爱华网在突如其来的灾难面前，尽管企业建立了各种预防措施，但面临的局面可能仍旧是防不胜防。那么在灾难后如何快速提升企业的竞争力呢，下面的案例可能会对企业有所启示......
途径一：启动企业内部危机应对方案
应用材料公司：高效BCP计划 1999年9月21日，台湾集集镇发生7.3级地震，供电系统受损，全台湾晶圆厂密度最高的新竹高科技园区的芯片生产顿时陷于停顿。台积电等生产厂商设备受损，使全球最大的晶圆设备供货商应用材料公司受到严峻考验。 事件发生3分钟内，应用材料公司立即召集“紧急应变小组”成员抵达灾难现场，激活BCP(业务持续计划)。43分钟后灾害评估报告就已出炉；2小时31分钟已向美国总公司报告完整的灾害评估报告。第二天上午10点，台湾应用材料的工程师已到园区晶圆厂客户厂区协助复原工作，下午3点就拟定好客户的灾害评估报告，同时将客户的复原零件清单紧急传真到美国总部。总部立刻筹集了18人的安全评鉴小组带着测试装备抵达台湾，积极协助客户进行灾后重建。此外，总部还在第一时间调集包括日本、韩国等地的设备工程师赴台协助客户尽快完成生产复原工作，并成立了台湾地震复原项目小组，统筹全球物料供应，以协助台湾灾后复原。72小时内，应用材料公司共召开6次BCP会议，整合公司所有的资源进行复原工作。 应用材料公司在3分钟之内就做出了快速决策，这在外人看来是不可想象的。而这正归结于它早已融入了企业文化之中的“生于忧患”的危机意识。 应用材料在美国的总公司，一直有危机处理紧急应变小组的编制存在。公司将每个小组成员以兼职方式成立任务编组，每个月进行固定的演练，让紧急应变小组随时可以在第一时间内，有组织、有效率地处理突发事件和灾难。公司还进一步设立了“持续营运方案”，并编列出应变作业细则。细则内容定义了公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，事先制订应变方案，帮助公司及客户在最快、最有效率的方式下处理危机，将危害降至最低。 到了10月4日下午5点半，1473台应材卖出的晶圆生产机全部恢复运转。应用材料动作的迅速不但让其竞争对手大吃一惊，也给台湾各界和客户留下了美好的印象，品牌美誉度直线上升。 途径二：坦诚地告诉客户企业的受损程度以及何时恢复生产
台积电：86小时复工的奇迹 一个企业，能在强震之后的86个小时内健全地复工，这被人们认为是完全不可能的事情。但有公司做到了，这个被全球业界举起大拇指说“了不起”的企业就是台积电。 1999年9月21日，台湾发生大地震，台积电的晶圆厂所在的新竹科学园区立即断电，严重依赖电力的工厂内，氮气等最后安全维护防线勉强能正常运作。 震后的15分钟内，台积电生产线的副总经理，以及住在新竹的主管，几乎全员到齐。值夜班的员工，已被集中疏散到餐厅。生产线的领班人员，开始逐线点名，以防止员工出现混乱。 早上八点，负责采购的工厂人员已经全部到位。他们和包括德基半导体股份有限公司、世界先进积体电路股份有限公司以及台积电南、北厂区的厂务、工程师、主管开始集思广益，推测每一个环节可能出现的损害，找出未来复工的关键。如果不尽早准备修复材料，台积电复工可能要延后非常久的时间。 台积电采购修复材料的行动马上在全球展开。“这个时候，台积电需要你们。未来，台积电不会忘记你们的。”台积电采购人员的高效率，使他们在一个小时之内，就把全台湾能买到的晶圆厂用石英管全部纳入了囊中，它以最佳的效率，保住了最重要的原材料。台积电的内部很多有经验和负责任的员工，也在群策群力，为稀缺材料寻找替代品，以尽快恢复产能。 同时，台积电美国、欧洲、日本的工程师，驻地人员，也在不分昼夜地找设备供货商的服务人员，要求调配全球最有经验的工程师赴台协助公司渡过难关。一件一件的修复材料，在灾后的24小时内，不是已经到了台湾，就是已经上了飞机。 不过，电力供应却是整个园区最大的问题，电力厂商表示最快两周后才有机会重新送电。而对于台积电来说，两周就意味着死亡。氮气压力减小后，外泄的酸将会腐蚀掉设备，这不但会给台积电造成灾难，台湾的半导体产业，将可能因此面临严重的灾难，而全球的计算机供应，可能就此停罢。 台积电董事长张忠谋在了解全部情况之后，下达了三项指令。第一，虽然公司受创严重，但比起其他同胞受灾情况，公司仍有余力，决定捐款两亿元。第二，电力吃紧，紧急与主管单位沟通，要求先提拨部分电力。第三，让客户清楚明白抢救、复修的状况。 为了解决供电问题，张忠谋甚至找到了时任“行政院长”的萧万长，台湾的高层们也开始协调供电情况，最后终于满足了台积电的要求。而新竹园区的其他厂商，虽然平时与台积电进行着激烈的竞争，但在灾时却表现出了空前的团结，他们和台积电一起资源互助、经验分享，努力将工厂的损失降到最低。 台积电营销副总经理开始亲自给每一个客户发邮件，每一天的每一个阶段，都明白地告诉客户。比如，你的产品目前位于生产线的哪一个阶段，是否可能受损，而目前台积电抢修的情况如何，复工的程度有多高，而抢回的晶圆片数有多少等。这种据实以报的精神也感动了客户。由于客户对公司的信赖，并没有人关切产品进度。这些客户询问的第一件事情，几乎都是问员工受伤的情况，能帮上什么忙。客户就像是关心自己家人一样，在关心台积电。而包括荷兰ASML公司，以及美国、日本的半导体设备供货商派出的最优秀的工程人员，也都兼程抵达台湾，帮助台积电解决设备问题。 25日开始，台积电正式复工，这距地震发生仅有86个小时。其产能恢复的程度与速度，外界都难以置信。 经过地震及停电事件后，再度彰显半导体产业对电力的依赖性。但客观因素阻碍了新竹园区自建电厂的计划。迫不得已，台积电正加紧部署南部科学工业园区及美国WaferTech的产能，以达到分散风险的目标。 途径三：通过恰当宣传给消费者信心 通用汽车：让美国继续转动 9.11恐怖袭击是美国人民的一个灾难，也是美国企业的一个灾难。恐怖袭击发生后，人们对美国经济前景的信心一落千丈。据资料显示，袭击当天，通用汽车在北美的销售下降40%，个别地区达到50%，在灾难发生地纽约则无一人买车。通用汽车的财务压力空前加大。 整个美国的消费者群体在购买新车上都处于犹豫不决的状态，这不仅仅是因为他们对未来的经济前景丧失信心，更多的是他们正形成一种负罪感，认为同胞在遭受苦难时，自己却热衷于享受是不道德的。而事实上，他们更需要的是人们给他们一种信心，让他们渡过心理上的阴影期。 而通用汽车在这种情况下也陷入了一个两难的境地。如果它不进行促销活动，那么销售就没办法提上去，这将使通用陷入巨大的亏损中。而如果进行简单的促销活动，就会给公众以“出风头”或者“不顾及国民感情”，只追求获利的缺乏社会责任感的糟糕形象，这二者都是通用汽车所不能接受的。 通过缜密思考和讨论，通用美国最终选择了一个主题为“让美国继续转动起来(KEEPAMERICAROLLING)”的促销方案。方案的核心其实并没有什么新意，就是对通用所有车型实施贷款购车零利息。 但在具体操作上，通用汽车却选择了一条打破传统的道路。9月18日，也就是恐怖袭击发生的一周后，通用公司与美国工业领袖们及商务部长、劳务部长在通用公司的底特律哈姆特拉姆克组装厂举行了9.11事件追思纪念仪式，通过此举，通用和美国政府向外界表达了工业界和政府对经济复苏的信心。 在具体的宣传上，广告画面确定为一条高速公路，文字则以画外音形式嵌入。“让美国继续转动起来！”言简意赅，但极富冲击力和鼓动性，很容易激发出人们的热情。同时，为了避免刺激消费者感情，广告画面竭力避免采用国旗或其他能够直接和9.11联系起来的图片。 9月20日广告播出，反响极其强烈。“让美国继续转动起来”的呼声激发了公众对未来的信心，让消费者感到自己购车是在为国家经济复苏出力，不仅没有了享受的羞愧感，相反增添了共渡难关的豪情，申请购车贷款的数字翻番，并直接促使美国汽车工业在当年第4季度增长了14.4%。虽然选择了零利息方案的人不到30%，但是“让美国继续转动起来”的呼声还是起到了让人们在汽车展厅前驻留的效果，显示了持久的效力和感染力。 通用汽车所使用的并不是什么“新、奇、特”的怪招，只是一个很平常的促销方式，但它在营销中，恰恰抓住了消费者“恐慌和悲伤”那根最脆弱的神经，立足高远，直接抢占了“为美国经济鼓气，号召美国人民加油”的制高点，振臂一呼，结果应者云集，消费者不仅没有反感其在灾难来临时的促销行为，相反为其勇气、魄力和信心所感染，把事件营销推向了极致。 途径四：充分的放权机制 UPS：如何在灾难中提供快递服务？ 在911事件发生的那天，起先JoeLiana以为只是移动电话出了问题，直到这个UPS区域经理打电话给妻子及正在办公室给包裹做标记的同事时，才怀疑起自己的判断来，他难得地放弃了高尔夫。就在他一直不停地拨电话时，他看见一个孩子正在向他跑了过来。他哭着说，世贸大楼被撞击了，而Liana有27个员工在那上班。他扔下手里的一切，大声召集被惊吓了的高尔夫球友，说“我真想游着去曼哈顿”。 Liana赶上了去曼哈顿的末班车，在UPS的第一辆卡车前停下时，他望着这靠近哈得孙河的领地——复杂而广阔的第43号大街。一到达办公室，这位30多岁的结实UPS老兵马上给数据库中的司机发了无线信息，告知他们集合。在三个小时内，他统计出，他的惟一损失只是因为坍塌而被掩埋的四辆卡车。很快，这位区域就经理召集了他的四千名员工聚集于第43号大街。那刻，航空中断，街道被关闭，路人无法行走。UPS的员工们把上百万包裹进行分类，有些员工去寻找药品供应，他们给医院、医生和药房送了200多次快递。UPS副总裁MichaelL.Eskew.说，“我们已经学会不被干扰，我们整个系统一直在有效运转”。 UPS的一系列关键决定，使得这个世界上最大的快递公司一直在良好运转着。 究竟是什么使UPS获得成功？公司文化和技术的相结合，它的放权机制使得像Liana这样的分区经理能做出关键决定，因为大多数灾难具有区域性。但每个地区又和全球电脑系统联系在一起，于是经理们必须设法找出每个包裹的目的地，无论是来自新加坡的一包半导体还是产于加里福尼亚的一车蔬菜。“可在五年前，我们必须卸载二十多辆卡车才能找到一个确定的小包裹”，Darden说，“实际上每个快递公司都有类似系统”。
