爱华网●1990年代初，一个非常有趣的现象是，在同时期的世界各地，几大新兴市场不约而同地开始向外看。但中国政府在开放市场过程中比其他国家表现得更出色 ●印度有一些好大学，中国也有一些好大学。到现在，印度的科技产业投资主要面向软件领域，这些并不需要任何基础设施。在中国的投资不仅面向工程技术，也面向与制造业相关的产业。因此二者在人才方面是平行的，但在基础设施方面则不是 ●中国是一个认同经济发展是其通向未来的钥匙的国家。一旦开始走了这条经济发展的道路，你就和世界其他地区有了不可分割的联系，很难再走回头路 ●我们可以在摩托罗拉身上学到很多。当1990年代摩托罗拉时任董事长鲍勃·高尔文决定在中国投资时，它是世界领先的通信科技公司，然而接下来他们失去了在技术上的领先地位，很难继续保持影响力。这么多年我们努力在做的不仅仅是维持一种双赢的关系，也是要保持在科技上的领先，我认为正是这一点进一步加强了英特尔与中国的关系——我们不想成为摩托罗拉，同样的，中国也不想后退 克雷格·贝瑞特年轻时的理想是森林看护员，他很自豪如今身为英特尔董事长，自己的年少理想也实现了。他在美国蒙塔纳州拥有一块500英亩的农场，“其中有一片森林”。 当然，他没有多少时间可以亲自守护他的森林，英特尔更需要他的“看护”。“我是个步兵，天天要打仗。”这位精力超常的老人在大学时是知名的田径明星，驾驶过F16战斗机，娶了一位驾驶过更先进的F18战斗机的妻子。如今他需要常年在全球飞来飞去，但不是自己驾飞机。“我希望英特尔永远不要有专机。”他说。没有特权者，是英特尔的传统。 1974年，在斯坦福大学拥有材料科学终身副教授教职的贝瑞特，加盟英特尔做了一名技术开发经理。30多年前做出这个决定并不容易，斯坦福是顶级名校，而英特尔还在硅谷蹒跚学步。6月23日，他在成都电子科技大学发表演讲时解释说，自己当时只是觉得基础研究做的有些烦（boring），想看看在应用技术研发方面有没有天赋。 这使得英特尔在“技术宗师”戈登·摩尔和“管理大师”安迪·格鲁夫之后，又获得了一位“精益制造大师”。外界公认，英特尔能够从一家中等规模的制造公司发展成为世界一流的制造业巨人，贝瑞特博士功不可没。这也使他从众多实力强劲的候选人中脱颖而出，成为格鲁夫的接班人。 贝瑞特看上去性情温和，谈吐深思熟虑而富有条理，但目光总是像鹰一般。与格鲁夫相比，没人见过贝瑞特发脾气，他更喜欢户外和冒险，更愿意微笑，也更具有外交手腕。但面对竞争时，他同样有着强烈的激情。“贝瑞特比我更有目的性，更有条理，甚至比我还要强硬。”格鲁夫如是评价到。 “这就是我们在中国成功的秘密。”贝瑞特指着面前的茶杯笑着说，“我们喜欢‘中国茶’。”6月25日早上7点半，北京嘉里中心饭店，在利用早餐时间开完一个会之后，这位传奇老人接受了《商务周刊》的专访。 《商务周刊》：这次是您第14次来中国，中国是您商务访问最多的国家吗？1994年，您第一次陪同格鲁夫先生来到中国，您是否记得当时来中国之前心里对中国的想象？来了之后所感受到的和您预想的有什么区别？ 克瑞格·贝瑞特：事实上还有两个国家我去的要更多些，马来西亚和菲律宾。英特尔在这两个国家有超过30年的生产经验。我曾约30次访问过马来西亚，到菲律宾的次数大概也有20次。在我第一次访问中国之前，我预想中的中国是一位“觉醒的巨人”，中国的商业正开始欣欣向荣。然而当我第一次来到北京，从窗口向外望，我见到的是满眼的自行车，几乎看不见小轿车，基本上也没有什么商业活动。我想，北京仍然是一个传统的政治意义上的首都。当我接下来到上海，则见到了完全不同的景象。马路上是拥挤的车辆，到处商店林立、商业繁华。我当时想这真是个巨大的对比，当香港和上海非常商业化的时候，北京却非常政治化。然而十几年过去了，一切都变了，现在北京已经成为一座集商业和政治为一体的现代大都市，而且除了上海以外，我在这个国家访问的每一个地方都已经是非常繁忙，无论是大连、成都还是西安，无论我走到哪里，我都看到繁忙的商业投资活动。总之，沉睡的巨人真的已经苏醒过来，并在快速地前行。 《商务周刊》：1994年的时候，中国的开放式市场改革才刚刚拉开序幕，PC在中国尚不普及，英特尔在中国的销售额并不特别大。作为当时英特尔的COO，您看到某种巨大的商业机会了吗？ 克瑞格·贝瑞特：的确，当时英特尔在中国的产品销量并不大，但在1990年代早期的高科技行业，以下形势已经很明显：在那之前，高科技市场集中在日本、西欧和美国本土，但从将来的发展前景来看，绝大部分的增长将来自中国、印度、南美洲、俄罗斯、东欧等地，近来人们也将中东和非洲视为潜在的增长市场。从1990年代早期开始，显然我们所在产业的增长机会来自于新兴市场，中国是新兴市场和经济体中最大的一个，是非常重要的商业市场。当然，那时候我们也很认真的考察了印度、巴西等“金砖国家”和其他许多后发经济体。 《商务周刊》：您最初是如何理解中国的“改革开放”这四个字的？这些年来您对它的理解是否发生了改变？ 克瑞格·贝瑞特：就在我第一次访问中国时，中国确定了市场经济改革的目标，开始开放国内市场，接受外来投资和自由贸易。世界上的其他一些地区也发生了类似的情况。在印度，曾有一个时期的对外隔离，对外贸易和外国投资受到阻碍；俄罗斯在冷战时期显然是一个封闭国家；巴西对贸易和外国投资者也设有非常严格的壁垒。这是一个非常有趣的现象，在同时期的世界各地，几大新兴市场不约而同地开始向外看。我想这正是我们看到在中国有很大的投资和业务增长机会的重要原因之一。 事实上，回顾起来，中国政府在开放市场过程中比上述其余几个国家表现得更出色。甚至在冷战结束之后，俄罗斯政府仍然不是专注于商业和投资，而是更关注其内部事务；巴西政府在贸易方面仍然保持着非常严格的壁垒；印度则由于缺乏一个强有力的中央政府，忽略了基础设施的建设，比如机场、港口、道路、通信等。中国则非常注重吸引外国投资、对外合作和基础设施建设，所以与其他大国相比，在参与国际商业投资与合作的准备工作方面，中国要做得更到位。相应的，中国从中获益匪浅，也比其他国家发展得更快。 《商务周刊》：具体点讲呢？比如以印度为例，他们是在1991年开始改革的，而英特尔在中国大规模投资并拓展更多的业务是发生在1994年之后。这些年来你们的中国业务要远大于印度，是什么吸引英特尔更加重视中国，而不是同期开始改革且有相同政治制度并使用相同语言的印度？从未来角度看，这两个国家的投资吸引力和营商环境会有什么此消彼长的变化？ 克瑞格·贝瑞特：我认为主要还是中国在基础设施投资方面准备得更充分。外商投资需要基础设施的保障来运送物资，需要水、天然气、电力等公共设施的保障。在这些方面，中国可以提供给外商一个更具有吸引力的投资环境。 2000年我去印度的时候，印度首都新德里的机场还非常简陋，我想这是一个有10亿人口国家首都的机场，却是我见过的最落后的机场之一，而且官僚习气浓厚，程序繁琐。而如果企业想在一个地方建工厂或投资，会非常关注物理基础设施和物资的进出运输能力。我举一个简单的例子，1999年末我在印度德里的一家旅馆里接受电视采访，采访中他们问我一个问题：您为什么不选择在印度投资？就在这次采访过程中却停了3次电，我差点想开玩笑说，这就是原因。 然而从另一个方面来说，与中国相似的是，印度有一些非常好的大学，培养出一些非常出色的工程师和科学人才。而国际市场始终渴望接纳各类人才。这令我想起有一次我在美国吃中式幸运饼干时看到饼干上的一句话：“世界永远接受人才。”所以受到良好教育的人总能找到工作。印度有一些好大学，中国也有一些好大学。到现在，印度的科技产业投资主要面向软件领域，这些并不需要任何基础设施。在中国的投资不仅面向工程技术，也面向与制造业相关的产业。因此二者在人才方面是平行的，但在基础设施方面则不是。 《商务周刊》：您谈到中国投资环境的相对优势，当时的英特尔CEO是格鲁夫先生，他是犹太人，经历过政治上的歧视，他的经历会不会导致英特尔对在一个社会主义国家投资有政治风险方面的担心？英特尔高层是否在内部决策中讨论过这一问题？ 克瑞格·贝瑞特：我想谈两点，当时我们已经在香港进行了多年的商务活动，接着走进内地市场，我们可以清楚地看到香港在深入地影响内地。我想我们从未用政治的眼光看中国，我们认为中国是一个认同经济发展是其通向未来的钥匙的国家。一旦开始走了这条经济发展的道路，你就和世界其他地区有了不可分割的联系，很难再走回头路。 也有人走过回头路，比如印度，在上世纪六七十年代，印度向一些外国企业敞开国门，但没过多久，又试图将它们推出门外。我们始终认为中国是一个认同经济发展重要性的国家，并且这里也存在一种内在的必然：西方和中国相互需要对方的能量，这是一种伙伴合作关系，比政治阵营重要。 《商务周刊》：1990年代，在中国最成功的跨国公司应该是摩托罗拉。现在，人们认为英特尔是在华最成功的跨国公司之一。我们注意到每当中国提出“西部大开发”、“振兴东北”这样的国策时，英特尔都会有大的投资跟进。这种口号性战略是不会在美国出现的，作为一家美国企业，英特尔是怎么读懂这种口号战略背后的涵义，以及它们给英特尔带来的机会呢？ 克瑞格·贝瑞特：我们始终将我们在中国的角色定位于一种长期性的关系之下。我们并没有将“西部大开发”或“振兴东北”视为一种短期的宣言，到成都、大连投资也不是我们在短期内取悦谁的机遇性事件。在中国，长期性的战略和合作非常重要。我们坚信如果想要建立一种成功的关系，那必须是一种双赢互利的关系。因此，如果一方说，假如您要在中国投资，我们希望您在这个区域进行投资，也可以使用那里的资源、基础设施、受教育的劳动力，这样双方可以获益，这本身就是合作关系的一部分。如果我们在中国只待一段时间，且采用目光短浅的做法，那么我们很可能只在意什么对我们有益，而并不是长远意义上的双方互益。我们始终持有的态度是，我们并不是在寻求一种与中国1年、5年或是10年的关系，我们需要几十年的时间，这就是为什么双赢关系通常持续10多年以上。 我想我们可以在摩托罗拉身上学到很多。当摩托罗拉时任董事长鲍勃·高尔文决定在中国投资时，摩托罗拉是世界领先的通信科技公司，然而接下来他们失去了在技术上的领先地位，这使他们很难继续保持影响力。这么多年我们努力在做的不仅仅是维持一种双赢的关系，也是要保持在科技上的领先地位，以保证我们继续成长。我认为正是这一点进一步加强了英特尔与中国的关系。我们拥有科技领导力，我们继续成长，这是对我们而言的两个优势，但同时也将使被投资地区获益。 《商务周刊》：读懂中国，了解中国，一方面是一个理念上的问题，同时也是一个技术性问题。英特尔有什么秘诀来保持与中国如此接近的步伐？英特尔总部和您在这方面有什么诀窍吗，英特尔中国区在这方面承担着怎样的角色？ 克瑞格·贝瑞特：最重要的是我们喜欢中国茶。有人曾问我在中国做生意的经验是什么，我说你必须喜欢绿茶。 事实上，我们始终努力在中国建立长期性的视野，正如中国政府颁布五年规划那样，英特尔也尝试着以同样的方式制定发展计划。我们拥有长期性的计划来保持技术上的领导力，同时面对我们在世界各地主要的市场，我们必须考虑我们需要在这些市场做什么，来保证我们的技术领导力转化为经济上的成功。 因此我们经常思考我们在中国需要做什么，而不仅仅是说这是你的处理器的月销售量任务。我们得着眼于长期去思考我们怎样成为中国的合作伙伴，怎样定位自己才能更好地使用中国的资源，尤其是人力资源，因为只有当我们雇佣了最好的最聪明的人才，我们才能成功。中国有很好的教育体系，那么我们怎样利用这些资源？我们怎样和政府建立一种互利性的共赢关系？我们怎样在这里销售我们的产品？我们试图制定一个5年计划，不仅仅是5年的销售计划，我们试图建立一种长期的战略关系。 同时，虽然我们是一个总部在美国的公司，但本地市场的资源对我们非常重要。我们通常定期与大中国区的管理层见面，并赋予他们足够的权力与信任。美国总部则主要决定行动计划，并确保无论在美国还是中国的每名员工都认识到我们在中国的长期性运营是多么重要。 《商务周刊》：我们今年的一大主题是纪念改革开放三十年，而英特尔则要迎来40岁生日。中国改革开放三十年和英特尔四十年，是两个巨人的成功故事。在您眼中，您认为它们之间有没有相通之处？对于未来，您认为英特尔的战略愿景和中国未来要解决的问题，以及中国的复兴道路之间，能找到哪些更多的契合点？ 克瑞格·贝瑞特：我认为二者之间有很大的契合之处。第一，像英特尔这样的公司只有雇佣世界各地最好和最聪明的人才才能成功，我们向这些人提供资源和研究资金，让他们开发出伟大的技术和产品，我们也需要适宜的环境、文化和公司结构来让我们的员工利用研究资金开发出好的技术。所以正确的人、正确的投资和正确的商业环境，是我们成功的钥匙。同样，我认为中国能够取得长远成功的唯一途径就是通过教育。中国有很优秀的人才和很好的教育系统，中国正从目前的世界制造业中心转变为一个创新中心。在这个过程中，增加在研发方面的投入是非常关键的，GDP中用于研究的比重也必须提高。中国必须营造好的环境条件去促进创新活动，那便需要正确的政府政策和管理法规。 我们英特尔的成功密码——优秀的人、正确的投资和好的创新环境，也正是中国在努力做的：好的教育体制，增加研发的投入，以正确的政策去促进投资活动。我想，没有秘密可言，世界各地的成功企业无一不是依靠这三点。但说起来很简单，难点在于如何做。中国凭借在基础设施建设和教育上的持续投入，已经有了良好的投资环境和优秀的人力资源，现在中国应当更强调创新，着力于附加值的创造和对研发的投入，而不是低成本生产。 中国还应该做一些有着长远效应的事情，比如制定合适的税率、合适的风险投资制度，降低创业的门槛，这些对于创新来说是非常非常重要的。我想我们正在做的和中国在做的非常一致，英特尔不想失去在科技上的领先地位，我们不想成为摩托罗拉。同样的，中国也不想后退，二者都希望向前走。在这条共同的道路上，我们都需要好的教育、研发投资、好的环境，而政府负责制定政策、法律和法规，政府还要投资教育和基础研发，所以政府的角色很重要，正像我们的高管层在公司资源调配里的角色一样。而且，我们都需要好运气。 英特尔的中国方法论
10年变化 英特尔中国策略合作部总经理王黎是6月23日“英特尔i世界计划”启动仪式新闻发布会的主持人。“有一段时间没来四川了，这次见到成都的老朋友，我们相互拥抱，格外亲切。”她对《商务周刊》说，“这种友谊，真的是历久而不衰。” 王黎全程参与了2001—2003年英特尔与成都市政府的新工厂选址谈判，她所言的“战斗中的友谊”，正是那两年多艰苦谈判的附生品。 类似的友谊也形成于英特尔与中国之间。最初，双方是陌生人，然后相识、磨合、深交。“和其他跨国公司没有区别，从起点来看，我们也是磕磕绊绊进来的。”英特尔中国执行董事戈峻说，“不会一帆风顺，总归是波浪式、螺旋式的前进，中间也碰到挑战，到现在已经游刃有余了，很多问题都是迎刃化解的。”今年3月原英特尔中国总裁陈伟锭离职后，由戈峻具体负责英特尔在华企业事务、教育及法律事务工作。 “两种文化和体制的不同在项目上可以看得非常清楚。”回忆起英特尔刚进中国时的“水土不服”，戈峻给《商务周刊》讲了两个有趣的故事。 在和某城市进行选址谈判时，当地政府部门要求英特尔提供投资建厂的“可行性研究报告”，并且对内容要求的非常具体，包括产品、市场、资金来源等数据。这令英特尔很不解。“财务预算、赢不赢利和可行性研究应该是企业内部自己的事情，政府为什么还要替我们操心？好像担心我们会做不明智的决定，一家企业来投资，肯定是有营利动机才会来的。”英特尔对政府说，这不符合公司的商业机密保护原则。后来政府不断地解释，“中国还是一个相对计划经济的国家，水、电、市场、外汇平衡等方面你们都需要政府的支持，如果把这些可行性报告的数据提供给政府，政府可以做最好的安排支持你们”。戈峻等人转念一想，这也有道理，又去跟总部沟通。 好容易沟通妥当之后，又遇到了新问题。这个报告要求英特尔对未来的5年营利能力做出预算。“IT市场一年一个变化，怎么可能做出5年的预算呢？”而政府有关方说，可以先做一个大概的数据，将来视情况再调整。但在凡事拿数据说话的英特尔，这可是件麻烦的事。“从英特尔的角度，要做出5年的赢利预算，一定要有翔实的数据和市场依据，不能编，不然公司主管不会在上面签字。”由于“确实不知道5年之后的赢利会是多少”，最后英特尔只好按照政府的意思，做了一个非常保守的预算呈交上去，并明立了很多假设。 这还没完。接下来政府有关部门又要求英特尔把这份报告交到中资的咨询公司去评估，因为政府不是太懂业务，需要专家评估。把商业机密交由第三方评估，这在英特尔看来更是“不可思议”，但好在这家咨询公司很有职业道德，与英特尔严谨的做事风格不相冲突。 另一个故事则反映了双方在环保意识上的差异。英特尔考察厂址时，问当地政府将会如何处置址内的一片小树林。当地官员立即承诺：“Noproblem！回头我们一定砍掉，一棵不留。”但实际上英特尔提问的目的是想了解在此建厂会不会破坏植被，可以如何保护这片树林。 “中国在改变。早期要学会在做中国生意，必须得弄懂中国国情，的确是很大的挑战。”但随着中国越来越开放，戈峻亲身感受到中国的变化，“从1995年的上海到2005年的大连，中国的投资环境越来越好，做事越来越规范。中国在10年间的变化让我们感觉到，确实不可同日而语了。” 中国的改变，带来的是英特尔对中国的认识的改变。“英特尔对中国的了解在不停增加，高层的看法也在不断改变。”戈峻把这种改变的另一个原因，归结于英特尔本土团队的成长。 在英特尔进入中国的早期，戈峻清楚地记得：“谈判桌上的几个人，要汇集英特尔多少个部门的意见，这个部门说这样，那个部门说那样，第二天早上就要给中方拿出方案，那样的压力真是不堪回首。中间发生过种种的周折，经常是半夜开越洋电话会议，一开就几个小时，然后接着就上谈判桌。” 英特尔内部，不是所有的人都在“同一张纸上”，有的人对中国不了解，此时就需要很充分的建设性冲突才能够定下来。23年的运作之后，英特尔本土人才逐渐被打磨、培养起来，在中国事务上真正可以与总部展开公司内部所尊崇的“建设性对抗”，其影响力也在不断增强。 “以前总部怎么说，我们会认为是全球的统一管理模式，不管行不行，我们都应该执行。现在本土化很多了，大家都会很自然地表达自己的意见，开会时经常会说这个做法在中国不可行。跟上面的沟通也很容易，因为中国的元素已经进去了，上面的接受程度和容忍度比以前高很多，你的声音他们会听。”戈峻说，“我们中国公司内部的很多管理制度和方法，都跟全球不同。” 关于中国的闭门会议 戈峻认为，英特尔独特的管理架构和极强的执行力，使英特尔中国可以在自主性和“做正确的事”上比别的企业境界更高一些。 “我们不是金字塔式的管理架构，而是扁平化的矩阵式结构，里面是错综复杂的线条，互相之间都有联系，这使得很多意见可以很快反馈到上层，做出来的决策也是经过大家充分争论的决定。”他说。 今年3月，英特尔针对中国在美国圣克拉拉总部专门发起召开了一次CSD（公司策略讨论，CooperateStrategicDiscussion）会议，CSD由包括贝瑞特和欧德宁在内的英特尔最核心人物指导，但任何人的观点都不能左右CSD形成决议的过程，其形式是与会者被关在一个酒店里两个礼拜，专门就某一个问题展开“脑力激荡”。公司所有的资源向这个小组开放，之所以在总部召开，也是为了可以随时找到任何一位总部高层。这样的会议一般两三年发起一次，今年CSD的议题是“英特尔与中国之间如何才能更进一步的合拍”。 这次召开CSD的主要原因是：中国公布了自己的15年中长期计划，最近5年中将有16个大项目，其中4项与英特尔紧密相关。此外，中国决定发展自己的CPU，以及中国的无线宽带技术选择，这些对于英特尔都是非常重要的事宜。CSD涉及所有的公司战略，包括英特尔的产品战略、市场战略、政府关系等。“我们怎么参与到中国的16个大项目中？对于中国的技术选择，我们应该采取什么态度？是合作？支持？共赢？需不需要再追加新的投资方向？这些问题有必要做一个系统的分析讨论。”戈峻说。 戈峻作为一个代表去开CSD，他的身后是一个庞大的团队在做支持研究工作。“但我也只能把中国问题的某一方面讲清楚，杨总（杨叙）能把另一方面讲清楚，各个功能部门的主管讲，所有的公司核心层坐在那里听。然后有内部辩论，最后决策下一步做什么。”戈峻说，“经过这个程序，使得我们在中国做的事情不会有大的偏差。” 14天“耗尽脑力心力”的头脑风暴之后，CSD形成的决议还会经过一个星期的“冷却期”，再回来一对一做一些数据核实，等大家觉得比较成熟了再向公司最高决策层汇报。今年的CSD最终拿出了一个英特尔在华的未来5年战略计划。欧德宁表态说，不希望明年再来一次CSD，否则就表示今年的CSD失败了。 中西合璧 英特尔中国新闻发言人陈峤与记者闲聊时认为，《只有偏执狂才能生存》这本书的书名翻译得不尽准确，其本意更接近于“惶者生存”。“格鲁夫身为逃亡到美国的犹太人，有一种深深的危机感。”他说，“正是这种危机感令他不断驱使英特尔永不停息地创新，使年初一个产品还占英特尔收入的80%，到年底就成了另外一个产品占80%了。” 似乎在任何一件事上，英特尔都是如此风格。据介绍，这次访华，贝瑞特不断地问他的中国手下，英特尔与中国还可以找到哪些契合点，切入点又是什么，他给杨叙下达任务——接下来几个月内为这个问题找到答案。“我们内部有一种沟通机制，讲求高效率，最重要的经验是，我们对每一件事都从头至尾followup（跟踪）。”王黎说。 汶川大地震后，英特尔中国的反应可谓神速。地震发生第二天凌晨1点，灾区情况尚不明朗时，英特尔基金会就紧急决定先期捐款210万元人民币，并立即组织英特尔员工志愿者队伍为学生提供辅导和协助。截止6月22日，英特尔为支持中国抗震救灾捐款总额已达4900万元人民币。当有记者问英特尔企业社会责任事务总监杨钟仁，英特尔何以做到这么快时，杨回答说：“也没有为什么，英特尔的速度一直都很快。”地震发生的当天晚上，一夜未眠的杨钟仁与美国总部沟通之后，英特尔基金会当即决定了捐款事宜。 英特尔产品（成都）有限公司总经理麦贤德领导的成都工厂，在地震后的第三天就向客户恢复了产品发运，在对建筑物进行安全评估之后，工厂第四天完全恢复了生产。灾后交通受阻，为保证英特尔顺利发货，成都市政府帮助联络海关、商检部门，并专门安排航班来支持英特尔发货。“这都是很自然的，政府对我们的问题一直都鼎力相助。”英特尔中国公关经理莫劲梅对记者说。 6月24日，美国人麦贤德身着唐装，打着领带出现在新闻发布会上，如果仔细观察，你会发现他的领带上居然写满佛经。“Itisme，justme（这是我的个人风格而已）。”刚来中国一年多的麦贤德如此解释自己“中西合璧”的着装。他表示，自己已经喜欢上了成都，并准备在那里购置一套房产，把全家都接过来。 去年，英特尔推出的45纳米技术中含有一种“铪”元素，功能是避免上亿个晶体管在一起时的漏电现象。在中国举行的IDF上，英特尔用一把有着千年历史的越王剑，向与会中外人士介绍“铪”的效用。 今天的英特尔，也已经汇集了中西合璧的文化交融，中国人可以从它身上清晰看到改革开放的进程。虽然是一家美国公司，但大到市场、CSR、品牌战略，小到Logo语种和网吧策略，英特尔都有其中国的专有做法。“中国话题是英特尔内部最热门的话题之一，当今中国面临的挑战，从全球制造基地转移到通货膨胀到人民币升值，所有这些因素都可以在我们企业内迅速的体现出来。”戈峻说。 一路走来，虽然英特尔与中国之间也经历过WAPI这样的曲折，但对于都在尽力寻找与对方交织点的两位巨人来说，他们之间双赢的携手还会继续下去。
