爱华网亨利.明茨伯格,约瑟夫.兰佩尔 关于战略管理的空谈 19世纪的时候，无数的探险家踏上了寻找尼罗河源头的旅程。但是，对于哪条河才是尼罗河的源头，他们众说纷纭，难有定论，这可不是他们的资助者和大众喜欢听到的消息。于是，在一番争论之后，探险家们宣布：尼罗河的源头是维多利亚湖！当代的地理学家对此普遍持不同意见，他们认为布隆迪高地上的卡盖拉河更有可能是尼罗河的源头。将来，不同的观点还会出现，毕竟一条河的发源地是个见仁见智的问题，不是一个等待人们去发现的事实。困扰着探险家的问题也出现在战略管理领域。我们这些管理学者也是一群竞相寻找真相的探险者，在背后推动我们的是急切想知道结果的资助者和要求一个明确答案的大众。 一些寻找战略源头的探险者找到了能够解释战略形成过程之本质的“基本原理”。这些基本原理通常立足于一些基础学科，如经济学、社会学、或生物学。其他探险者使用一个中心概念（例如组织文化）来解释为什么有的战略成功了，有的战略却失败了。这样的方法无异于抓住战略管理这头大象的一个部分，然后就此部分长篇大论，滔滔不绝，似乎其他部分根本不存在，或者承认其他部分存在，但认为它们无足轻重、与主题毫不相干。例如迈克尔·波特在《什么是战略》一文中就认为战略的形成是一个深思熟虑的推理过程。波特不仅不承认战略学习的重要性，他干脆否认战略学习的存在： “如果把战略的范围扩大，把员工和组织安排也囊括在内，那么战略就变成了公司所有人做的事无巨细的所有事情。这不仅使事情复杂化，还模糊了因果关系的链条：竞争环境—定位—活动—员工技能和组织。” 但是，为什么战略不能是“公司所有人做的所有事情”？这难道不正是战略吗？为什么必须有一个这样的因果关系链条，而且是一个单一方向的因果关系链条？ 波特对于战略过程的看法使他得出了一个令人吃惊的结论：日本公司“很少有战略”，他们“必须学习战略”。如果波特的话正确，那么这么多业绩优异的日本公司又该如何解释呢，难道战略不是公司成功的必要条件吗？我们的观点恰恰相反。（必须指出，当前日本经济或银行体系中存在的种种问题并未导致日本公司在管理实践上的效率降低。）日本公司不用学习战略，他们倒应该教教波特什么是战略学习。 当然，为了书卖得好、为了咨询生意的兴隆，各个学派的支持者总要保卫自己的阵地，在自己的思想观点周围划定一个边界，忽视或否定其他学派的观点。就像一个屠夫，他们（包括我们在内）根据自己的需要和方便来割取一片片现实。又像偷猎者，把象牙掠走，留下其他部分任其腐烂。 需要再度强调的是，这样的做法最终是无益于实践管理者的。如前所述，管理者面对的是战略制定这头完整的大象，他们不仅要让它生存下去，还要帮助它获得切实的持久的生命能量。没错，管理者可以把战略用于各种目的，就像大象可以是运输工具，也可以是典礼上的吉祥动物，但这头大象必须是一头完整的活的大象。战略管理的最大败笔都是在管理者太执迷于某一派观点时发生的。他们曾经极为推崇计划，之后转而迷恋定位，现在则又把学习奉为圭臬。 学派之间的融合 因此，我们很高兴看到最近出现了一些综合运用各个学派的观点来制定战略的方法（跨学派的战略制定方法请参见表2）。例如，对利益相关者分析的研究综合运用了计划学派和定位学派的观点，而波特和另外一些学者把定位学派和权力学派的方法结合起来，提出了“战略操纵”(StrategicManeuvering)理论（包括先动优势，声东击西等等）。 当前最为流行的是把学习学派的观点和其他学派的观点结合起来。战略管理中的混沌理论(ChaosTheory)可以视为学习学派和环境学派的结合体。或许最有名的是普拉哈拉德和哈默尔提出的动态能力（DynamicCapabilities）理论。这一理论中的核心竞争力、战略意图等概念可以看作是学习学派和设计学派的结合体：用强有力的领导来激励持续的战略学习。与动态能力类似的“资源基础理论”(Resource-BasedTheory，RBT)看起来更像是学习学派和文化学派的结合物。这两种新理论在内容上类似，在导向上有所区别。前者倾向于说明性和实践，后者倾向描述性和研究性质。资源基础理论最看重的不是领导力（设计学派的核心因素），而是组织的精髓，意即组织文化所带来的竞争力。 一个过程还是多种方法？ 虽然各个学派之间的区别很明显，但还有一个问题不甚明了。这些学派是代表了不同的战略过程呢，还是代表了同一战略过程的不同部分？我们在这个问题上一直比较模糊，我们也倾向于保持模糊，因为我们发现每一种说法都有道理，但都不完整。
有一些学派很明显是战略形成过程中的某一阶段或方面: *中心位置是战略家的头脑，代表着战略的制定，用黑框表示。认知学派存在于战略家的头脑中 *定位学派向后看研究数据，这些数据经过分析，被纳入战略制定这个黑框。 *计划学派稍稍向前展望，对以其他方法创造的战略进行规划。 *设计学派向前看得更远一些，着眼于战略远景。 *创业家学派的着眼点是未来——一个独特的未来愿景。 *学习学派和权力学派看下面，陷入细节之中。打个比方，学习学派看地面，仔细到查看草根，而权力学派则翻开石头看底下——那些组织捂住不想让外人看的地方。 *文化学派自上而下看，笼罩在信条的云雾中。 *环境学派位于文化学派之上，可以说是在一旁观望。 *结构学派用整体的目光来看待这个过程，或者说从外部来看整个过程，与认知学派从内部看这一过程恰好相反。 在一个战略过程中处理这么多复杂的问题似乎有点太难。但大象的性质就是如此，战略过程本身也是如此。战略的制定既是判断设计，又是直觉想象，还是渐行渐进的学习；它既需要转变又需要永久；既包含个人认知又包含社会的互动，既有合作又有冲突；它必须包括之前的分析、之后的规划和中间的协商；而所有这些都必须根据严酷的环境来做出改变。想略过一个环节吗？那就等着瞧后果吧！ 然而，有一点也是毋庸置疑的，战略在实践中会向某一学派或某一学派的某些理论倾斜：在创业初期或剧烈变革时期会向创业家学派倾斜；在无法进行预测的动态环境中向学习学派倾斜，等等。有时候比起社会的交互作用，它更倚重个人的认知（例如在小型企业中）。有些战略似乎更多的是理性的深思熟虑的结果（特别是政府部门和成熟的大规模生产行业），而其他战略则往往是摸索着逐渐发展起来的（例如在动态的高科技行业）。有时候环境会变得很严酷（在社会大动荡时期），而在其他时期（甚至在同一时期），创业家型的领导则能够轻松自如地驾驭企业。我们可以从战略制定的过程中辨认出不同的阶段和时期，它们并非绝对意义上的不同阶段，而是具有可以辨认出的倾向。 总的来说，本文赞成后一种理解，即这些学派代表完全不同的战略形成过程。（图2用两个维度——内部过程的理性程度和外部过程的可控程度——来表述这10个学派：它们散布在不同的位置上，代表着不同的战略形成过程。）如果管理者能够根据自己的情况从中挑选和选择一个过程（或把它们结合起来使用），并且在合理范围内不走极端（见表3），这或许是个不错的做法。 战略的演变？ 如果用探险旅行（safari）来做比喻，那么存在很多种不同的旅行体验。正如本文一开始所说的，有地面上的探险，比如追逐大型猎物的狩猎者，或者忙于拍照的游客；有空中的探险，狩猎者从空中鸟瞰遍布着各种动物的大草原。它们都揭示了重要的真理。对于有头脑的观察者来说，他们所要做的是平衡这些短期和长期的观点，并把它们结合起来。一种方法是用演变的观点来看问题：战略在演变，在创造性地而不是被动地演变；在朝难以预测的方向演变，因为每个组织都想变得与众不同。因此，那些战略实践者的聪明才智常常令研究战略的人感到吃惊。 钱德勒和其他学者观察到，在战略中有一个创新的循环：创新之后是模仿和巩固，周而复始。然而研究者的目光往往局限于当前。一些学者研究了战略的巩固期，例如上世纪70年代和80年代的早期，然后提出了一般性战略的理论。另外一些学者观察到今天由信息科技引发的热潮，于是宣布混沌理论是真理的源泉。对一些组织进行观察并总结出系统化的“理论”是一回事，但是把一种普遍现象当作尊崇的对象则是另一回事。 因此，战略管理界应该探寻对自身演变的理解，但是不能采用伪科学的变化理论。战略管理的发展与生物的进化有所不同。后者假设物种的变化是演替进行的，一个物种经常替代另一个物种，例如马和斑马是从某一种已经灭绝的动物进化来的。战略的各个学派之间也有继承的关系，但这种继承不是以替代的方式进行的。设计学派或许是定位学派的先驱，但设计学派并没有消失。老一些的学派以复杂的，往往是隐性的方式在影响着新学派的形成和发展。它们在实践中继续存在，以不同的面目渗透到新的战略管理过程中。 战略管理的演变遵从不同的原则，因为推动战略演变的有四种不同性质的思想和实践活动： ●组织之间的合作促进了新学派的形成。组织在进行贸易和合作时不可避免地要相互学习和借用。 ●竞争和冲突也推动了战略的演变。与其他领域相同，需要是发明之母。当管理者想方设法与强敌较量的时候，新的想法和做法也就产生了。 ●新战略常常是老战略的重塑。从某种意义上说，老战略的理论从来没有完全消失过。它们转入地下，以各种方式渗透到新的战略管理实践中。 ●最后，管理者的创造力在推动着战略的发展，因为他们在不断开创解决问题的新方法。 生物学家经常用一棵树来演示物种之间的关系。在战略管理领域，树根是基础学科，例如经济学、心理学、社会学、人类学、政治经济学、生物学等等，树根为树木提供营养，因此它对树木的成长具有重要的影响。树枝是两类学派，右边是说明性学派：设计学派、计划学派、定位学派和（或许部分地）创业家学派。相对来说，它们的定义比较明确，或者说，经过了仔细的修剪。左边是描述性学派，包括文化学派、学习学派、认知学派、权力学派、环境学派。这些学派的成长比较清楚和连贯，但是它们之间的枝桠相互缠绕，边界比较模糊。各个描述性学派彼此借用对方的理论，它们之间的交互和穿插变得越来越紧密。 在某种程度上，说明性学派和描述性学派之间差异的根源在于它们对于研究和知识的态度有根本性的不同。说明性学派的支持者倾向于对知识采取一种“管理的增长”的观点：他们培育灌溉，仔细地修剪，约束颠覆性力量的影响。相反地，描述性学派则倾向于一种更加“自然的增长”，尽管他们会进行嫁接，来看看会有何种结果发生。 显然，这两种研究取向都存在明显的优点和危险之处。说明性学派的优点在于它们的清晰和一致，这会使得讨论和思想的传播更加容易，但是同时它也会助长思考和应用上的贫乏状态。描述性学派的长处是他们更完整、丰富，可以有更多的实验和创新。但是与此同时他们可能会最终归于混乱失序，产生许多偶然性和多重观点，并由此妨碍了应用。 最后，用一棵树的形象来代表战略形成的成长和发展，可能比达尔文的进化论更为合适，因为它演变的方向并不是更新和更复杂。对于一棵树来说，它的树枝和树根并没有孰轻孰重一说，而且无论把哪一侧的树枝砍掉，都会让这棵树失去平衡。一眼看上去，这棵树可能不那么整洁，但却非常有吸引力。更不用说它已经结出丰硕的果实，并且会一直持续下去！ 寻找战略管理 学者和咨询顾问们当然应该继续探索每个学派的重要理论。但是，更重要的是，我们必须超越每个学派的局限：我们必须了解战略是如何形成的，它是如何综合运用了各个学派以及其他理论，最终形成一个合理的战略。 我们需要多提一些好问题，少做一些假设——多关心实际问题，而不是被理论推着走。我们需要更有效的实践，而不是更漂亮的理论。因此，我们必须关注过程和内容、静态和动态、局限和灵感、个人认知和集体思维、计划的和学习的、经济的和政治的。换言之，我们必须对整个大象给予更多关注，把战略的形成作为一个整体来看待。或许我们永远看不到完整的大象，但是它的形象必定会越来越清晰。
