爱华网本刊记者/韩松 身为华尔街第四大投资银行的雷曼兄弟，其实是最早进入中国市场的国际大投行之一，早在1993年即在中国开设办事处，1993～1997年间在中国市场颇为活跃，参与了诸如中国第一只龙债（Dragon Bond）、第一只扬基债（YankeeBond）的发行，及中国企业第一笔纽交所上市交易等。1997年后的一段时间内，雷曼的中国业务沉寂了下来。 但近来，雷曼兄弟在中国参与了几桩颇为高调的业务，如2008年2月中铝（Chinalco）和美铝（Alcoa）联手，以140亿美元收购国际自然资源业巨头力拓（RioTinto）12%股份，及华能从淡马锡手中收购新加坡TuasPower电力公司等。其中，中铝-力拓交易为迄今为止中国企业金额最大的一笔海外并购。国际媒体称这笔交易为“史上最大的‘黎明突袭’（dawnraid）”，是“在三个司法区与时区中进行的高度复杂的交易，且必须迅速出手”，由雷曼兄弟英国投资银行业务主席NickWiles坐镇伦敦，来自雷曼全公司的“明星选手”组成团队，在市场及竞争对手全无察觉的情况下，一举完成交易，成功地阻遏、至少迟滞了另一国际自然资源业巨头必和必拓（BHPBilliton）收购力拓的雄图。
尽管近来市场上关于雷曼兄弟的财务健康及作为一家独立的投资银行的前景有诸多质疑，但自1994年从美国运通（AmericanExpress）分拆后，雷曼兄弟从一家无足轻重的“本土固定收益业务机构”，逐步成为美国投资银行业内一只不容小觑的力量。据华尔街传奇，雷曼的投资银行业务是在其遭遇的一场大危机的废墟上全速启动的：2001年，9/11恐怖袭击中，雷曼兄弟位于纽约世界金融中心（WorldFinancialCenter）的总部被摧毁，整个公司暂时栖身于曼哈顿中城的喜来登酒店（SheratonHotel）。当时的公司领导层决定，不再遵循业内通常的做法，按照金融业务门类将投资银行家分组，而是依据其所关注的行业组成团队。在喜来登饭店5层的鸡尾酒厅，雷曼历史上破天荒的第一次，承销债券的银行家与从事股权业务的人员坐到了一起。到2002年，公司迁往新总部后，这样的分组方式保留了下来，希望籍此促进为相同客户服务的投资银行家们之间的沟通，或许也有助于为客户找到更富创意的解决方案。 2008年5月底，本刊采访了雷曼兄弟投资银行业务全球主管麦施吉（HughE.McGeeIII），请他分享雷曼计划如何在中国市场保持赶超势头。 《人物当代金融家》：同主要竞争对手，如高盛、美林、摩根士丹利等相《比，过去雷曼兄弟在国际业务方面并非特别擅长，但近来我们注意到，雷曼兄弟在中国参与了几笔颇为高调的交易。雷曼兄弟当前在国际拓展方面有什么样的计划？如何在中国寻求新的发展机会？ 麦施吉：我们一直在精心策划、非常积极地拓展国际业务。 拓展国际业务需要在多年内持之以恒地付出，并需要不断引进优秀人才。自2002年底我接掌投行业务以来，雷曼在海外业务方面一直大量投入，2003～2005年间大举进军欧洲，我们的投资银行品牌在欧洲成长的势头非常好。2005～2007年间，我们又高调进军亚洲。这一过程当前还在进行当中，继续大量投入，特别是在人才方面的投入。我们要说服公司内部一些非常优秀的人才，让他们愿意到亚洲来承担新的责任，同时也会从外部引进人才，如现任中国区主席杨志中，是从摩根斯坦利加盟过来的。如果近距离看一下我们近期在中国所取得的若干成功，无不体现出我们能够在全球范围内为客户提供服务的能力。比如中铝交易，我们参与该交易的团队是一个真正全球化的团队，在自然资源行业方面的专长来自全球，资本市场的专长也来自全球，在伦敦、香港和纽约等多个司法管辖区、多个时区的多个市场中，一个真正全球化的团队为客户提供无缝隙服务，在对手鼻子底下发动黎明突袭（dawnraid），一举收购价值力拓英国公司12%股份。 这笔交易的一个有趣之处在于，在华尔街，几乎所有其他公司都在为中铝的对手必和必拓（BHPBilliton）做事—必和必拓雇佣了8家顾问。但他们事先竟对这笔交易毫无察觉，直到交易完成才如梦初醒。这种执行力的确非常的出色，而且也表现出我们与客户间的良好合作关系，表明我们可以做到守口如瓶，极为严格地为客户保守机密。 《当代金融家》：雷曼兄弟的主要竞争对手已在中国取得一定领先地位，雷曼作为一个后来者，计划如何赶超其竞争对手？主要关注哪些特定行业、市场与业务？雷曼的中国战略是什么？ 麦施吉：同竞争对手相比，雷曼规模较小，因此不能不采取专注的市场策略，精心挑选自己的主攻战场，高度精准地定义自己的目标客户群，并为已选定的客户群体提供全方位的投资银行服务。 我们只是在两三年前才开始对中国市场大量投入，过去两年中才开始有显著增长，而我们的竞争对手已跟中国国内一些最大的公司建立了非常牢固的关系。可以说，在中国市场，当前我们的确落后于对手。但在美国，我们曾落后于竞争对手，在欧洲也曾落后于竞争对手，后来奋起直追，实现赶超。我相信，在中国我们也同样能做到。 我们要做的就是集中全力，持之以恒，下大力气，力争先声夺人，取得若干胜利，比如我们已能够拿到诸如中信银行IPO、中石化、中铝这样的大项目，从而引起市场瞩目，形成良性动力，带来更多成功。 目前，雷曼兄弟在并购业务方面，在中国市场上已排名第一，市占率也排名第一，在所有竞争对手之上。当然，这是一个漫长的历程，我们还只是处于一个持续多年的成长计划的开始阶段。但当前的上升趋势让我们深感欣慰。尽管我们的中国业务在规模上的确不如若干主要竞争对手，但我想，竞争对手们已经注意到雷曼兄弟正在赢得可观的市场份额。 我希望看到雷曼在所设定的总体指标中能够始终排进市场前五名。现在我们尚未在所有产品中达到这一目标，但在并购方面已攀升至榜首，在中国近期最大的三笔海外交易中，我们参与了两笔。有机会参与中铝、华能这样引人瞩目的大项目，我们深感幸运。我相信，在不久的将来，市场将会看到我们越来越多地参与到一些非常高端的项目中。我们有一个非常出色的团队，而且动力强劲。 《当代金融家》：您是否已找到在中国市场取得成功的“武林秘笈”？ 麦施吉：秘笈谈不上，但我可以告诉你构筑成功的若干元素： 首先是出色的人员与出色的团队。我们的团队已堪称非常出色，但还须逐步扩大。 其次，要持之以恒地紧跟适合自己的客户群。 最后，还需要一点运气，需要取得某些突破性进展。 我想这些因素我们都有一些，现在要做的是充分抓住机遇。我们对中国市场抱有长期愿景，看好中国的未来。尽管我们的中国业务有些起伏，但中国客户通常会将雷曼兄弟视为一家非常专业的公司，我们的员工也努力建立并维系一种专业化、勤勉、高度投入的品牌形象。我希望，随着时间推移，我们能赢得越来越多的客户。 《当代金融家》：除了这样一些跨境业务，雷曼是否也有意参与纯粹中国国内的投行业务，如国内A股上市及纯粹国内企业间的并购？若干国际大金融机构已开始着手在中国设立合资证券公司及合资期货公司，雷曼是否也有类似计划，或至少愿意将建立合资企业作为近期的一种战略选择？ 麦施吉：如果看中国市场当前存在的各种机遇的总量，纯粹国内业务的确在高速增长，我们非常希望未来能够有机会参与其中。当然，当前我们尚处在探索阶段，未进入执行阶段。我们会着眼于各种各样的机遇，包括合资企业，尽管当前尚未有任何成型的东西，但显然会考虑。 麦施吉其人 “我的全名是HughMcGe三世，但不知道为什么，从小到大我的祖父和父亲总是叫我Skip。Skip这个外号成了一种非常有趣的‘过滤机制’：如果有人打电话到我办公室找‘Hugh’，会被我的秘书挡驾，因为秘书知道，这样称呼我的人肯定同我不熟，而找‘Skip’的则不妨接进来。所以，如果下次你打电话找我，千万别说找‘Hugh’”。 麦施吉这样解释着“Skip”这个听起来有点“怪”的外号，语调中略微可以听出些得克萨斯口音。 出生于得克萨斯州休斯敦，麦施吉于2002年12月成为雷曼兄弟投资银行业务全球主管，至今已近6个年头，“所以你看到我的头发已经花白”，他笑道。 麦施吉接掌雷曼的投行业务后，要求麾下的投资银行家们在拜访客户时随身都要携带一张塑料卡片，上面印着投资银行业的“黄金法则”（Goldeules），或者，用麦施吉自己的话说：“包括投资银行家需要扮演的角色，以及常见的最佳实践守则。”卡片有两面，正面列出常识性的内容，如投资银行家应当如何对待客户、如何处置自己的业务等。另外一面则主要涵盖公司内部的最佳实践守则，如如何为一个项目配备人员，如何处置资源等，“虽然都是些常识性的内容，但对我们的投资银行家却颇有裨益。” 麦施吉早年在普林斯顿大学攻读系统工程，以最高荣誉毕业，后在得州大学奥斯汀分校（UniversityofTexasatAustin）法学院获法律博士（J.D.）学位。毕业后，曾一度供职于休斯敦的一家大型律师事务所，从事公司证券相关的法律业务，两年后加盟第一波士顿，专注能源行业并购交易，其后加入WassersteinPerrella，这是一家从事并购业务的“专卖店”（boutique）投行，其创办者和领导人是华尔街上颇富传奇色彩、毁誉参半的一代大佬、现任拉扎德兄弟公司（LazardFreres）主席BruceWasserstein—2007年，作为当年高盛-《金融时报》年度最佳商务图书《末代大佬：拉扎德兄弟公司秘史》（TheLastTycoons:TheSecretHistoryofLazrdFreres&Co.）中的主角之一，Wasserstein再度引起市场和媒体的关注。 1993年时，麦施吉加入雷曼兄弟，开办了雷曼兄弟的休斯敦分部。 1994年，雷曼兄弟从美国运通分拆，重获独立。“1994年雷曼兄弟从美国运通分拆时，市场普遍质疑，雷曼兄弟能否作为一个独立的公司生存下去，因为当时雷曼规模很小，且业务非常单一。当时您为什么会选择留在雷曼？”记者问到。 “因为当时我所从事的能源相关领域的业务还是很强，而且我个人也真心相信雷曼兄弟是能够崛起、成长、变得更加强大。当雷曼刚刚从美国运通分拆时，人们都说雷曼没有办法生存下去，因为它充其量只不过是一个从事美国本土市场固定收益业务的小机构。但自那以后，我们持之以恒并非常积极地在全球拓展业务，特别是投资银行和股票业务。到今天，公司业务已更加多元化，并得到市场的认可。作为这段历程的亲历者，看到我们品牌的成长，我感觉这是一段令人流连的体验，当然也颇具挑战性。”言辞中，麦施吉颇为恳切。 作为投资银行家，麦施吉擅长的领域是能源和自然资源行业。他在2002年做成的一笔交易，成为2004年1月美国《商业周刊》（BusinessWeek）一篇关于雷曼兄弟如何成功提升其投资银行业务能力的报道中的题材。关于这笔交易，麦施吉回忆道： “WilliamsCos.是一家颇具规模的能源公司，总部设在俄克拉何马州的Tulsa，是当地最大的一家企业，对当地经济举足轻重。2002年时，公司处境维艰，濒临破产。这倒不是因为公司资不抵债，而主要是在流动性方面存在问题。雷曼兄弟向这家公司派出了阵容异常强大的团队，受托设计一系列交易，创造流动性，以助其清偿到期短期债务。 “这桩交易非常复杂，而且时间异常短暂。对此雷曼兄弟派出多组团队从事不同的交易。且所有交易均需在同一时间完成。统一协调这些工作可谓颇具挑战性，但我们做到了。这也证明了雷曼兄弟从事于不同业务的团队有能力同心协力，共同为客户找到优化的解决方案，并完美实施。最终我们从破产的边缘挽救了这家公司，从而保障了这家公司员工们的就业机会和养老金。 “当所有交易完成时，整个Williams公司仿佛瞬间静止了下来，员工们喜极而泣，见人就问‘你是不是雷曼兄弟的人’，如果得到肯定的答复，即报以热烈的拥抱。 这种感觉至今想来仍很奇妙—要知道，投资银行家很少有机会被人拥抱。”对于雷曼兄弟在中国的发展，麦施吉对本刊记者表示： “我非常高兴看到雷曼的品牌在中国得到长足发展，对当下的前进动力感到异常兴奋，而且也看到雷曼最近所从事的几笔交易得到市场和客户的良好反馈。我对未来非常乐观。
