了凯迪拉克的辉煌。 斯隆的这种用人方式，也对德雷斯塔特形成了明显影响。当他负责凯迪拉克事业部时，面对8000人的员工队伍，德雷斯塔特规定，任何一个领班要辞退一名新员工，都得上报经他同意。当领班告诉德雷斯塔特某个将要被辞退的新员工如何不称职时，他照例要问这个人的使用工具情况以及和工友相处情况。他的观点是：“我们不是只雇佣一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”在战时劳动力紧张的情况下，德雷斯塔特甚至一下子就雇佣了2000名黑人妓女。当有人私下议论时，他会严肃地告诫说：“这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的尊重。” 斯隆为了保证用人的公正，他绝不发展与同事之间的友谊关系，同每个人都保持一种等距离态度。只要是他的朋友，就不能在通用任职。所以，他交往最密切的朋友，是已经离开通用的克莱斯勒(WalterP.Chrysler)。但是，这并不妨碍他坚持自己的判断准则。二战结束后，斯隆曾大力支持艾森豪威尔。但是，艾森豪威尔却支持一个攻击马歇尔将军的参议员。对此，斯隆极为不满，因为艾森豪威尔是马歇尔一手提拔起来的。当斯隆的同事威尔逊被提名为国防部长时，斯隆就警告威尔逊说，艾森豪威尔是没有原则的。“不忠于前辈的人，对部属也好不到那里去。” 斯隆的决策和用人，是在长期经营实践中磨炼出来的。他虽然没有对决策和用人进行过理论上的探讨，但是却给相应的理论提供了富有说服力的例证。任何一种理论，如果缺乏实践性的感受，那么，不管理论分析多么深入多么透彻，都会显得单调苍白。正如陆游所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”当年泰罗曾经强调，管理学在课堂上是学不会的，只能到车间里去学。斯隆以自己的行为对这一观点作出了诠释和扩展。 斯隆与事业部制 斯隆是一名“卓有成效的管理者”。他领导下的通用汽车公司获得了巨大成功，这很大程度上要归功于他建立的事业部制组织结构。结构是载体，战略是组织结构的行为体现。当组织结构与战略匹配时，企业就会产生强大的竞争力。在这种拥有巨大包容性的制度架构下，通用汽车公司在短短几年时间里从濒临崩溃一跃而超越福特公司，成为美国汽车业的龙头老大。 通用汽车公司的困境 任何制度都有其产生的经济和社会背景。企业的组织结构与企业的发展战略密切相关。事业部制作为一种有效管理大公司经济资源的制度架构，并非是通用汽车公司的独创。根据钱德勒的研究，事业部制诞生于19世纪末20世纪初，当时通用汽车、杜邦、新泽西标准石油、西尔斯等大公司，均设计出了事业部制组织结构。 19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特(HenryFord)和威廉·杜兰特(WilliamC.Durant)无疑是先知先觉者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。 1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的基本经营思想，仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918到1920年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公司仍然保留着控股公司的形式，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。 公司的混乱状况，表明原有的公司结构模式已经不适应公司现状，“未能建立新的内部结构，……只能导致经济上的无效率。”通用汽车早期的并购发展战略，要求公司建立新的组织结构，以有效运营庞大的企业资产。1920年下半年，汽车市场发生波动，各子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的是公司股价大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次辞职，由杜邦公司的董事长皮埃尔·杜邦接任总裁一职。 斯隆领导的组织改革 联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这份报告的意图，斯隆写道：“本研究的目的在于为通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏以往的高效工作方式。” 《组织研究》是针对通用汽车公司的各个子公司尾大不掉的问题而提出的，但是这份研究报告却没有简单地认为集权的方式能够解决问题，相反，斯隆主张以各子公司的自治为前提，加强公司总部对各事业部的协调控制。斯隆认为：报告的基础是两条原则，它们是： 1.各事业部首席执行官的职责不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。 2.为了保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。 表面看来，上述两条原则相互矛盾，实际上，它们不仅不矛盾，而且互相促进。各事业部的自治有利于形成真正的一致，公司总部行使部分职能，有利于加强各事业部的竞争力，反过来又巩固其自治能力。正是因为认真地贯彻了这两条原则，斯隆自豪地说：从此“通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间。”以这两条原则为基础，斯隆为《组织研究》设定了相应的目标。他说，在公布这两项基本原则、并且确信公司内部所有利益团体都认同这两项原则之后，则有可能达到本报告的目标。这些目标列举如下。 (1)明确定义构成公司的各个事业部的职能—不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能。 (2)为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能。 (3)将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中。 (4)为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四点目标就是保证总裁能够更好地指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。 (5)在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。 由于通用汽车公司的主要问题在于各事业部的各自为政，所以，当时通用公司组织建设的主要目标是建立一个能够有效行使必要职能的公司总部。为了避免被误解为加强集权，斯隆再次强调要保留各运营部门的自治，维护各事业部首席执行官的权威。“(事业部)首席执行官制定其具体部门的所有政策，只服从总裁的管理控制。每一单位首席执行官的责任是绝对的，并要求他充分发挥其主动性和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。”为实现上述目标，斯隆主要采取了如下措施。 首先，公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免再次出现类似于1920年的财务危机。 其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。 再次，为了协调各事业部的行动，共享相关资源和信息，建立各种事业部间委员会和事业部与总部间委员会。 第四，设立新的管理层级—“集团经理”，集团经理不直接参与各事业部的运营，其职责在于协助公司总部、董事会和总裁制定相关政策，并协助事业部执行政策。这样既提高了政策的质量，又减少了直接向总裁汇报的人数。 除此之外，斯隆还采取了许多其他措施，其中，公司总部“参谋机构”的设立是一大特色。在斯隆看来，“(参谋机构)事实上是由一系列组织或部门构成的，根据不同情况规模可大可小，这取决于每一具体工作的要求。这一机构的目的是为运营管理处的首席经理就有关技术和商业性质的问题提供咨询，这些问题内容宽泛，需要对其进行大量的研究，以至超出了单一业务的范围，而这种研究一旦获得充分的发展，将对所有的业务起到重要的指导作用。” 在参谋机构与各事业部的关系方面，斯隆认为，参谋机构的作用仅仅是顾问性的，而各事业部是自治的，事业部首席执行官只服从总裁的一般监督，他可以按照自己的意愿决定接受或拒绝参谋机构的建议。斯隆对参谋机构职权的界定，完全出自他个人多年经营公司的经验，没有证据表明，他参考过当时管理学者的论述或其他大公司的措施。实际上，管理学者哈林顿·埃默森(HarringtonEmerson)在1911年出版的《效率是经营和工资的基础》一书中，通过对德国军队中“参谋本部制”的研究，已经提出了公司治理中的“参谋制”组织结构模式。在这本书中，埃默森对参谋人员和经理人员的关系问题作出了明确规定。对比斯隆与埃默森的观点，可以发现两人的看法基本一致。当多数企业管理者还在为处理参谋人员和经理人员的关系而头疼不已的时候，斯隆领导的通用汽车公司却早已通过清晰界定二者的职权范围化解了这个问题。 《组织研究》是通用汽车公司进行组织建设的“大纲”，在实际的组织建设过程中，斯隆作了许多必要的补充。例如：为了突出研发的重要性，通用汽车公司设立了独立的“研究实验室事业部”；20世纪20年代开始，随着收音机、电影、电视的诞生和普及，公共关系越来越重要，斯隆在通用汽车总部成立了“公共关系部”。1937年，通用汽车公司设立了多个不同的“政策组”和“顾问组”，至此，斯隆设想中的事业部制组织模式基本构建完毕(见下图)。 实际上，斯隆带领通用汽车进行的组织改革，因为涉及到方方面面的利益，所以，曾经出现过许多摩擦，甚至有公司高层人员以辞职相威胁。最终，在斯隆的协调下，通用汽车公司“事业部制”改革得以顺利完成，保证了通用汽车公司麾下品类繁杂的工业资源得到有效的管理。 斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚，在《财富》500强中也名列前茅。 通用汽车公司由此成为其他公司的范本。全世界的大型企业，鉴于通用的成功，纷纷效仿，也建立起了事业部制组织结构。学界认为，“简要地复查《财富》杂志列出的500家最大的企业……，如果用1959年选出的70家最大的公司代替1948年的，那么主要的区别应该是前者包括更多的已经多元化和分权的公司。” 事业部制的评价 通用汽车公司的巨大成功，是由方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，适应了公司发展战略的事业部制组织结构功不可没。二战前后，美国企业的规模持续扩大，结构与战略的不协调成为企业进一步发展的瓶颈。在这种情况下，美国乃至西方世界兴起了以组织结构建设为重要内容的管理热潮。斯隆设计的事业部制自然成为大企业组织结构改革的模版。西方管理学界对事业部制极为推崇。德鲁克在《管理的实践》和《管理：任务、责任、实践》中认为，大型企业和超大型企业首选的组织模式就是事业部制。虽然他对事业部制的适用条件和适用范围进行了一定的界定，但总体而言，事业部制能够解决二战后大企业面临的组织困境。 据说，斯隆撰写《组织研究》时，唯一参考的文献就是《美国宪法》。事实上，若我们仔细观察事业部制，就会发现这一组织结构与美国的国家体制——联邦制有诸多相似之处。德鲁克甚至将事业部制(pision)称为联邦分权制(federaldecentralization)。 在政治学领域，自由主义学者对联邦制推崇备至，阿克顿勋爵(LordActon)认为：“自由有赖于权力的分立”。他指出，联邦制是制约权力集中和集权制的可行方法。联邦制允许不同民族性格、不同宗教、不同文明阶段的各民族相互和谐共处。显然，联邦制可以用来防止少数人的专制和多数人的暴政。最重要的是，联邦制“所辖地域是可以无限扩大的”。在美国，正是为了解决大国面临的复杂问题，才设计出了双重分权的联邦制。联邦制的推行，解决了早期政治学家认为民主制度在大型国家中不好操作的难题。一句话，联邦制的优点在于能够最大限度地维护自由，同时又能够保证足够广大的管理范围之需。 从泰罗推广科学管理起，一般情况下，都是企业管理中的发明创造逐步向政府领域推广。然而，唯独事业部制，是由美国的政府管理成功实践经验向企业的反馈。联邦制即事业部制扩展到企业管理领域，主要有如下优点。 (1)事业部制能够使低层管理人员得到充足的锻炼，从而为企业培养合格的接班人。 (2)事业部制能够使高层管理人员从具体运营事务中解放出来，集中精力考虑企业的长远发展问题。 (3)事业部制要求各事业部真正自治，能够激发下级管理人员的积极性。 (4)完全垄断或寡头垄断企业，往往由于其垄断形成的优势扼杀竞争，在市场上缺乏竞争活力，事业部制能够有效克服这一难题，以事业部之间的适当竞争激活组织。 事业部制具有上述优点，并且具有很强的适应性，然而，人们往往只关注其长处，而忽视了事业部制的适用范围和适用条件。斯隆设计的事业部制是为通用汽车公司量身定做的，二战以后大企业面临的市场状况和组织问题，与20世纪20年代相比已经大不相同。 (1)斯隆领导的通用汽车公司是一家典型的制造企业，而二战以后采取事业部制的大企业中，有较大比例从事服务业，所以难免产生变形。
(2)通用汽车公司虽然有多条产品线，然而，它运用的是一种柔性大量生产的方法，各种产品零件可以互换。换句话说，通用汽车公司采取的是相关多元化的成长战略，而20世纪六七十年代，采纳事业部制的许多大企业采取的是“非相关多元化”的发展战略，这也会对事业部制的有效性造成制约。 (3)20世纪20年代通用汽车公司的80%员工都是体力劳动者，而20世纪六七十年代，知识工人在企业中的比例大幅增加。所以，事业部制会遇到如何管理知识员工的挑战。 (4)通用汽车公司虽然在国外进行了一定的投资，但是国外市场始终处于从属地位，然而，几十年后，随着全球化的进程，尤其是西欧、日本以及发展中国家市场的开发，国外市场在大企业的业务组合中占据着越来越重要的地位。所以，通用汽车的模式，还得根据跨国公司和海外经营的需要加以改进。 (5)由于通用汽车公司主要服务于美国国内市场，所以很大程度上不必面临跨文化管理问题。即使有跨文化管理的需要，往往也影响不大。 (6)通用汽车公司是一家具有多年历史的企业，各项制度已经基本完备，而当今的企业重在创新，创新在企业的所有活动中占据了至关重要的地位，事业部制的规范化很有可能发展为各种繁文缛节，可能会压抑知识员工进行创新的热情。 在二战以后的管理热潮中，事业部制广为流行，然而，许多采用事业部制的企业由于忽视了市场环境的上述变化，所以，它们并没有取得类似于通用汽车公司在20世纪上半叶获得的那种令人炫目的成功。究其原因，除了市场情况的不同外，采用事业部制的企业还需要注意以下问题。 (1)事业部制要求企业的不同产品必须是相关产品，否则企业高层的协调成本会急剧增加，难以制定出高质量的统一政策。 (2)进行事业部制改革的企业，其不同产品必须具有相对独立的细分市场，否则事业部的自治将成为一句空话。 (3)不论企业的产品和细分市场有多大不同，事业部制要求企业必须有集中的财务控制和共同的评价标准，否则，各事业部的效益将难以衡量。 (4)事业部制要求企业高层管理人员与自治事业部分离，以集中精力制定政策。 此外，事业部制对企业的规模等其他因素也有一定的要求。企业如果对市场的变化情况和实行事业部制的条件没有清楚的认识，贸然进行事业部制改革，结果很可能是“邯郸学步”。事实上，这样的企业不在少数。根据钱德勒的研究，到20世纪六七十年代，多数大企业已经建立起了事业部制组织结构。然而，由于战后西方经济持续繁荣，大企业的经营逐渐超出了“相关多元化”的范围，进入“非相关多元化”领域，事业部制并不能满足这种战略的需求。事业部制与非相关多元化战略的不匹配，一遇到环境的重大变故往往会不能适应。某种程度上，正是这种规范造成的僵化，导致了许多企业在20世纪70年代的石油危机中纷纷破产。 基于这种失败经历，许多企业(如杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司)开始大规模剥离非核心业务，强调“核心竞争力”，回归事业部制的组织结构模式。另一些企业为了满足新的战略，则逐渐发展出了其他组织模式，例如模拟分权制和矩阵制等。 改革开放以后，随着规模的日益扩大，中国企业也面临着20世纪初美国企业面临的问题。事业部制作为一种成功的企业组织模式，理应为我国企业所效仿。然而，目前国内仍有部分学者认为，事业部制适用于多种经营的大型企业，这一点是值得商榷的。如果这种“多种经营”局限在相关领域，则事业部制可以发挥它的优势；如果这种“多种经营”进入了非相关领域，那么西方企业20世纪六七十年代的管理混乱就是我们的前车之鉴。中国的企业管理者应该参照德鲁克的忠告：事业部制只适用于单一产品、单一技术、单一市场的大型企业。如果将其运用到多种经营的大企业，会不可避免地遇到政策难以统一、无法协调等困难，很容易造成机构臃肿、高层管理人员无法发挥作用甚至组织崩溃现象。
