爱华网“这边要种些牡丹，那边要种些茶花”，天乐集团董事长葛南尧指着厂区内的绿化带说。多数时候，这位六十五岁的老人慈祥而平易近人：一身蓝色工装，一双黑布鞋，走在人群中，你会以为他只是一位普普通通的老教师。
可由这位老人一手打造的天乐集团，经过三十四年的发展已长成亚洲最大的扬声器零配件制造基地，并向液晶电视机和家庭影院两个战场发起了进攻。形势在变，天乐在电声业务上的诸多法宝：专注的价值观、低成本创新文化和差异化战略能否让其再次打赢新的战役？这不仅仅是天乐正在面临和试图突破的问题，也是中国制造向中国创造升级中所遭遇的普遍困惑……文/子昱夕曦
谨小慎微三十年后，在多方压力下，葛南尧还是放弃了保守路线，开始了新的征程：他的第一宝押在了液晶电视机上。涉足到不擅长的领域，果然一上来就败得一塌糊涂，葛甚至一度萌生退意 大赌定输赢 如同对厂区里花花草草的关心一样，天乐集团的每一步发展，都有着葛氏风格的烙印——有时或许并非是好的影响，至少某些事情在刚开始时是这样的。 天乐电声业务一直很稳健，但其“天花板效应”也显露无疑——三千职工奋斗三十年，却仅能在六亿产值上徘徊。对天乐这样的领军企业，嵊州市政府施加了较大压力，希望其能率先进行产业升级。2003年10月，葛南尧力主进军液晶电视机，集图投资1.5亿元建设天乐数码园，与省信息产业厅介绍的一企业合资运作。风险相当大，属下多有担忧，但关键时刻终无人挺身而出。 “葛老师是厂里的绝对权威，有时候，虽然我们也看到了风险，但还是没敢提出来，再说，他的眼光一直是很准，没出过大失误，也许他真是的对的呢，我们当时这么想。”一位中层这样对记者解释。 大赌大输 事隔多年，再次谈起往事，见惯了大场面的葛南尧还是有些羞赧，他承认当时自己没有量力而行，盲目涉足了电视机这个自己不擅长的领域，“领导一说，葛老师你上，你是IT产业的，你有基础，有条件，人家都看着你。我就说，行行行。” 运气非常糟糕，一开始合作就遇人不淑，差点上当。合资公司的第一个单子是商业上最为忌讳的倒挂信用证，其液晶屏交货时间远迟于液晶电视机交货时间。还好，从天乐电声业务临时借调到天乐数码任CEO的钱林钗女士无意中发现了此问题。钱一直负责集团外贸业务，在营销和财务上积累了深厚的经验。不久，天乐提起诉讼，2004年初，双方合作终止。 事后，天乐管理层也对这个问题作了反思，“因为签订的是技术合同，合作方是不用承担风险的，对方对风险的防范自然会有问题。”钱林钗说道。 天乐又开始寻找新的技术合作伙伴。恰好镇江的一个老牌家电企业管理比较混乱，葛南尧专程去拜访了几次，把对方做液晶电视机的一个项目团队整体挖了过来。不过很可惜，新冲突又发生了。新的负责人与葛南尧的管理风格差异极大，最终，于2005年八月离职。 历经波折，液晶数码一直没有找到合适领军者，与方正、同方、TCL等大型企业的合作谈判也以失败告终。订单不足，大量新置设备和技术工人处于半歇半工状态，液晶电视机业务一度出现大幅亏损。屋漏偏逢连阴雨，政府从2004年开始宏观调控，银根紧缩，而电声产业也在进行技术改造，亦需大笔资金进入。一时间企业内外交困，不少人感到前途悲观，建议收缩战线，一部分管理人员甚至退出股份。质疑的声音四处传播，这让爱惜名誉的葛南尧非常难受，曾一度，他打算把这块业务卖掉。 那真是一段艰难的日子。 幸运的是，关键时刻他还是沉住了气。“产业肯定要上，我做过市场调查。CRT价格猛跌，而液晶电视机辐射较小，像这台机器”，他指着挂在会客室墙上的天乐液晶电视机跟记者讲，“三年前还卖两三万，现在才卖八千，下一步马上就跌到五千以下，普通老百姓都能买得起。” 战略没有问题，剩下的就是能不能熬得住。葛南尧抽了一口烟，“方针政策定了，稍微遇到点麻烦，你不能退下来，退下来你就白做了。困难的时候要挺住啊。”这句饱含教训的总结在烟雾缭绕中从一个老人的口里说出，充溢着沧桑感。 转机 幸运的是，葛南尧从来不会一个人去战斗，最终他和他的团队还是挺住了，并在请来的技术骨干中，找到了一个合适的领头羊。 王青春毕业于兰州大学通讯工程专业，当时只有32岁，但在电视机行业做研发工作已有十年。通过留心观察，葛南尧觉得他跟自己思路比较契合，“很聪明，很牛”，“办事的话没个性不行，你没个性，这个企业和这个人都要废掉，所以我看中他的这点个性”，葛说。于是在2005年十月，王正式走马上任。 在利益驱动机制上，葛南尧吸取了之前教训，“30%的创收管理层留下，70%的归公司，这比较符合中国国情”。 2005年是液晶电视产业飞速发展的一年，随着国际大厂相继释放大尺寸电视用液晶面板产能，数字电视发展到液晶电视主导阶段。同时国内液晶电视产业也突飞猛进成长起来。当年产量就达到462万台，同比增长率超过470%。合适的激励策略，加上合适的领军者，天乐液晶电视业务开始咸鱼翻身——从2005年九月，天乐数码获得了成立后的第一个1.5万台的大单之后，订单就接踵而来。 在此期间的一件小事也充分显示了葛南尧的自信与远见。2005年，正值集团资金链最困难时，葛却力主用三百万建造一座数码公寓，并给每个“走出办公室就感觉骨头散架了”的技术骨干配备保姆和日常生活用具。王青春大为反对，葛南尧对他说，“条件不好，你也留不住；条件好了，你走了人家也还会来”。 现在那座楼也成了外厂技术专家们来访时休憩之所，之后，怡乐园商务楼也建了起来，楼前一片碧波粼粼，风景很好。当年的反对者，现在都成了拥护者。“最困难的时候是最好的机遇”，走出危机后，葛南尧这样总结。 弱者之路 室内的三台高速贴片机正在运转，几百个针头不停地上上下下，于微光中闪烁，全自动芯片焊接完成。天乐数码2005年营业额是8千万元，2006年突增到2.6亿，2007年达到11.7亿，今年预计能做到25亿。 为了避开康佳、TCL等大型家电厂商，天乐一开始就把市场定在国外，施行差异化竞争，天乐集团总裁葛锦明告诉记者，“我们只与国外二线区域品牌合作，而非一线品牌”，现在天乐液晶电视机已打进家乐福、沃尔玛等超市。 “你得找到你的生存空间，我们开始就从五台、十台这种客人做起。很多客户一开始没有做过电视机业务，后就试着买了十台，结果卖得好，就又买了五十台，又卖得很好，他就接着买一百台，现在他向我们订购一万台”，王青春说。 能做到这一点，态度也很重要。“人家给你打电话，或者给你发邮件，态度得积极。发生问题后，一定得负责任，你要我们赔钱我们就赔钱，你让我们退货我们就退货，这样口口相传，在行业内的名声就会越做越好，后来海尔的客户也成了我们的客户了”。刚开始做液晶电视时，京东方供应的面板出现了点问题。海尔、海信、康佳、TCL等大厂碰此情况，一般都会立即退货，而正处于缺货状态的天乐视此为难得良机，王青春组织团队研究了两天两夜，主动解决了问题。自此以后，双方就“关系比较好了”，“去年屏最紧张时，19寸宽屏买不到，我们去北京求援了一下，他们就给了我们八千片。” “液晶电视机产业很像IT行业，变化速度极快，一些大厂的运营体制很难跟得上。比如，某大型家电厂商一个产品从认证到产出就需要大半年。”对行业竞争形势的变化，王青春做出自己的分析，“另外，现在出口多数是小批量多批次。比如说海尔会生产五万台的订单，但却不能做五十台的。可在国际化竞争中，五万台的全被三星、索尼拿去了，剩下订单全是一千台、两千台，海尔就做不了了。这就是我们与海尔竞争会胜利的一个重要原因。”据说国内一家知名家电厂商还一度打算让天乐做代工，但因为其发展速度过快，对方感受到威胁，最终作罢。 “如何把一个小公司做成大公司，然后再把一个大公司做成一个小的公司，也就是小公司要做到规模化，同时保持小型公司的灵活化，这是我们要解决的问题。最终我们会把公司分成很多很小的部门，实现小规模项目组运作。”王青春顺手给记者展示了其最新开发出的透明液晶电视机，这是为美国一所监狱客户定制的，第一期定制了一千多台。 各条战线刚刚稳定下来，家庭影院的品牌计划又在推进中，凭借之前在电视和音响方面的积累，天乐意欲以自主品牌“神州天乐”打开国内市场…… 最后一役 就在天乐数码经过四年的滚爬摸打，正大踏步于可能是短暂的康庄大道上时，年过六旬的葛南尧却又坚定地走上新一轮创业之路：进军家庭影院市场。天乐集团办公室张主任告诉记者，“如今葛老师把全部精力投入到天乐音响，等这块业务成熟后，他就可以放手休息了。”葛南尧对多媒体音响的判断是“在城市化推进中，国家鼓励这个产业”。他低沉着头，冷静地说，“搞产业，要看风向。不看风向，很费劲。看推风向，既快又省劲”。 天乐音响于2007年下半年组建，现在的它可谓“一穷二白”，每月亏损十来万。天乐总裁葛锦明虽作调侃状，却坦诚地道出了繁荣背后的事实真相：所谓“白”，管理层想法很多，但还是白白地在那里，没有市场、销售网络。目前销售人员只是在走马看花，尚未找到合适的切入点。几个月前，天乐集团网站上还挂着招聘天乐音响总裁的公告。 不过天乐音响即将迎来一位新总裁王强胜。6月底天乐音响将完成对深圳哥尼电子科技有限公司的收购，该公司是多媒体音响的鼻祖，其创始人为清华大学硕士生，和爱国者、漫步者这批人一起出来打天下。天乐集团总裁葛锦明对哥尼的判断是：一开始比较保守，把前沿阵地放在了北京，拓展进度比较慢。但其产品营销方面比较成熟，品牌有知名度并建有稳定的营销网络。“我们两家在音响技术积累上有互补性，哥尼电子在微型音响这块已经做了十五年，有多项数字音响专利。” 天乐集团如此迅速踏上家庭影院之路的直接诱因是，天乐数码在短短五年时间内摘取了液晶电视机出口量最大的内资企业的桂冠。事实上，一直以来，天乐试图在扬声器零配件这个价值节点上往产业链上游进军，早在1984年就曾涉足扬声器组装，甚至在前几年还做过汽车DVD。如今鉴于视听两块，天乐都已取得不小成就，至少在其领导层看来，已经找到了进入之门。 葛锦明向《当代经理人》做了如下分析：一、喇叭这块我们有能力去突破，因为国内喇叭的源头就是天乐，只需要调动企业设计力量，进行部分方向性调整即可；二、完整的家庭影院有五个遥控器，而现在天乐把这五个遥控器集成到一个，可谓“一指定乾坤”；电子线路这块，在前沿上我们有个构想，把蓝牙技术结合到多媒体音响和电视机上去，一个是汽车娱乐系统，一个是家用娱乐系统，在技术交流上不会有冲突。 就在记者质疑在国内家电市场处于竞争白热化时，天乐作为一个新加入者如何取胜于家庭影院市场时，葛锦明说，“家庭影院不同于电视机，家庭影院除了有电视机，还配置功放、DV，这与电视机就搞了个差异化。确实国内电视机品牌林立，价格战天天打，从表面上看，康佳、长虹等家电大鳄们都在做家庭影院市场。但事实上，据我所了解他们虽有电视机品牌但在家庭影院这块并不专业，也没把精力集中于此。专业的还是天乐，喇叭作为家庭影院的核心部分，我们有；高清播放依托清华，技术已基本解决；功放这块原先的几个技术元老、加上深圳哥尼电子，多个团队组合会有所突破，最后无非是信号加码解码，我们应用其它先进技术进行集成就可。家庭影院市场的特点是适合了就有利润，不适合就没，现在的关键是做到适合。” 慧聪国际认为，在家庭影院行业品牌激增、产品多元化的背景下，家庭影院厂商将面临越来越激烈的市场竞争。可以预见，将来会有越来越多的厂商，甚至IT品牌将进入家庭影院市场。激烈的市场竞争将为市场提供更加多元化的产品，买方市场的各种特征将更为充分的体现，未来几年，需求拉动仍然是家庭影院市场发展的主要因素。消费者对家庭影院有效需求是否能够合理释放将是决定行业发展的关键因素。 有关专家告诉记者，虽然“听”的趋势在微型化，但中国农村市场刚刚兴起，住宅面积大，消费者希望家庭影院大点，档次稍低点，技术含量低点；而在城市，家庭影院作为一个娱乐系统，其可占有空间较小，但一定得发挥出大音响效果，其趋势是微型化、同时功能齐全。在天乐集团看来，未来他们可以生产出最便宜和最昂贵的家庭影院产品。 而在公司的内部，也存在着忧虑的眼神。天乐集团的某高层就曾向记者明确表示不那么看好家庭影院业务，不过，“葛老师的眼光一直很准，我还站不到他的高度，也许他真是对的呢。”此情此景，一如当年上马液晶电视业务时的再现。 天乐集团董事长葛南尧 “企业小的时候、大的时候、发展好的时候和发展坏的时候，外界的待遇差别会很大。你小的时候，人家看不起你，但也不会眼红你，你钱不多嘛。但是小企业要有自己的自尊心，都是企业，无非是你的企业大一些，我的企业小一点。 到1990年代，天乐在嵊州市里面也算不简单的企业了，老是被当作领头羊，但是我们没有一点骄傲的感觉，这时候你要把自己的位置摆平，如果让别人看起来，你总是老大自居啊，得意洋洋啊，看不起人家啊……那你就成了一个病人了，而且这病还不小。我看到我们企业家队伍里的一些人，自己强大以后，看不起别人，有时候政府的一些号召，也不去听，最终导致了一种自身自灭的境况。 所以企业发展一定要能够可大可小，能屈能伸：顺境的时候，千万不可狂妄自大，也不要把头翘得太高，枪打出头鸟嘛；逆境的时候，作为企业掌门人，要挺住，要坚持。” ——天乐集团董事长葛南尧 提供给全球消费者的经济价值方程式已经被中国竞争者以成本创新的方式改写。被中国制造宠坏了的全球消费者把性价比的重要性提到了前所未有的高度 穷人的创新 世界经济格局正在发生根本性变化，巨大的金融资本和人力资本在全球的极大流动性，使得任何技术创新所能带来的模仿壁垒和垄断利润都在快速下降。相对同质化的竞争使低成本成为任何企业参与竞争的必要条件。中国企业的崛起把全球竞争的残酷性推到了一个新的高度。无论是中国企业还是跨国公司都必须正视新竞争的残酷性，不能有任何幻想。 现实中，跑在最前面的中国玩家们已经远远超越了简单的低成本制造，他们已能够以低价格提供高科技含量、多样性和专业化的产品——过去，这些产品大多高成本、高价格，为领先的跨国公司带来稳定而长期的超额利润。 饱受压力的西方竞争者们批评，“中国制造的价格不符合经济规律”。这样的指责或许并非全然强词夺理，它提出了大部分人的疑惑——中国制造如何将成本控制在“不合理”的低处？ 愈来愈多的西方政客、学者、企业主和公众倾向于将之归因为中国不合理的经济制度——被大大低估的人民币汇率、不公平的政府补贴、血汗工厂和不加限制的污染排放等等——并要求本国政府限制对中国贸易。 这些因素当然都有影响，但指责者并未发现中国制造的真正秘密。中国的阿基米德式支点是人的创造力。十几亿渴望摆脱贫穷和落后的中国人，在不断解除束缚的过程中，进行着由利益驱动的自发努力，以西方人难以想象的方式尝试创新，创业者出了格的想象力和看似疯狂，使他们一再突破西方领先者们所固守的可能性边界，在全球化带来的成本革命的过程中，将低成本和规模优势发挥到极致，使一个个手工作坊蜕变成国际水准的现代化工厂。 可以看到，每一个获得巨大成就的中国企业，其背后都有一个或一群具有异乎寻常进取心、学习能力和想象力的灵魂人物。伴随他们的带领下，在几乎空白基础上被逼出来的整合创新、流程创新和颠覆性创新等成本创新战略显示了中国企业的强大生命力。他们的共性是能够把中国的比较优势(低成本劳动力)创造性地转化成其竞争优势。 整合创新包含以下三点：1、坚定地站在用户一边，设计需求甚至创造需求；2、非技术性的创新系统化非常关键，创新不能仅停留在点子上，而要有可持续性，要有组织、文化、体系和能力全面的支持；3、捕捉本地机会，在全球整合资源。海尔把这三点揉合在一起，在一个大家都认为没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，其支撑点就是整合创新——技术等每一样都是现成的，非海尔独创，但把它们联合在一起却是它所独创的。 整合创新战略很适合中国企业未来十年快速提升竞争力，全面参与并逐步主导全球产业格局的演变。由于综合国力，教育科研的基础体系等因素的制约，中国企业要在原创、高端、前沿的技术领域突破暂时还有相当困难。 流程创新战略的核心是怎么创造性地利用成熟技术，关键是生产流程的创新。比亚迪是经典案例，在资本不足之下，利用流程再造，把电池制造这一资本密集型产业转变成劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。正因为这个灵活的生产流程，中国企业可以比较快速、低成本地做到品种的多样化。完全标准化的流程，像日系电池厂，上一个新品种可能需要几个礼拜，但比亚迪把人调一调，加一两个小流程，几天时间就能上一个新品种。 此种战略也是中国装备工业整体较弱下的现实选择，但又反过来促进了装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低得多，这就能实现本地化生产。当本地设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户需求，同时不断升级换代，最终提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。 在IT、通信等高端技术领域，许多中国企业都选择了颠覆性创新路径，如做超级计算机(高端服务器)的曙光集团，其董事长就曾明确指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上他们。在同一个方向上，我们无法超越他们。当行业出现重大的技术变革时，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。” 颠覆性技术的出现，将挑战原有产业格局。这给新企业提供了最好的赶超节点，但要掌握颠覆性技术，需要对产业有很好的前瞻性。另外，对自身能力的要求也比较高一些，而且对于颠覆性技术的投入一定不能有头无尾。华为就是颠覆性创新的典型案例。 从良性的低成本制造或研发开始，逐渐形成规模，并逐步突破技术壁垒，最后在更高层面，循环利用低成本和技术突破能力，最终胜出国际竞争。能力的几何级数的积累，其最后的突破是爆炸性的。中国制造过去几年的高峰是前二十几年积累的一个总爆发，当然势不可挡。而这两年对中国制造的质疑和压力正在迫使中国企业进行新一轮积累，当他们再次爆发时，世界的竞争格局将全面改写。 如果没有意外，下一个十年，未来的IBM、未来的Sony、未来的通用汽车……一批世界级企业将在中国诞生。 本刊记者整理自《龙行天下》(作者：曾鸣，彼得J·威廉姆斯出版社：机械工业出版社)
