青海混凝土机械 中联并购CIFA 称将逼近世界混凝土机械之王



    《人民日报》记者 贺广华  《中国经济周刊》记者 曹昌/湖南报道

  备受市场关注的“中联并购CIFA”案,在中联重科停牌两月多后终于尘埃落定。6月25日,中联重科发布公告称:公司联合其战略投资者,斥资2.71亿欧元,获得了全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA(下称“赛法”)公司100%的股权。

  并购结束后,混凝土机械制造行业在国内乃至在全球的格局悄然改变,中联重科“全球工程机械前十强”的目标正在接近,作为中国科技体制改革的“样板”,中联重科还将肩负中国民族工业国际化之旅的重任。

  并购后:中联坐上国内混凝土机械头把交椅

  资料显示,在此前的全球混凝土机械市场,德国公司普茨迈斯特和施维英为一线品牌,赛法紧随其后。赛法是意大利一家成立于1928年的家族企业,主要从事用于钢筋混凝土的钢制模具等产品的制造和销售。上世纪五十年代,赛法将其业务拓展为混凝土机械制造设备。

  2006年,意大利投资基金Magenta联合其他投资者入主赛法,一系列并购整合之后,赛法的盈利能力和市场占有率得到较大提升,成为意大利最大的混凝土设备制造商、欧美排名第二的泵送机械制造商、欧美排名第三的混凝土搅拌运输车制造商。目前,赛法在意大利拥有7个生产基地,在70多个国家有健全的营销网络,其中,产品覆盖了所有西欧、东欧、中东与北非国家,拥有涉及多个国家的60件商标申请及20件专利登记。2007年,赛法实现主营业务收入4.7亿美元。

  2007年底,大股东Magenta因自身原因需要解散,赛法公司面向全球寻找投资者。据了解,在此次竞标中,包括中国工程机械行业另一标志性企业三一重工也曾参与,但中联重科最终从全球各路资本中脱颖而出。为取得赛法100%股权,中联重科联手弘毅投资、美国高盛公司、意大利曼达林基金合计出资2.71亿欧元。其中,中联重科出资1.626亿欧元,间接取得了赛法60%股权。

  “混凝土机械本身就是公司的拳头产品,”中联重科品牌中心主任刘小平向记者描述:“将赛法纳入公司旗下后,世界混凝土机械市场的格局都得改写,我国混凝土机械制造行业将一步跨入世界领先水平行列,公司在稳居‘中国第一’的基础上,直接向全球混凝土机械之王普茨迈斯特逼近!”

  据了解,在3家共同投资方中,弘毅投资是联想控股成员企业中专事股权投资及管理业务的子公司,也是中联重科长期的战略合作伙伴,有着多年海外投资经验;高盛公司为世界上历史最悠久、规模最大的投行之一;而曼达林基金是目前规模最大的中意合作私募股权基金,该基金宗旨,是促进中国公司的全球化进程,以及中国公司在欧洲获取经销渠道、全球品牌以及专业技术等。

  中联并购赛法案成为了中国装备制造业的年度大事,因强大而特殊的共同投资方,业内人士在评价此次并购时称有“政府主导”背景。民族证券分析师胡义材认为,“从长远看,一个国家相关行业的龙头企业,从另一个国家的投资基金手中接盘赛法,这也是两国政府皆大欢喜的事。”

  行业整体:走出去,到海外去赚钱

  “既要管理,更要学习。”就中联并购赛法一事,6月24日,中联重科董事长詹纯新在公司总部的办公室里接受记者采访时说,经过十多年的努力,中联现已站在国内工程机械行业的制高点上,百尺竿头如何再进一步?“走出去成为大势所趋!”

  中国工程机械制造业曾长期落后于国外先进国家水平,经过十多年的学习引进、消化吸收和自主创新,“中国制造”质量有了明显提高,性价比优势突出,有越来越多的企业参与到国内、国际两个市场的竞争中。

  以混凝土机械为例,由于中联重科、三一重工等企业的崛起,国内泵车市场的民族品牌与国外品牌实现了乾坤倒转,市场占有率分别由上世纪九十年代初的10%:90%,转变为现在的90%:10%。而根据国家海关总署的统计数据表明:2006年,我国工程机械行业出口额超过50亿美元,首次实现10亿元的贸易顺差;2007年,出口额达到87亿美元,实现了38亿元贸易顺差。工程机械行业成为了中国装备制造业最活跃的行业之一,走出去,到海外去赚钱已是它们的战略选择。

  “中国工程机械企业走出去的方式有海外设厂、海外并购、海外设驻办事机构和服务中心,”中联重科总裁助理、海外分公司总经理陈培亮介绍,目前,常林股份在马来西亚设立了合资公司;柳工分别在澳大利亚、印度成立了全资子公司;三一分别在印度和美国建立了工厂;徐工、三一、中联、山河智能、柳工等多家工程机械商均在海外设驻办事机构和服务中心,均取得不俗成绩,如2007年,三一出口额为2.2亿美元,中联的出口额占总销售收入的12%。

  目前,行业中海外并购的仅有中联重科一家企业。并购赛法,詹纯新认为“值得去做的理由”有四:可以借助赛法较为完整的产业链,实现公司混凝土机械全球化销售和服务网点的布局;可以通过品牌互动,提高中联品牌在国际市场的知名度与美誉度;可以凭借赛法先进的产品技术性能和制造工艺水平,提升公司混凝土机械的技术水平;可以近距离地学习赛法的生产与运作管理精髓,完成国内制造单元的管理能力向国际水平的提升。

  詹纯新举例说,“2007年,赛法984名员工,投入的固定资产和流动资产为20亿元,形成主营业务收入为32亿元,国内同行业领先企业在同样资产投入的情况下,人均创造主营业务收入只有赛法的1/16,两相比较,这说明我们学习的空间仍十分巨大。”

  “核裂变”战略:主导企业国际、国内并购行为

  从长沙建设机械研究院的8名科技人员通过50万元借款创业,销售收入和利润均以50%以上的年增长率向前推进,发展成为“世界工程机械制造商50强”,2007年实现销售收入超过130亿元,短短十多年时间,中联重科一跃成为中国装备制造行业的标杆企业,其在融贯中西的企业文化指导下的并购行为,为公司发展注入了强劲的动力。

 青海混凝土机械 中联并购CIFA 称将逼近世界混凝土机械之王
  外人鲜少知道的是,中联重科的并购行为始于外企。2001年,公司与英国保路捷公司签署了整体并购该公司的文件,这是中国工程机械行业在跨国并购上第一个“吃螃蟹”的企业,也为公司往后的全球化战略提供了实践经验;之后的2002年12月,中联重科又以承债方式收购了中国机床工具工业老牌国有企业——湖南机床厂;2003年8月,公司兼并了当时资产规模超过10亿元、居国内汽车起重机行业第二位的浦沅集团;2003年9月,公司又收购了环卫机械居国内第一位的中标实业。

  对于上述并购,2004年间,詹纯新曾为记者打过一个比喻:一个、两个孩子容易带,五、六个就带不好了。如果你带好了五个六个(孩子),再带十个二十个就不成问题了。当时,他对记者称他处于“带好五、六个孩子”的期间。

  这缘于公司“核裂变”发展思路。中联重科从长沙建设机械研究院脱胎换骨而来,而后者被誉为中国工程机械行业的“母体”,曾经为包括徐工在内的所有工程机械企业提供技术支撑,因其长期专注主业,强调自主创新,至今拥有混凝土机械、汽车起重机械、建筑起重机械、路面机械等7大专业性基地,主导产品已涵盖10大类别、28个系列、168个品种,是国家行业标准的制订、修订者,同时也代表国家参与国际行业标准的制订和修订。

  詹纯新说,“虽然我们是国内行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业,产品类别和数量超过同行业任何一家国际知名企业,但是各类产品发展并不平衡。怎么办?实施‘核裂变’战略。”中联重科的“核裂变”战略,简言之,即以中联品牌为核心,对工程机械子行业类别进行划分,以产品组团,从“母体”裂变出多个专业化公司,逐一孵化和再裂变。

  并购保路捷、浦沅、中标等公司之后,中联开始了长达4年的沉寂和聚能。2008年,中联再次吹响并购的号角:3月25日,收购陕西新黄工100%股权;4月4日,收购东风汽车旗下的湖南汽车车桥厂82.73%股权。

  “如果再结合市场传闻中的收购华泰重工51%的股权,对中联重科来说,年度内的第四次并购——兼并赛法只是公司国际化战略中的关键性一步,是公司对国际、国内两个市场的未雨绸缪,表明公司已处于‘核裂变’的另一个阶段。”美盛投资公司分析师陈三贤如此评述。

  尽管国内优势企业的跨国并购并未全然奏效,大多以抱憾告终,如中海油收购尤尼科、TCL收购阿尔卡特公司全球手机部门、明基收购西门子手机业务等,但作为民族工业旗手、中国工程机械行业领头羊的中联重科仍然值得期待。

  “公司通过并购重组历练出的文化理念相对成熟,弘毅、曼达林等战略合作伙伴的跨国运作经验十分丰富,行业国际化的市场前景已经明朗。”就此次跨国并购的下一步计划,詹纯新透露,“在尊重赛法现有管理和文化特性的前提下,以‘文化缓冲地带’减少整合前期不同企业文化的直接碰撞,通过双品牌运作,整合和互补双方在各自管理优势、渠道优势,努力促成重组整合的顺利进行!”

  

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