爱华网本刊记者 冯淑娟 满凯艳 在东风有限的13事业计划中，东风日产乘用车公司（下称东风日产）的目标是要进入中国乘用车第一阵营。 5年来，东风日产由两个车型、销售6.5万辆，后来又陆续投入6个车型，销量也超过了27万辆。现在其4S店有300家，二级经销店有113家。即便如此，要在2008到2012年期间，实现销量超过50万辆，排名进入前5位，也并非易事。 东风汽车有限公司副总裁兼乘用车公司总经理大谷俊明、东风汽车有限公司副总裁兼乘用车公司副总经理任勇，日前一同接受了媒体采访。 《财经文摘》：对日产汽车来说，第一阵营包含哪些内容？ 大谷俊明：按照即将启动的13计划，在2008到2012年期间，东风日产计划进入到中国汽车厂商的第一阵营。为此，我们希望产量排名能够进入前5位，销量超过50万辆，同时，在继续维持产品质量、售后服务质量居于领先地位的同时，在成本竞争力方面力争达到国内最高水平。 《财经文摘》：从哪几个方向突破呢？ 大谷俊明：与东风有限一样，东风日产13计划也有三个支柱，分别是强势增长、优化运营、备受信赖。 《财经文摘》：但与前几年相比，竞争环境已经发生了很大变化。 任勇：对于23计划来说，东风日产交了一张满意的答卷，实现了4倍的成长。确实如你所说，与第一个计划时相比，现在我们所面临的竞争环境已经发生变化，一些基础性材料涨价，也带来了成本上升的压力。 东风日产在制定13计划的时候，从去年开始，我们就在寻找短板在哪里，需要改善的突破性课题在哪里，力图通过运营质量的强化，通过对于短板的认识，制定出针对性政策，取得成长。 《财经文摘》：您所说的短板，或者说需要改善的突破性课题主要包括哪些方面？
任勇：比如价值链方面，如何从最开始的商品企划，提前把消费者内心对商品的需求挖出来，以此作为一个课题，从市场上调查，挖掘市场最敏感的东西，一直贯穿到整个商品企划的全过程。 比如销售方面，设计目标每个店达到1200辆销量，公司预计销售50万辆的话，要考虑我们的弱点在哪，包括网络发展怎么做、专卖店能力如何提升、各种服务的标准，以及提供给经销商的资源工具、顾客关系管理等。 《财经文摘》：如何将这些问题与目标结合起来？ 任勇：这些课题的挖掘都是和公司目标紧密挂钩的。首先寻找现在工作中的差距，找问题点，围绕着要达成的目标，考虑还有哪些地方需要强化自己的能力。然后成立专题小组，有针对性地进行研究。 《财经文摘》：大谷先生，东风日产5年来的发展速度是有目共睹的，取得如此成绩和速度的主要动力是什么？ 大谷俊明：发展的原动力有三个：首先是导入了受消费者喜爱的产品；第二是包括专营店在内的营销能力的提升；第三是成本竞争力上的提升。 还有一个不可或缺的重要因素，就是所有经营活动都来自于员工积极向上的进取心。中日双方员工在工作当中相互尊重、相互学习，这也是我们很强的原动力之一。 《财经文摘》：东风日产要进入第一阵营是否面临很大困难？ 大谷俊明：东风日产并不是不追求销量的厂家，我们计划的增长高于行业整体需求的增长。从现在的形势来看，排名前10位的厂家大概在4%-9%之间，竞争是非常激烈的，可以说是战国时代。今后有可能会分出胜负。 东风日产希望进入第一阵营，就必须能够进入胜出的团队，而必须进入前3位也许第4位才能进入胜出的团队。我们最终的目的，是到2012年必须进入胜出的团队，为此，必须提升自身的能力。
