爱华网汶川地震给中国人留下了很多的感动，也留下了很多的遗憾，但更多的是教训。记者看到一个题目为“感动一瞬间”的文章，其中讲的故事值得每一个企业家思考：5月12日2点28分，我们正位于大厦的五层办公，当发生地震时，人们全都在惊慌中到处乱跑，而同楼层一家企业的员工却向惊恐不安的人们大声喊：不要跑！会引起共振！这声喊震住了所有的人，然后等大家稍安静下来，这家企业员工有条不紊地组织人们下楼，然后他们才离开。据说，这些员工是一家著名培训公司的员工，他们在以前接受过关于地震预防的培训。试问，中国有多少企业对员工做过地震预防的培训？一个成熟的企业不但在平时能对员工负责，在灾难发生的关键时刻，也要对员工能保持控制力。希望这次地震能给中国企业带来思考，防患于未然。 途径一：在企业内部建立专门的灾难评估与防御小组 宝洁公司：用经验破解灾难 历史悠久的宝洁，在长期的公司发展历程中应对自然灾害积累了很多的经验。而这些经验在刚刚发生的四川汶川地震中发挥了不可替代的作用。 1995年，日本阪神地区发生了大地震，宝洁公司对这次“危机”给予了高度重视，并专门为员工提供了灾难性事件的案例，以作为以后避免灾难性事件突发时的参考。 现在，宝洁公司有专门的小组负责每年评估各工厂、办公室可能遇到的灾难的可能性，并且根据各种情况(台风、地震、火灾、水灾等)定期更新应急方案并培训相关管理人员。自去年8月份以来，该公司就已经进行过2次火灾的模拟演习。 一个成熟的企业不但在平时能对员工负责，在灾难发生的关键时刻，也要对员工能保持控制力，坚决避免管理层缺位的现象，这是对所有企业的一种考验。正因为有了完善的应急体制，在这次灾难中，宝洁成都分公司的每位员工都做到了临危不乱，秩序井然。 灾难发生之后，宝洁公司按照其既成惯例，在第一时间内迅速联系到成都分公司，开始清点人数，以确认公司有无员工因为灾难而出现伤亡的情况。 早在灾难发生前，宝洁中国就建立了个人联系信息库，有些工厂甚至建立了短信群发平台。灾难发生后，他们的第一反应是根据信息库联系到每一个员工并确认他们的情况。目前宝洁已经更改了所有与灾区出差相关的工作计划，以保障员工的生命安全。有些员工也可以不用到危险的办公室上班。 按照以往的习惯，灾后宝洁还将为员工提供很多抚恤措施，其中包括给员工提供预支薪水、无息贷款，确保员工有充足的资金流；为员工提供酒店等免费住宿和食品、饮水补贴，确保员工的饮食住宿安全；根据房屋损坏情况的不同为员工提供一次性补贴等等。 途径二：培养多个供应商或者分销商，建立产业链的备用体系 诺基亚：有备无患 2000年3月，暴风雨交加。一个闪电击中了飞利浦公司的半导体厂，闪电使电压急剧增高，陡然升高的电压产生电火花引起了车间的大火，工厂中正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。当时，手机市场正是需求最旺盛的时候。而飞利浦40%的无线电频率芯片都是由欧洲最大的两家移动电话生产商诺基亚和爱立信订购的。飞利浦的火灾直接影响到了两家手机厂商的供应链。 事实上，完善的供应链系统能够节省成本，加快产品生产和发展速度。但由于供应链同时连接供应商、制造商、分销商以至客户，架构日趋复杂，每个环节都潜伏危机。飞利浦工厂的火灾，也引发了连锁反应，直接影响到了供应链上多家公司，对诺基亚和爱立信的正常生产都提出了严峻的挑战。 上个世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本当时已经简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，这就意味着没有其他公司可以为它生产芯片，这种独家供应商政策存在的一个环节出现问题，整个链条就会崩溃的巨大风险在此时体现无疑。飞利浦的芯片工厂数周无法正常供货，使爱立信的手机生产因部件短缺而陷入停工状态。由于没有及时做出有效反应，爱立信公司眼睁睁地看着属于自己的手机市场迅速流失，当年的手机业务亏损7亿美元，最后不得不忍痛割爱将手机制造外包。而竞争对手诺基亚则抓住了这个千载难逢的机会。 虽然“更少库存，更紧张的供应链管理”的模式，诺基亚也在采用。但与供应商的紧密合作关系可以在很大程度上减轻“零库存”的尴尬。由于良好的运作体制与供应商的培养，公司的整个供应链体系可以一直处于“协同一致”的状态。除了作为供应商的大客户，可以起到相当的“前控”作用外，其庞大的备用供应商体系也可以随时启动，以保证突发事件爆发时的紧急需求。当时，诺基亚首席执行官奥利拉迅速说服了丹麦的公司贡献出一些工厂作为诺基亚的供应后援，同时芬兰人也重新设计了手机的相关模块和芯片，迅速在日本和美国找到了替代的芯片制造商，从接单到生产只用了5天准备时间。在当时的市场上，诺基亚风卷残云地从爱立信手中接手了庞大的市场份额。一场危机，彻底改变了手机市场的竞争格局。 途径三：在企业内部引入灾难管理思想 沃尔玛：希望的生命线 2006年8月28日，“卡特里娜”飓风对西南湾区，包括新奥尔良等地造成了重创，其中沃尔玛在灾区的126家分店和发货中心也都受到了破坏。但沃尔玛并没有因此受到太大影响，在9月2日，它在灾区的分店就已经陆续开始营业。为人们提供日常用品的供应，解决了许多人断粮断炊、亟需救灾用品的燃眉之急。 沃尔玛的灾难管理，从风灾发生前就开始了。8月24日，“卡特里娜”从热带性低气压转成飓风时，沃尔玛的营运持续负责人杰克森就开始进驻紧急指挥中心。飓风到达时，该中心已经完全处于战备状态，灾难紧急用品的库存已经大幅增加，而且做了多种预案，已保证即时更新库存和补货的信息，让救灾物资不至于中断。同时，他们还在店内配备了损失预防人员，以在不安定的环境中维持秩序。 市场研究公司NPD集团的首席产业分析师柯恩认为，“长期而言，许多受难深重的人都会变成沃尔玛的顾客，他们会记得沃尔玛曾在那里为他们做了什么。” 途径四：对员工进行危机培训、提高自救意识 你知道SOS吗？ 随着市场不断扩大，国际SOS的业务从医疗服务向医疗救援、安全服务和外包服务转型。现在，在全球已经拥有了26个报警中心，28家国际诊所和170家边远地区安全和医疗设施。当前服务对象主要集中于企业外派人员和VIP会员，因为这些人可能出现在陌生和边远地区，医疗和安全出现危险的可能性比较大。 2008年1月，非洲乍得反政府武装逼近首都恩贾梅纳，中国石油天然气集团公司乍得项目组受命撤离。撤到喀麦隆后，因为当时国内雪灾严重，中国航空公司运力缺乏，无力给乍得项目组的188名中国员工提供包机。国际SOS在接到求救后，最短时间内从法国巴黎调集到飞机，顺利把188名员工送回国内，让他们在家里吃上了年夜饭。在转机过程中国际SOS更是提供绿色通道，实现员工能及时、集体回到国内。
“没人希望灾难发生，但大家都希望灾难发生后能安全健康，我们国际SOS就是为处于突发危险的会员提供这份安全服务。”国际SOS中国区总裁郭秀闲对《当代经理人》表示。 对自己已经足够庞大的客户群，郭秀闲这样评价：“虽然看起来我们的客户都比较高端，我们的客户包括了财富100强中82%的企业，但我们不是一种奢侈品服务消费，我们更希望面对大众客户。当今世界突发事件太多，每个人都可能遭遇不测，我们希望大家接受我们的急救培训，这些是为了预防自救，让大家在可能遇到的突发事件时实现最大安全化。” 作为医疗救助服务行业，国际SOS在不断发展的同时，将全球管理结构和各地区的最佳应变能力相结合，形成了独特的资源网络。这样保证了公司会员遭遇突发事件时，国际SOS能做到快速的反应，为其提供服务。“我们的独特资源网络是指我们整个中国区只有几百人，却能为全国会员提供服务。我们按照自己的标准体系在全国建立了合作医院，这样我们能及时和高标准地为我们的会员提供服务。同时我们和政府还有其他部门也有良好的关系，因为我们是从事人道主义的事业。” 汶川地震后，国际SOS的报警中心对其在四川附近的会员进行电话回访，了解是否有会员需要帮助。并在第一时间协同红十字组织派出救援队伍和专家，接受《当代经理人》采访时，派往震区的第一批队伍尚未回到北京。 途径五：建立沟通及合作的企业文化 大陆航空：企业文化的独特功能 2004年8月14日，美国历史上最严重的大停电事故突然发生，黑暗笼罩了美国的8个州和加拿大约5000万人口。各地的航空公司都陷入了慌乱，机场受到了严重的影响，航空公司因取消的航班和对陷入困境的旅客进行赔偿而付出了高额代价。航班取消、混乱迭出、亏损在所难免，几乎所有的现实都是这样。大陆航空却是这其中的一个例外。 没有恐慌，只有平静和镇定的专业素质。多年来在创建协作、沟通、尽责和主动性的企业文化上的投资，使大陆航空公司成为了赢家。工作人员飞往一些特殊地区，为顾客提供帮助，并重新配置飞机。大陆航空的工作人员在没有电力的情况下引导飞机降落，装载行李，然后帮助乘客走下飞机。工作人员利用中央大厅窗户的采光一直工作到日落，晚上他们想尽办法保证航线运行。 在整起事件中，大陆航空不仅是取消航班最少的公司——其取消的航班数量远远少于竞争对手。而且，还是在8月15日和16日依然坚持在纽约市地区运营的惟一一家航空公司。在停电后的两天里，大陆航空公司的总收入比正常预测高出了4.34亿美元。 这不是大陆航空公司第一次经受灾难的考验，以及抓住不利形势下的机会。注重沟通及合作的文化变革帮助大陆航空公司经受住了行业历史上最大风暴的考验——2001年9月11日的恐怖袭击。在第一架飞机撞击了纽约世贸大楼北塔两个小时后，在联邦航空管理局关闭了美国领空的一小时内，大陆航空公司就通过广播向所有员工发送了一封语音邮件，告诉他们位于世贸大楼的工作人员平安无事。位于世界各地机场的大陆航空公司的工作人员报告说，其他航空公司的员工来到大陆航空公司探听消息，因为他们从自己的公司得不到任何消息。 就在“9·11”事件之后，当整个航空业都在失去顾客时，公司当时的CEO贝休恩——扭转大陆航空国内公司颓势的传奇人物，向员工重新定义了“胜利”的含义，那就是“击败竞争对手，在业内成为佼佼者”。大陆航空公司通过合作拿出诸如在美国的航空公司中拥有最多的电子机票机器这样的创新举措，很快适应了新的安全要求。公司想办法在不减少服务和员工数量的前提下节约成本，他们的办法是抓住机会，坚持团队协作。
