爱华网“蓝海战略”概念只是给格兰仕提供了一个变革的思路。这家靠微波炉壮大起来的中国制造企业从市场学会的方法是，通过组织变革，将一贯的低成本优势和价值创新相结合，让自己永远有能力实现综合成本领先
□记者 虞立琪
两位哈佛学者的《蓝海战略》2005年出版至今，由学院走向市场，引发了席卷全球的管理热潮。时至2008年，蓝海潮已逐渐消退，但在广东小家电之乡顺德，著名的格兰仕过去三年进行了一次剧变。这家中国大型制造企业，通过实施蓝海战略，应对了三年前开始的成本上涨，解决了过去10年粗放式管理所遗留下的一个个问题。更为关键的是，这个企业寻找蓝海的行为，是在市场摸索中一步步完成的，而非来自《蓝海战略》一书。 最成功的新兴市场企业大多始于低成本，通过加快产品上市速度和价格战使自己脱颖而出。在《蓝海战略》中，两位作者写到，这样的公司很容易因为市场环境的转变、同类企业过多而处于高度竞争的艰苦之中——他们称之为“红色海洋”，那么就应该进入相对无竞争的新市场。不只是依靠提供新产品，有时也要在战略上进行全盘剧变。 不仅是格兰仕，对生产型企业而言，树立品牌的方法是最流行的新战略之一。所有这些公司都试图效仿韩国的三星。该公司在1970年代主要生产无品牌产品，现已逐渐发展成为全球最大的电子企业之一。 但在快速变革的今天，任何对过去的模仿都无异于刻舟求剑。在中国摸索出更为复杂的情况下，格兰仕从市场摸索出的方法，是通过组织变革来让自己有能力实现成本持续领先，并最终创立全球品牌。 令人艳羡的未来 “从经营成本上说，2004年可谓是一个大灾年。”格兰仕企划部部长陈娟曾回忆道。 当时他们面对的国内市场有两大简单而严峻的问题：成本上涨，单价下降。对于格兰仕的主产品微波炉，原材料成本占整体成本的80%，根据海关的统计数据，2004年主要原材料钢材到当年10月采购价已上涨70%，塑材上涨比例还要更高，铜材每吨也涨了1600元。与此同时，1998—2004年，中国微波炉出口单价下降了一半以上。 这一年的前9个月，格兰仕出口业务出现前所未有的亏损，而且是小家电、微波炉、空调全面亏损。即使到第二年，危情都没有丝毫减缓，钢材大幅涨价，人力成本增加，出口退税减少，人民币升值。“外部环境把人压迫得透不过气。”格兰仕创始人梁庆德形容说。 2005年春节前，梁庆德的儿子、格兰仕总裁梁昭贤在致全国商家朋友的贺岁信中写了这样的话：“2004年，受国家宏观调控、全球原材料价格全面上涨、市场环境不断恶化等综合因素影响，家电市场竞争空前惨烈，这也是格兰仕遇到困难最多、压力最大、付出最多的一年。” 但是，在格兰仕长达30年的发展阶段中，2004年却成为一个很重要的结点。格兰仕追寻蓝海的发端，也正起源于这个艰难时世。 这句话背后，有格兰仕的一番挣扎，也有它的期望。它需要找到新的方向。成本优势失效后未来发展的路径在哪里，成为公司上下最关心的问题。 而且，寻找“未来”的行动必须迅速，因为压力越来越大了。就在2005年初，宝钢公开表明接受国际铁矿石谈判涨价71.5%之后，钢材价格的上下游传导作用忽然被再度放大。当时的分析认为，钢材等上游材料的涨价必然向下游寻找消化，国内许多家电企业所用钢材都是向宝钢采购，这意味着新的原材料压力已经到来。 实际上，当时微波炉国内市场的主要厂家都在考虑调整。调整的思路有两条：一是提高价格，二是推出高附加值的高端机型。事实上，整个家电行业对成本压力反应都很强烈，涨价一说早见诸各企业，但是在“出头鸟先死”的犹豫中谁都迟迟不敢行动。业内人士分析，家电业涨价之所以“雷声大雨点小”，一是国家有关方面基于通货膨胀的担忧不希望家电全面涨价；其二，依靠价格战打拼的家电业难以形成集体提价的氛围，单一企业提价即意味着丢失市场，最后大家都在观望。 格兰仕这位以低成本取胜的“价格屠夫”，当然更是不敢轻言涨价。但同时陈娟也表示，格兰仕2004年通过内部消化成本压力已到达极限，再不涨价就根本没法做下去了。一场“怎么办”的讨论在紧张的气氛中不断进行。根据2005年3月9日的《佛山日报》报道，陈娟透露：“目前集团决策层每天都开会讨论何时涨、怎么涨的问题。” 最后，格兰仕高层商量的决定是，小幅涨价。但同时更为重要的是，成本上涨迫使格兰仕改变产品销售格局。 改变主要从产品价格结构入手。格兰仕决定严控400元以下微波炉的产销量，希望控制在总产销量的20%以内；主打产品的单价都在400—800元之间。同时，格兰仕需要对全线产品进行升级，加大对高科技产品的研发力度，提高新产品的推出速度。 那之前，格兰仕高档产品占产销量的55%，中低档产品占45%。新的中高档系列推出后，中高档产品和低档产品的比例呈现7∶3的格局，这一比例还将随着成本上涨和销售的变化而改变。但这样的调整，必然“有得有失”，格兰仕必须忍受在微波炉低端市场的份额下滑。 做出这个决定之后，格兰仕正式对外宣布，2005年将停止一切大规模的简单降价行为，竞争重点将转移到高科技、高利润产品上。并且很快于2005年年初推出数码光波“一键通”微波炉，这是其投入巨资历时两年研发而得的最新智能技术。 2005年，格兰仕开始了自己的蓝海战略。当年10月，格兰仕员工从企业内刊上读到这样一篇文章：《从“红海战略”到“蓝海战略”——格兰仕产业突破之路》。文章中指出，蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合，而是企业战略选择的一种现实出路，文章最后鼓动说，相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合，必然会产生令人艳羡的未来。 拧干最后一滴水 对“蓝海战略”比较熟悉的人接下来很快会发现，这个概念只是给格兰仕提供了一个变革的思路。梁昭贤并没有照搬书中的套路。正如上文所说，他计划将一贯的低成本优势和价值创新相结合。 尽管面临危机，格兰仕仍然保持着长期市场第一的垄断地位。在困难重重的2004年，格兰仕整体销售业绩突破130亿元，同比增长30%，其中出口创汇7亿美元。其微波炉产销量升至1800万台，空调也跻身全国出口第二、全球出口第五；小家电业务突破亿元大关。与此同时，格兰仕巨资打造的全球最大空调基地——中山黄圃基地一期工程投入使用，全年可量产空调650万套。 而且，被称为“小梁哥”的总裁梁昭贤决心趁产业低迷之机，再次扩大优势。他给2005年定下的目标是，实现销售增长50%的市场目标。 与此同时，在“德叔”梁庆德看来，格兰仕2004年的亏损，是由于经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化的情况下总爆发，“这才是企业症结所在”。德叔和小梁哥等公司高层反复讨论的结论是：格兰仕发展的关键在于改革管理架构，不突破这个“瓶颈”，总成本领先优势无法充分发挥，而未来的核心竞争力更无从谈起。 统一认识后，格兰仕将2005年看作企业大发展的关键阶段，并为此提前布局。按照集团运营、独立核算、效率优先、适时调整等四大原则进行组织结构调整之后，格兰仕才能去寻找自己蓝海。 2005年1月，“格兰仕新政”先从集团层面开始。原来的格兰仕集团更像是一个销售总公司，为了完成下面的改革，必须将集团从具体的事务中解放出来，成为公司的大脑。“大象”变身后，将生活电器、空调、微波炉三大业务的销售部分分离出来，成立销售公司，完全独立核算、独立办公。同时，集团将下设的生产机构也独立出去进行独立核算，一共组建了6大公司、4大中心和14个部门、科室。对于这次架构大调整，格兰仕的官方说法是：适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”跃迁的战略转型。 而为了继续保持成本领先优势，梁昭贤认为，原有的体制必须加以变革，才能拧干成本毛巾的最后一滴水。通常来说，这一步骤最为困难。与其他国内家电巨头一样，格兰仕的生产线管理已经趋于完善，成本的“水分”基本在渠道之中。要将分散在其中的“水分”榨干，只能通过权力的回收和重新再分配来完成。对任何一个企业来说，这种涉及利益的调整都非常棘手，过程也高度保密。从外面看来，就是反复的机构调整——到今年上半年，这种调整已经进行了四轮。 自创立以来，格兰仕一直是以创始人为事业核心的高度集中的管理体制，但是随着业务的扩张，作为一家拥有3万多员工、市场延伸到106个国家的大公司，德叔认为是时候实现管理分流了。“把权力分下去之后，想问题的脑袋多了，不仅能及时发现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度上都要强多了。”他说。 以集团的海外部为例，由于海外业务扩张迅速，这个部门不断分裂繁殖。“订单多、发展快，大家满足于这种表面现象，没有看到另外一个方面——产品的内耗、人与人的内耗，造成中高档产品销量不大，卖价不断走低，自己抢自己的订单。”德叔认为问题的根源就在于管理架构和管理者的理念。“如果我们不在人才和管理手段上发生改变，将无法迎合和适应目前的市场竞争。我们需要新的人才，来改变我们的脑袋，改变我们的措施。”他说，“我们从中追求发展，追求变化。有条件的，我们去吸纳人才、培养人才，用好智慧的头脑、用好科技，改变自己，这是格兰仕快速成长过程中的必然代价。” 和预先设想的一样，从组织变革出发，以打造新竞争力为目的的战略转型并不够顺利。2004年到2008年，格兰仕经历了四次组织架构变革，一次比一次猛烈。 2005年“格兰仕新政”实施之后，2006年11月，格兰仕集团又将三个业务独立的销售公司取消，成立了格兰仕中国市场销售总公司。此后在全国成立了52家销售子公司，并吸引当地经销商参股。2007年9月，格兰仕集团分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司，各子公司实现产供销一体化，每个公司下面划分为产品的采购制造、国内销售和海外销售三个部门。其中除外销部分由格兰仕集团副总裁陆荣发负责外，其他交给刚刚复出的副总裁俞尧昌统管。空调公司和微波炉公司由陈曙明、陆骥烈掌管，少壮派“空降兵”韩伟则从中国市场电器销售有限公司总经理下调至生活家电公司总经理的职位。这次变革被看作是公司经营权的下放，三家子公司财务分离、产销一体化，在三家公司之上设立了中国市场管理委员会，进行统一管理。 这个“放—收—放”的组织结构调整过程，是德叔和小梁哥父子在进行反复尝试。放得多了，就取消分公司，成立总公司；总公司逐渐成形，了解到足够销售信息之后，又拆分为了分公司。“每一次的变化都有具体的收获。”梁昭贤说。 绕不过的研发 产品的调整相对简单和快捷。2005年，蛰伏已久的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销并行”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。之后，格兰仕小家电以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。在微波炉方面，格兰仕2005年推出了上百款光波炉新品。其中V8“一键通”、K8钛金等系列高档光波炉均为市场畅销机型。 在这些新产品的背后，就是一个蓝海战略中永远无法逃避的话题和门槛——研发。今年5月举办的搜狐2008“中国速度全国行”活动中，格兰仕对记者开放了很少曝光的磁控管制造工厂。磁控管是微波炉的心脏，它的寿命决定了微波炉的寿命。格兰仕从1996年开始研发磁控管技术，当时，整个中国企业使用的磁控管都是从日本等国家进口。为了防止供应商知道这个秘密，在很长一段时间内，连公司内部的员工都不知道还有这样一个研发部门的存在。一次公司进行消防演习，员工看到随着警笛冲到操场上的还有一些穿着白大褂的人，互相打听：这是医护人员吧？其实这些人正是埋头研究磁控管的“隐形”技术人员。这次消防演习的一年多后，格兰仕的磁控管技术不仅已经成功研发，而且还投入了批量生产。技术和设备稳定，这群人员才得以“见光”。 直到2004年、2005年，磁控管车间才接待少量参观者。据格兰仕副总裁俞尧昌介绍：“格兰仕对磁控管、压缩机、电机、电脑板等这些核心技术的掌控，目前已经处于向欧盟、日、韩技术输出的阶段。也就是说，格兰仕在这方面已经处于世界一流水平。” 格兰仕对待其他技术研发的态度也大抵如此。俞尧昌对《商务周刊》介绍说，1998年以来，格兰仕每年用于研发的投入都超过亿元，2002年到了4亿元，之后技术投入一直保持在全年销售额三个百分点以上。早在1995年和1997年，格兰仕在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。而且格兰仕还有个小小的秘诀，那就是利用技术研发的全球化布局大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究。 “专利不好买，我们可以聘请设计出那些专利的的专家吧？”俞尧昌笑着说。格兰仕近1万平方米的技术研究综合楼是公司投资几千万元修建的，2005年其中的技术实验室再次通过国家认可实验室，这表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。 迄今为止，格兰仕获得了600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术。有了素质逐渐提高的研发队伍，格兰仕的产品获得了德国GS、欧盟CE、莱茵TVU、美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术。 “研发是最主要的武器。”俞尧昌说，全球大市场正在被切分为一个又一个的小市场，市场的精细化意味着竞争门槛的提高，依靠设计、创新和消费者沟通能力占领市场的企业，譬如索尼、苹果和三星，其市场表现正越来越出色。 “在家电产品功能性日趋减弱的情况下，优秀的设计、创新能力以及对消费者品味的把握能力，正成为新一轮家电企业竞争和生存的关键。”俞尧昌说，格兰仕寻找蓝海，也必须就此入手——显然，它也正在如此。 从产品到顾客：打造新渠道 格兰仕前几次组织调整，每次重点都不一样。在2006年的管理革新中，格兰仕明确了订单化管理的主导方向，同时也推进了工厂同销售总公司及各地分公司经营平台规范化、标准化的沟通方式。 这个渠道改革的动作，是为了将以往的“以产品为中心”营销模式向“以顾客为中心”转变，做渠道的精耕细作。2004年，格兰仕挖来了韩伟，这位原家乐福中国采购总监此时受命出任格兰仕中国销售公司总经理，引入更为先进的营销理念。 格兰仕在中国市场奉行的是自上而下的营销方式，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造力带动采购力和渠道力。这种高度集权的“火车头式”管理模式，权力、压力和动力都集中于总部，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。但随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力和遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。 于是，2006年的渠道调整更加强调子公司的自我运作能力，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限。梁昭贤解释说：“这并非削弱了总部的管治权威和管治能力，而是更好地发挥总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的‘动力源’。” “格兰仕希望把销售工作交给最擅长的专业经销商。按国际惯例，充分利用社会大分工，制造商应该专业制造、推广品牌，而将销售的权力和资源放心地交给专业流通商，以实现深度分销。”韩伟说，分工带来效率，只有厂商分离，有效利用各自的比较优势才能带来更大的效益；只有制造商和流通商分别做好自己的角色，才能做大市场。 2006年渠道革新推进的效果不错。一个很具体的例子是，格兰仕河北销售子公司总经理史泉，原本是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元；与格兰仕合作成立河北保定销售公司后，2006年销售规模迅速扩大到1亿多元。于是，2007年格兰仕在中国市场全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担任总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。合资之后，责权利变得更为清晰。 俞尧昌介绍说：“格兰仕就是在这一系列的启动落实‘管理提升，经营转型’中，加大了对后端资源运作效率的提升和内部价值链专业能力的改造，通过内部的改革重组、流程优化，不断挖掘内部潜力，实现内涵式增长，积极消化市场不利因素，在恶劣的市场下实现了高速增长。” 有了前几次的权力下放、管理细致为基础，更大的调整开始了，2007年9月，格兰仕集团分别成立空调、微波炉和生活家电三家子公司，各子公司财务分离，实现产供销一体化，在三家公司之上设立中国市场管理委员会，由俞尧昌统管。而俞尧昌戏称，委员会就是为三家子公司提供服务的。总部对子公司的援权力度可见一班。 原点：企业文化 “我们要培养3000位具有现代营销管理能力的老板，把销售工作交给最擅长的专业经销商，我们则一心放在强大的专业制造能力上。”梁昭贤对《商务周刊》说，从2007年开始，人才被格兰仕放在了更为重要的位置。 “事实上，我们真正重要的产品就是建立‘有用、可信赖’的组织，只有当一家公司成为‘有用、可信赖’的组织时，这个公司才能在市场获得永续的成功。”经过长年市场搏杀的梁昭贤越来越认识到，公司高层面临的最大问题，不是做业务，而是如何创建一个合适的组织。 按照他对这种组织的阐述，“可信赖”意味着每一件日常工作都能在细节上被正确地完成，而“有用”则是指企业提供的任何产品和服务都令客户愿意为之付钱。这样一种组织必定要建立在优秀的企业文化之上。在向“百年企业、世界品牌”的战略转移过程中，梁庆德反复强调的就是弘扬优秀的企业文化。 这个文化的建立，必然会舍弃掉一些东西。比如，一开始格兰仕并不想上市，原因是担心上市容易让高管因为注重短期收益而变得投机和浮躁。梁庆德这位从顺德河滩起家的创业者一直强调，“我们是做实业的”、“我们要花十年、二十年或者更长的时间做好一件事”。 “进入资本市场，不投机是不可能。”俞尧昌说，“我也经常跟老梁总沟通的时候谈到这个问题，现在最重要的是引进一套管理机制。” 这位格兰仕元老介绍了梁总想法的形成过程：“老梁总、小梁总希望引进上市公司的机制，公众管理企业的机制。老梁总经常提到一个问题，波音公司、可口可乐、花旗银行的老板是谁？我们都搞不清楚，实际上它是一条机制，而不是靠老板。现在希望走进这么一个状况，靠一个公众性的企业发展，一个公众的平台，今后的经理人受到所有公众的监督。” 反复权衡之中，格兰仕终于走到了寻找制造企业资本的蓝海这一步：上市。 《商务周刊》向俞尧昌核实具体IPO时间，他的回答是：“估计今年年底、明年年初，现在准确时间还不知道，要看情况。因为现在老梁总、小梁总还是比较谨慎，希望整个队伍不要浮躁。如果上市，肯定是主板。” 格兰仕寻找蓝海的征程，并非是推倒原有的传统优势，也并非哪个产品单兵突进获得领先，而是通过不断的组织调整、流程再造、产品升级、技术攻关、人才培育，实现总成本的领先。这套组合拳能否打造出“百年企业的世界品牌”，能否如愿形成“有用、可信赖”的永续组织，我们还很难给予结论——毕竟这家靠羽绒服起家的企业不过30年历史，和中国改革开放一样年轻。但至少，所有陷入成本压力—利润稀薄这一低端化怪圈的中国制造企业，都能从中看到，蓝海并非高不可攀。
