爱华网逾20位经历地震考验的企业家谈如何应对突如其来的灾难。
共识：快速行动、以降低伤害为先、在下一个危机到来前未雨绸缪陈光标 江苏省黄埔投资有限公司董事长
文《环球企业家》岳淼 在这场地震中，死亡的气味是从5月13号开始在都江堰这座城市弥漫开来的，所有的人都泪流满面。那天，我带领着60台卡车、挖掘机、吊车以及推土机出现在都江堰聚源中学。当我跳下车，数以千计的尸体就如同凝固的雕塑一样摆放在每一寸废墟的边缘之处，在深埋的废墟之下，无数人呻吟着死去。当时缺少救援设备，徒手搬运石块、钢筋混凝土的士兵们置身于最真实、最血腥的灾难现场，所有的人都极度克制着挫败感。 我率领的这只队伍，70%的人都当过军人。他们和我一样刚刚42小时前从江苏、安徽全国各地日夜兼程，几乎与军队同时抵达了灾区，我也骄傲地成为自发抗灾抵达地震灾区的首支民间队伍。 地震发生时，我正在武汉开董事会，突然接到了成都朋友的电话。心急如焚的我随即给远在合肥、南京负责拆迁业务子公司的下属们挨个打电话，要求组织120名司机、60台重型机械以及搭载的重型卡车火速开往成都。为节约时间，我告诉他们连衣服都不要换，但要加满所有车辆油箱的油。 当天，我带上25万现金、200万支票火速从武汉飞往成都。在上飞机前，我列了一个满满的采购清单：迷彩服、作战靴、水壶、饮用水、饼干蛋糕以及药品，根据经验，我特别采购了一批工程机械易损件，比如钻头和轴承，还有一个最重要的装备：油罐车。成都城内所有的油罐车要么已经被调往地震重灾区。要么司机担心震区危险，不愿意前往。最后我从内江找到了一辆10吨油罐车，加满柴油后用了两个小时赶到成都。 我挨个给手下的司机们鼓劲，强调三个原则：一不怕疲劳，二不怕牺牲，三要连续作战。我伸出左手要求所有人像我一样拳头握紧，高唱《团结就是力量》，我也不知道救援队伍中将来会不会有没有人员伤亡，这种事情很难说。5月14日凌晨三四点钟一直到晚上9点钟，车队陆续到达目的地展开救援。我一个人拿着大喇叭到每一栋可能有人的废墟上喊“有人吗？”。我做拆迁出身，经常指挥工人们进行废弃建筑物的定向爆破，对建筑结构多有了解，我并没有漫无目的地寻找。 在那种环境中，你很容易崩溃。在短短的1天之内，我们发现并营救出7名当时还活着的学生，最终活下来的只有4个。我对一个小姑娘印象深刻，她穿着花格子衣服。营救出来的时候，她还能清楚和我讲话，放在地上担架上两三个小时内眼睁睁就死了。晚上7时，对她的抢救宣告放弃。我呆呆坐在那儿，当时下着蒙蒙细雨，一个人憋得难受，就哭了——我的童年，兄妹5人，在困难时期，不幸活活饿死了两个。 在休息间隙，我前往难民聚集地发钱给他们，很快就发出了10多万。之后接到部队救援请求，我将车队划分为三拨，分别开往北川、什邡和绵阳。15号凌晨6点钟，我随即赶往北川中学救援。前往北川的道路被塌方所阻隔，并不好走。我带领的工程机械随即派上了用场，两台挖掘机很快在群山之中挖开缺口。欲哭无泪的家长们在残垣断壁下孤立无援。我那时候已经3天没有合眼了，心急如火。我又拿着高音喇叭对可能生还的地方呼喊，很快发现了另一名生还者。这名叫龚婷婷的女孩已经被深埋了长达60个小时，奄奄一息。我背起她，走在瓦砾之上，体力不支。脚步打滑，差点摔倒。背上的女孩向我的领口哇哇吐血不止，起初她还能说话，后来就不讲话了。现场没有医护人员。就这样，孩子无助地死去。我们在北川先后抢救了将近200人，但真正活下来的只有11人。在北川曲镇幼儿园我救出来一名叫曹小磊的男孩。他嘴巴干干的，在幼儿园床下瑟瑟发抖，终于活了下来。曹是这个幼儿园我们发现的唯一幸存者，而我则亲手埋葬了死去的43条年幼而鲜活的生命。 灾难来得太快太猛烈了，我救援的中学整个班除了跳窗的两名学生，其余人全部罹难。在操场上，等待认领的孩子遗体一字排开，有数十具之多。我难过极了，用书本盖住每一个逝去孩子们的脸，帮他们赶走飞来的苍蝇。 并不总是绝望。之后我驱车来到北川茶厂，几名香港志愿者正用生命探测仪在那里探测。一名37岁、名叫桑翠兰的女工被我们拖扶了上来。17号下午我被调配到映秀镇。负责在巴掌宽的塌方路面帮助军队进行道路施工，左右是陡坡、悬崖和深不见底的岷江，路面已经被震开碗口大的裂缝，可以伸脚插进去。崩裂的山体源源不断地从山顶垮塌下来，我整整推了两天半路，协助军队在岷江边打通了一条仅仅容纳一辆小车的临时公路后，物资和救援队才得以通过这条生命之路，源源不断进入映秀。 当离开一地前往另一地救援的时候，我都会在废墟前收集整理那些死去孩子们的课本，等撤回成都的时候，超过一千册，我托下属将这些课本空运到南京放在自己办公室里。这么做，一来是我想给自己留下永远的纪念，同时也想给那些与死去孩子在阴阳两界离散的家长们一个念想。 长达一周多的救援，救援队烧掉40吨柴油，临别时，油罐车司机连每小时3000块钱的工本费都没有收；在救援期间，我还在成都临时租赁了10余台挖掘机，刚开始说好，一小时工本费300块钱，工人最后一分钱都没有要。他们说我像条川江汉子，是个好人，而我则抱着他们哭。 杨延皓 hulu.com 开发总监 (视频网站hulu.com是NBC和新闻集团的合资公司，播放有版权的当季电视节目，目前只针对美国市场。在北京拥有20多名研发团队成员的hulu.com，有业内人士称，是最早挂出地震捐献广告的美国网站之一) 12日那天晚上，开始有美国同事发邮件来问关于地震的情况，问我们中国怎么样了？我们有没有亲戚在四川？有没有受到影响？ 当晚我就想，他们这么关心我们，有什么方式可以让他们把关心化为一种力量，来对灾民产生帮助呢？于是，周三早上我给EricFeng(hulu的华人CTO)发了一封信，希望由我们两人牵头，在公司内组织募捐。 当天晚上，就有很多美国同事跟我说，自己已经捐钱了。同时，我就把北京这边的团队招来，鼓励大家捐献和献血，并且保证我会跟进他们捐助的总额。这让国内的同事很高兴：虽然我们是一家外企，虽然我们在中国只有研发没有收入，但我们这两个办公室是一体的。 不过，公司CEO杰森·基拉(JasonKilar)进一步觉得，既然我们是个视频网站，也可以做一个鼓励美国人民募款的广告，让他们知道地震，知道有什么渠道可以让他们提供帮助。于是，杰森让手下人迅速准备了几个不同版本的广告。 第一个版本中提到卡特里娜飓风，它的大概意思是：2005年，在卡特里娜飓风后，世界帮助了我们；现在中国大地震，是我们回馈的时候了。第二个版本是，中国大地震，死伤多少人，多少人失踪，灾难很严重，如果你们想捐款的话，捐到这些账户上。第三个非常简洁，就说中国发生了大地震，hulu支持大家来为其捐献，账号是这些。经过权衡，我们选择了第三个版本，放在了我们的网站博客、视频播放以及条幅广告中。(文《环球企业家》罗燕) 禹南均 LG电子大中华区总裁 在四川地震发生后，我非常重视这次灾害对中国人民的影响，第一时间与有关部门了解情况。同时，韩国总部对此也非常重视，并在第一时间询问此事，进行了积极的沟通，并得到了总部的支持。在15日决定向灾区捐赠后，22日上午，由LG集团韩国员工捐助的4000万韩元(约30万人民币)已经转交给中国公司，而且我们还会进行一些后续的捐赠。由衷地希望LG公司的捐助可以最快地帮到那些需要帮助的人。 灾难来得太快太猛烈了，我救援的中学整个班除了跳窗的两名学生，其余人全部罹难。在操场上，等待认领的孩子遗体一字排开，有数十具之多。我难过极了，用书本盖住每一个逝去孩子们的脸，帮他们赶走飞来的苍蝇。 并不总是绝望。之后我驱车来到北川茶厂，几名香港志愿者正用生命探测仪在那里探测。一名37岁、名叫桑翠兰的女工被我们拖扶了上来。17号下午我被调配到映秀镇。负责在巴掌宽的塌方路面帮助军队进行道路施工，左右是陡坡、悬崖和深不见底的岷江，路面已经被震开碗口大的裂缝，可以伸脚插进去。崩裂的山体源源不断地从山顶垮塌下来，我整整推了两天半路，协助军队在岷江边打通了一条仅仅容纳一辆小车的临时公路后，物资和救援队才得以通过这条生命之路，源源不断进入映秀。 当离开一地前往另一地救援的时候，我都会在废墟前收集整理那些死去孩子们的课本，等撤回成都的时候，超过一千册，我托下属将这些课本空运到南京放在自己办公室里。这么做，一来是我想给自己留下永远的纪念，同时也想给那些与死去孩子在阴阳两界离散的家长们一个念想。 长达一周多的救援，救援队烧掉40吨柴油，临别时，油罐车司机连每小时3000块钱的工本费都没有收；在救援期间，我还在成都临时租赁了10余台挖掘机，刚开始说好，一小时工本费300块钱，工人最后一分钱都没有要。他们说我像条川江汉子，是个好人，而我则抱着他们哭。 杨延皓 hulu.com 开发总监 (视频网站hulu.com是NBC和新闻集团的合资公司，播放有版权的当季电视节目，目前只针对美国市场。在北京拥有20多名研发团队成员的hulu.com，有业内人士称，是最早挂出地震捐献广告的美国网站之一) 12日那天晚上，开始有美国同事发邮件来问关于地震的情况，问我们中国怎么样了？我们有没有亲戚在四川？有没有受到影响？ 当晚我就想，他们这么关心我们，有什么方式可以让他们把关心化为一种力量，来对灾民产生帮助呢？于是，周三早上我给EricFeng(hulu的华人CTO)发了一封信，希望由我们两人牵头，在公司内组织募捐。 当天晚上，就有很多美国同事跟我说，自己已经捐钱了。同时，我就把北京这边的团队招来，鼓励大家捐献和献血，并且保证我会跟进他们捐助的总额。这让国内的同事很高兴：虽然我们是一家外企，虽然我们在中国只有研发没有收入，但我们这两个办公室是一体的。 不过，公司CEO杰森·基拉(JasonKilar)进一步觉得，既然我们是个视频网站，也可以做一个鼓励美国人民募款的广告，让他们知道地震，知道有什么渠道可以让他们提供帮助。于是，杰森让手下人迅速准备了几个不同版本的广告。 第一个版本中提到卡特里娜飓风，它的大概意思是：2005年，在卡特里娜飓风后，世界帮助了我们；现在中国大地震，是我们回馈的时候了。第二个版本是，中国大地震，死伤多少人，多少人失踪，灾难很严重，如果你们想捐款的话，捐到这些账户上。第三个非常简洁，就说中国发生了大地震，hulu支持大家来为其捐献，账号是这些。经过权衡，我们选择了第三个版本，放在了我们的网站博客、视频播放以及条幅广告中。(文《环球企业家》罗燕) 禹南均 LG电子大中华区总裁 在四川地震发生后，我非常重视这次灾害对中国人民的影响，第一时间与有关部门了解情况。同时，韩国总部对此也非常重视，并在第一时间询问此事，进行了积极的沟通，并得到了总部的支持。在15日决定向灾区捐赠后，22日上午，由LG集团韩国员工捐助的4000万韩元(约30万人民币)已经转交给中国公司，而且我们还会进行一些后续的捐赠。由衷地希望LG公司的捐助可以最快地帮到那些需要帮助的人。 CEO不仅是首席执行官，还应是首席教育官，E也应是教育的缩写。从CEO的职责上看，教育员工是其重要责任之一。对我来说，开展公益事业是教育员工的有效方式。一个企业拿出自己利润的一部分去捐钱是很容易的，只是一个形式的问题。但是如何让你的员工参与到这个活动中去，让他们自发地去参与到其中，这个才是关键。(文《环球企业家》李硕) 罗川 MySpace中国CEO 在哀悼的那一刻，我情绪特别激动。哀悼结束后，我一个人还在办公室的窗边一直站着。因为我也是四川人吧，觉得这个情绪挺难宣泄的。然后我就在办公楼下面理了个光头。 我现在还在筹划一件事情，因为没有最后落实我也不能公布。我已经得到了董事会、公司大股东、我的母校清华大学等等各方面的支持。我以前是学抗震的，希望能够身体力行地参与到灾后的建设。不仅是四川了，对于全国范围以后在设计公共建筑的时候。目前建筑结构的成本在整个建筑成本中，比例已经比较低了。希望国家未来在通过立法等手段，更多地去考虑提高公共建筑的抗震设计。只要能够提高一点的话，只要实现大震不倒，就能够挽救很多人的生命。以目前国家的实力，在修建公共建筑的时候，是有能力去负担建筑结构方面的抗震改进。(文《环球企业家》于欣烈) 迈克·德瑞克 TNT大中国区董事总经理 在印度洋海啸时TNT学到的一条重要经验就是，通过救援组织提供帮助，并帮助这些组织把救援工作做到最好。我要做的就是计划准备在先。除此之外，沟通也很重要，要让那些急于行动的员工明白，公司需要内外协调一致的行动。另外重要的一点就是在捐钱和提供服务方面要做好平衡，让TNT在物流运输方面发挥专长。对CEO来说，危机时刻最关键的领导力是有效的指导力：清晰的指引往往是最重要的。(文《环球企业家》仇勇) 王雷雷 TOM在线CEO 一句话：作为革命第三代，这是我义不容辞的使命和责任。二句话：没做啥英勇贡献，没有挽救任何生命，只是做到了尊重生命。 王雷雷是此次震灾之后最早组队前往灾区救援的企业家之一，并影响了周鸿、戴志康、罗川等网络业企业家群体。王雷雷的团队共挖出了7个人，可惜无人生还。 闵毅达 戴尔大中华区总裁 戴尔是反应最快的跨国公司之一。地震发生当天下午，戴尔紧急启动了跨部门的核心小组：人力资源部门立即开始确认在灾区工作的员工的状况，在确认全部员工安全无恙后，保持与员工的联系；物业管理部门与当地物业及时保持沟通，了解当地办公室的状况；销售部门把当地办公室的电话全部转接到厦门，有专人进行跟踪和处理；位于厦门的企业服务指挥中心全天候地实时监测灾区的天气、道路交通和来自客户的技术支持请求和服务状况，并协调各部门，包括技术支持、物流和合作伙伴等，以保障对灾区客户的技术支持；企业传播部把地震的情况及时与当时正在国外开会的我进行汇报，并与戴尔基金会进行沟通。公司很快就作出捐款的决定，并在全球员工中为支援灾区募集善款，公司进行1∶1的匹配捐款。 5月14日公司的CEO迈克尔·戴尔在上海访问时，我在国外开会，陪同他的企业传播部的同事就地震灾区的情况向他及时作了汇报，我也与他亲自沟通，迅速作出了捐款救灾的决定。(文《环球企业家》黄河) 张月 飞利浦大中华区总裁 得知地震的消息，我第一个念头就是启动飞利浦的危机处理系统，它确保了飞利浦全球有员工的网点和总部之间的联系。我们有专门的危机处理负责人，他会从人员的安全、公司的业务延续性等多个方面全面地开始实施危机处理计划，在上海每天会与各地的负责人召开会议，了解到事态的最新进展，及时解决。在2003年SARS疫情之后，飞利浦管理层就成立了危机管理小组，并制订了一系列的计划以便在发生突发事件的时候能够采取相关措施，目前发挥了良好的效果。 这次地震危机处理之后，我们会召集所有参与危机处理的人员开会进行总结，为以后获得更多的经验。从我个人的感受出发，除了这套应急机制发挥了有效的作用之外，我深切地感受到了飞利浦员工的素质。再好的机制，还要靠背后执行的人，他们的心态和处理能力如何很关键。当地的一些飞利浦员工虽然职位并不是很高，但是有临危不慌、尽忠职守的精神。我觉得这要依靠平时就具备负责任、具有协调合作的优秀的团队建设和企业的价值观，危机时刻才能够做好。(文《环球企业家》沈宵戈) 金定义 飞利浦医疗大中华区总裁 地震发生的当天下午，我正在和欧洲同事开会，从北京同事给我的短信中得知消息。我当即和飞利浦医疗的全球CEO取得了联系。13日第一时间通报集团董事会，突破了固有的审批流程，得到了董事会的即刻批复，决定立即向中国受灾地区援助200万人民币。与此同时，在充分了解灾区的现有情况后，结合自身的产品特点，呈报总部申请向灾区紧急援助当地急需的病人监护仪。由于这批产品需要从国外进口，飞利浦启动了特别程序——产品从调运到清关只用了短短的3天时间，以最短的时间将产品快速送往成都、彭州、江油、绵竹等地医院。飞利浦医疗保健部成都的同事们亲自参与每台机器的运送和装机，并为当地医务人员进行培训。对于当地的紧急情况处理，我们也授权救人的事情可以先做后汇报。我感觉整个流程反应相当迅速，最初的批复仅通过一个手机短信就得到了确认。 另外，对灾情的规模进一步了解后，我们除了紧急援助外，还将参与日后的重建工作。其中包括我们2006年已经和中国红十字基金会联合在偏远地区启动的“飞利浦博爱卫生站”项目，它的目的是为了提高当地的医疗水平，提供必要的医疗设备，并且邀请当地的医生前往北京等城市进行系统的医疗培训。这次地震之后，我们迅速地决定将来新的“飞利浦博爱卫生站”将会在灾区修建，帮助当地恢复医疗体系，提高治疗水平。目前这个决议已经和中国红十字会协商通过，在考虑下一步的具体实施方案。(文《环球企业家》沈宵戈) 李开复 谷歌全球副总裁兼大中华区总裁 这次灾难让我们感觉最震惊的就是学校居然这么不堪一击。我们的捐赠一部分落实了，另外一部分已经作了承诺，但是还在和几家慈善机构谈，我们要确认钱捐了之后能为灾区的孩子盖出来坚固的房子。谷歌的员工也表示一旦重建开始，他们愿意参与到建设中。我的一些朋友原来就是募集善款之后去亲自参与建设项目，确保每一块钱都没有任何耗损地花在上面。 我知道大家现在都很急着想出一份力，但是每个大的款项的捐赠者，我认为还是应该谨慎一点，如果捐的款不是去救急的，就应该挑选一个真正值得信任的机构。除了灾区的重建，我们应该看得更远一点，还有很多贫穷的地方都有类似的情况，我们要考虑怎么样去巩固其他那些落后地区的教室、学校。尤其应该先从那些地震或者是其他天灾容易波及到的地方着手，再来一步步做。 另外，我们在地震期间，除了捐献，做的另外两件重要产品是信息的匹配。比如寻亲搜索，我们并不是简单做一个社区搜索，其中用“人肉搜索”，搜集来各种信息，建立一个最完整的搜索引擎。因为谷歌还不是大家率先会想到的互联网平台，于是我们主动去其他网站，根据寻亲要求帮他匹配到信息，人工核对之后，主动回帖或者是邮件通知发帖人。我们大概目前发了9000多封电子邮件，还有9000多个帖子。另外我们做的一个项目是网上物资的匹配，根据每一个地理位置，把该地区需求的物资、联系人和愿意提供物资的人、能提供的物资，都发布出来。 所以做慈善的人应该考虑一下，我的专长在什么地方，我能做什么是别人不能做的，这样才能提供独特价值，发挥更大的作用。(文《环球企业家》罗燕) 包凡 华兴资本CEO 关于突发事件的应对，政府这次给了我们很好的范本。第一，它的反应很快，决策和行动都是非常迅速的。第二就是，在危机发生的时候，政府不但组织好了人员和资源，更重要的是带来了精神上的鼓励。温总理第一时间去了抗灾前线，无论对于灾区的人还是我们这种关注这次事件的人，这种精神支持是相当重要的。 对于我们这些做投行的人来说，最重要的就是危机的管理和控制——市场好的时候谁都能赚钱，但是真正到了危机的时候才能真正看出企业的价值。次级债危机就是一个最好的例子，很多公司没有控制好自己的贪欲，导致后来损失很惨重。 所以，居安思危是最重要的。我很喜欢前英特尔董事长安迪·格鲁夫的书《只有偏执者才能生存》，他说要把每个时刻都当成危机时刻。防患于未然，这很重要。 还有就是当那些不可防范的危机到来的时候，最重要的是要保持乐观的精神，给予你的员工精神鼓励。(文《环球企业家》罗燕) 吴晓滨 惠氏医药中国区总裁 在得知地震的消息后，惠氏上海总部立刻成立了Taskforceteam(紧急任务小组)。同时任命惠氏营养品部在成都的负责人担任当地的总协调人。TaskforceTeam的主要工作有：一，迅速了解在四川地区员工及其家属的情况；二，负责内部的员工沟通；三，协调对外的捐助等工作。惠氏在成都地区有70多位员工，地震发生初期由于通信受到影响，一时间联系起来十分困难，但公司还是坚持通过各种方式，终于在5月13日联系上了当地的最后一位员工，并及时通过内部沟通的形式将这一消息通知了惠氏中国全体员工。 5月13日早上，经过Taskforceteam的紧急磋商，决定向灾区捐赠价值100万元的婴幼儿奶粉和100万元的善存片。5月13日夜里，有关电视报道了温家宝总理在灾区视察的新闻，温总理表示，一定要尽快把奶粉送到灾区。5月14日一早公司又紧急决定，再向灾区追加捐赠价值100万元的奶粉。另一方面，一份又一份内部员工沟通通过电子邮件和e-message的形式发给了每一位惠氏员工，让他们知道成都当地同事的状况，以及公司正在采取的各种措施和捐赠，并发动全体惠氏员工为灾区募捐行动。(文《环球企业家》沈宵戈) 唐博涛 卡特彼勒亚太区运营副总裁 卡特彼勒成都办事处和易初明通投资有限公司(卡特彼勒和山工西南地区代理商)从地震第一天就开始组织机械，同北京办公室沟通，积极联系当地和中央各级各级政府、协会等的负责人员，争取第一时间到达现场。目前22台卡特彼勒机器、各种作业机具连同5台发电机组已转交给四川武警营救中心。其中部分设备由易初明通从青海调动过来的。 另外，为了更迅速有效地发挥卡特机械的最佳特点，卡特彼勒公司亚太区市场部紧急从上海调运了大批的卡特作业机具到救灾一线，并迅速装配到现场机械上。事实证明，卡特作业机具在救灾当中相比常规的工程机械有着移动迅速、定位准确、操作精准的特点，大大提高了道路疏通、人员搭救以及倒塌建筑清理的效率。 卡特彼勒还联系了在中国大陆的四个经销商，从各地抽调了最富有经验的机械手赶赴灾区操纵设备，并配备了设备维护人员和相应的志愿者，以确保一线救灾的人员需求。(文《环球企业家》黄河) 戴志康 康盛创想CEO 文《环球企业家》罗燕 我们是5月18日从灾区回来的。这几天情绪恢复了一些，可以上班了。刚回来的两天根本就不想上班，上班在电脑前也不知道该干什么。我原来不看电视，回来后就都打开电视看。电视里面放的全是地震的消息，一看就看一天，不想动，不知道怎么回事。即便是这几天效率也很低，正常一个小时做完的事情现在一早上才能完成，比如回邮件，我回完一封就去不由自主地再去看看新闻。 在国外有一个调查，救灾的人需要心理救助的比例比灾民还要多。灾民因为周围的人都是不幸的，甚至有的比你还不幸。而救灾的人会在回来之后有特别强烈的感觉，觉得你比周围的人都不幸，也不能说是抑郁吧，无法形容。 5月12日地震之后，王雷雷第二天晚上就去了成都，是他感召了周鸿，而周鸿感召了我。15日我们也去了灾区。 在成都的第一天晚上就有余震，大家都被吓到了。有的人还在桌上放了一个倒放的酒瓶，一旦酒瓶倒了就赶快跑，第二天晚上也这样。后来我说别放了，我们经常两三点钟回去，早上七点多又得出发，睡觉本来就睡不了多久，酒瓶子老在倒睡觉都睡不好。临走的那天晚上发生了一次比较大的余震，我被震醒了之后听见很多人在往外跑，那天晚上又下大雨，醒来后我跟我同事说接着睡觉吧，就睡觉了不管它了。其实在这个时候你并不是不懂得什么叫害怕，而是长时间那样就麻木了。就像那些上战场冲锋的士兵，明知道有危险，但是感觉他们好像不太害怕，因为在这种情况下已经无所谓害怕了，或者来不及想，就不害怕。 我们第一天去了绵竹市区和汉旺镇，它们离得很近，开车不到二十分钟。之所以选择那里，是因为我们收到一些人的信息，说绵竹还有很多地方缺水，部队也没到。我们就想去那种部队没到的地方，部队到了我们的事情也就是送点东西过去。 进灾区还算顺利，我们的队伍有三四十个人，其中有很多是退伍军人，比其他人还是有点特长，所以就过去了。但是进去之后，发现新闻隔了一天之后很多情况已经发生了变化。部队到了，而且太多的志愿者送来了太多的水，我们带来的很多水送不出去，灾民还给我们送水。 汉旺镇很穷，当地主要就是一个央企，东方汽轮机厂，它有附属小学、附属中学、技校、驾校什么的。进去之后就好像这个地方刚打过十年战争那种感觉，房子都倒了，尘土飞扬，到处都是部队，路也不好走，到处都设有管制。 我们进去后有一段时间是在那儿等着，等指挥部安排我们去做什么，随后我们被分配到东汽中学。那是一个五层楼，挺惨的，楼的一面已经塌了，能看到屋子里头的东西，地板已经就吊在那里了，让人感觉来一点余震肯定要倒了。我们去了以后是排队，指挥部从专业程度给我们排个了序：最前面的是消防，然后是武警，然后是军队，然后才是我们。我们等了半天，发现部队都上不去，我们就觉得还是去点别的地方，就去东汽的技校。 技校也都倒了，比较乱，但是起码不用等，你能干点什么就干点什么。 我这人不太会沮丧，平时在工作中、商业竞争里，要是你容易沮丧的话，能让你沮丧的事情太多了。我自认为心理承受能力还是不错的，但是在那种环境里面，还是会有点伤感，有些无力回天的感觉。看不着活人，我们就一阵乱喊，喊了也没人吱声，地上有很多屋里散出来的东西，有今年高考的准考证、家里的相册什么的，也不知道那些小孩还有没有活着。 有一些亲属在旁边等，即便是尸体，他们也要看到。他们看起来也不是特别的悲伤，还是处在比较理智的情绪状态，可能觉得这事是天灾，没办法。 废墟一个人挖的话很多东西根本抬不动，我们有时候六七个人一起都抬不动，得一块一块砸碎了再搬开，有的预制板什么的凿碎了中间还有钢筋。也有这样的情况，就是预制板里面没有钢筋，有的很厚的预制板里面钢筋就像小手指头那么粗，而且一凿就断了。按理说钢筋是应该要用那个冲压钳什么的才能弄断。 不过那边房子普遍质量都不好，老房子也很多。居民楼全面倒塌的不是特别多，因为每间面积都很小，而教室面积大，只要梁倒了那一片就倒了。 我们就开始挖尸体。我们那几天每天都灰头土脸，灰尘特别大，而且我们戴着头盔，穿了迷彩。迷彩很厚，气温也有三十多度，天气也很潮湿，但是还不能脱。因为挖出来的尸体会冒水，所以我们戴了胶皮手套，外面又套布手套，戴着口罩。但是当时并没有觉得有什么挑战，那种情形就是无论你受得了受不了都得那样。可能所有的人都在一定程度上都受不了，但是大家都在干，这种氛围会感染你，所以就不想了，没什么可想的。 很多时候，凭我们带的锹、镐、撬棍，根本没法搬动废墟，还需要大型设备。军队的吊车都要用在下面人数较多的废墟那里。我们好不容易找到了一个志愿者的吊车，吊车后面用毛笔歪歪扭扭地写着“重庆志愿者”。他们好像是一个工队的，包工头带了几个人就把吊车从重庆开过来了。有了他们后，我们就负责绑绳子，他们就负责把废墟中的大块东西吊起来。我们挖出来尸体后，就交给旁边的亲人。平均挖一个人要挖几个小时吧，而且还得有这种大型设备。我们大概从下午一两点钟挖到晚上十点来钟，然后回去休息。 经过这一天，一方面是沮丧，我们本来想来救活人，但是活人太少了；另一方面发现就算是挖尸体我们也不是最专业的，没有大型设备，经常受阻。所以，我们决定第二天去都江堰送点物资，水、方便面、火腿肠、酒精炉、卫生巾什么的。那些地方水还是不缺的，但是很难吃到热的东西，酒精炉能给他们烧点热水。 去都江堰的车是一个本地村民的车，谈的时候是说租一天车九百块钱左右吧。但是去的时候，他听说是我们是志愿者，就主动减到六百。那时候路也不通，他就带我们走一条小路，只够过一辆车的那种沙石小路。我们在车上装了很多东西，加上路太陡，半路上那车减震器就断了，司机还是继续开。送物资回来之后，他又说大家都不容易，只收400块钱。我们感谢他的时候，他还说其实是他们应该感谢我们。我们后来问了一下，要换一个减震器也得三四百块钱，他其实就是没赚钱。 所以这种不认识的人之间为了一个共同愿景去努力，是这一次让我感触很深的一个方面。比如我们每天早上要出门的时候，我们住的那个招待所的服务员——他们看起来应该是附近的农民，都跟我们说注意安全、早点回来之类的，每天早上都说。原来每次发生灾难的时候都会听到“众志成城”这个词，觉得很虚，但是这次真的是这么感觉。 还有感触很深的就是这些人对于生命的渴望和对生命的尊重。有的人用窗帘从危楼上爬下来，有的孩子在废墟下被埋了几十个小时，刚被救出来休息一下又去救别人去了。人要是几天不吃饭不睡觉不喝水，可能就已经绝望了，但是他没有，他还抱着再救其他人的希望，这些有勇气的人都算是生命的强者。 当然，去了现场之后，我也会觉得，原来我们都讲人定胜天，也神话了一些成功人士，仿佛什么都是必然的，比如这个人坚信成功之后不懈努力就成功了。但是往往不是这么回事，很多外部力量是你无法左右的。但是另一方面，看到一些人，包括救他们的人和他们自身，尽了最大的努力，但还是死去了。不管他有没有被救出来，死了还是活着，他尽了最大的努力，这是值得尊重的。我觉得作为一个创业者应该有这种心态，一定要尽最大的努力去争取一线希望。 再有就是觉得很多事没有意义了。那些琐碎的事情，比如两个人又为了一点小事吵架之类的，觉得很没意思。我们这些活得好好的人，反而会把这80%的时间投入到20%没有意义的事情上，20%的时间投入到80%有意义的事情上，这很愚蠢。 关国光 快钱网CEO 我觉得任何这种危机，无论是人为的危机，还是这种自然灾害，对它的处理最重要的还是对危机情况信息的传递有多快，这是所有后续的响应措施的前提。面对危机和灾难每个人都需要一定的接受时间，就像我在美国第一眼看到对9·11的报道时，我以为是在拍电影。这是一个必经的阶段，但是要尽量缩短这个反应时间。 突发状况分为两种，一种是不可预见的，像地震，它需要多层面的准备和努力，包括企业对危机的准备、员工自身的准备、地方政府的准备。可预见的危机是从小的事件逐步变大变成一个突发事件，像雪灾。我们得通过对日常的经营活动、产品服务质量这些小的事件的监控，对危机的发生做出防范措施，做相应的预案，做相应的人员安排。 对于危机发生后的管理，我印象最深刻的一个例子，是英特尔当年关于芯片计算的，它知道芯片里面是有差错的，但是第一时间予以否认。这是危机处理中一个比较严重的问题。所有针对公司的危机处理过程，我觉得第一必须要掌握相对比较完整的信息。第二个，企业的危机肯定是危及到直接的用户、消费者、合作伙伴的利益的，否则就不叫危机了。遇到这种情况，最重要的是，要公开事实，在获得信任的基础上，以比较真诚、积极的态度来处理，就能更加容易、快速的解决问题。而不是说用一种方式来逃避。(文《环球企业家》罗燕) 施乐生 麦当劳中国区总裁 地震发生后4个小时，在19时30分左右，我们和麦当劳四川区域的员工联系上。麦当劳启动应急程序，各个部门的管理者都参与进来，同时麦当劳决定捐款人民币100万元。此外，我们与中国宋庆龄基金会合作成立的“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”也将捐款50万元人民币。 对我们来说，首先要弄清楚员工和他们的家属有没有受伤。到了深夜，确认麦当劳在四川的28家店没有人员伤亡后，麦当劳在重庆的8家店在当天就恢复了24小时营业。我们在第二天请专业人士去查看了地震区域里的所有麦当劳店的建筑结构。5月13日，成都所有的麦当劳也重新开始了24小时营业。麦当劳随即给家庭在灾区受损的员工安排了补贴。 地震后的几天，麦当劳24小时店在深夜还坐满了人，很多害怕余震的人把这里当成了避难所。地震后很多餐馆停止营业，麦当劳坚持开店，就是想给市民一些安全感。离震中最近的绵阳店是5月14日开的，德阳店一直关闭是因为政府限制商业用电，等到5月15日一来电也开了。从13日开始，整个成都地区的门店一直轮流在为绵阳、彭州和都江堰地区的灾民每天赶制几千份汉堡。对我们而言，目标就是要让麦当劳维持稳定运转。(文《环球企业家》汪若菡) 邓元鋆 诺基亚全球副总裁 此次地震灾情发生后，诺基亚当天即成立了抗震救灾工作小组，由公司领导任负责人，小组成员包括企业社会责任部门、安全部、人事部、资讯部、诺基亚西区成都分公司及员工俱乐部的代表。 抗震救灾工作小组成立后做的第一件事，就是联络当地分支机构和销售网点，清点员工、促销员和出差人员的人数，确认他们所处位置和人身安全。当时，除两名员工外，我们与灾区所有人员取得了联系，而那两名失去联系的员工经过竭力寻找，也在后来取得联系，并确认安全，其中一位脱险后立即加入志愿者团队。 诺基亚第一时间联系了四川移动，协商为救灾通讯提供紧急支援的方案；与诺基亚西门子通信公司共同调集了4500部手机发往灾区，并植入了充有话费的SIM卡，以保证手机可以马上启用，同时诺基亚西门子通信公司为当地的运营商提供24小时现场支持服务，确保网络高效畅通。除此之外，诺基亚和诺基亚西门子通信公司还提供了首批捐款，用于紧急救助。 随着大量受灾群众被救出和转移，灾区的医疗、卫生以及生活必需品供应成为新的难题。为此，诺基亚及诺基亚西门子启动援助第二阶段方案，再次捐赠用于购买医疗和生活用品及对学校和孤儿的关怀。为解决受灾群众急需，又联合四川联通向灾区提供500部手机。5月17日，诺基亚进一步资助“环球医生”组织，组成了一支国际医疗队，奔赴灾区。 在大批现金和生活物资陆续抵达灾区之后，诺基亚随即认识到，帮助人们与外界和失散的家人取得联系成为问题。于是，诺基亚服务部门派出了移动客户援灾服务小组远赴四川都江堰、广元和德阳，携带了数百件各种型号的手机、电池及上千种零部件，价值百万元。考虑到灾区群众手机电力问题，除维修物料外，小分队还携带有1台小型发电机、10个逆变电源、300个充电器，可同时为300台手机充电。援灾小组于15日抵达并立即开展了援助服务，让劫后余生的人们能够用手机向远方的亲人报一声“平安”。(文《环球企业家》黄河) 周鸿 奇虎网董事长 文王文静 周鸿：地震发生时，我在听音乐，什么感觉都没有。跟大家一样，我是越看报道才越觉得这次地震严重。其实在最初两天，我只是当日常的新闻去了解。但我对地震还是稍微敏感一点，因为我父亲做地震防震工作。1977年，在唐山大地震半年以后，我去过唐山，印象中还是没有房子，全是废墟。所以，第二天，我们就开始讨论捐款的事了，我们也想通过360安全卫士这个渠道再给灾区捐些钱，但也只是这样。 5月13日下午，王雷雷带领20个人的队伍去灾区之前，到我们办公室来了一下，把他的计划跟我说了说。我挺理解的，他是革命家庭后代，有革命英雄主义的使命感，这正是报效国家的时候。当时我还开玩笑说：你先去吧，我们在这给你做后勤，搞捐款。 到了5月14日接近午夜，王雷雷回到成都，我们才联系上。电话里，他说了他们那天在都江堰的情况。他感觉受灾非常严重，而且人手不够。这是到现场的人给我们的信息，比来自媒体的更直接。当时我就想，可能救援队伍还没有完全铺开，并不是每个废墟都有人挖。这个电话让我产生了去支援的想法。第二天早上到办公室，看了看新闻，10时就给员工发了一封信，征求志愿者。当时我已经安排一人去买各种物资了。 我们一共去了14个人。当时觉得我们能救人，到了就发现不是那么简单。我们第一天去了汉旺，在那干了一天，当时没感觉，所有的心理感觉都是后来才有的。 傅盛(360安全卫士事业部总经理)：去的时候我就觉得废墟里好多人都没被砸死，只要你去了就能很快地救他们，只是人手不够而已。其实不是这样的。灾难现场比能想象的惨烈得多。满眼都是废墟，觉得每处废墟都可以挖，但真正挖掘的时候，每处都很难。看着是一块很平的废墟，其实被好多力量挤压过，挪动每一根柱子、每一片墙都需要很多时间。到了现场才知道，人的力量太渺小了。 张勇(奇虎网搜索业务工程师)：举个例子，汉旺那边有个麻将馆，据说底下压了200多人。我问了一下家属，他们说第一天去的时候，废墟下好多哭喊声，就是肯定有人还活着。我想，他们的家属肯定也想办法挖过人，但是最后都无能为力了。你可以想象这些家属心里多么难受。 张昕(360安全卫士事业部产品经理)：确实会有挫败感。失去亲人的人，他们在当时处于心理麻木期，你根本没有办法安慰他。我是学心理学的。人的心理就相当于一个容器，突然在短时间内接受负面情绪太多的时候，会找适当的时机把它疏散出来。滞后反应就是这样的一种表现。 周鸿：我在成都当地投资了一家公司，他们给我提供了两辆私家车，买了水，等到他们来就16日凌晨3点多了。我们早上7点出发，我一夜没睡，那天早上我都觉得撑不下去，我都觉得心脏有点不舒服。但等一到灾区，到了那种气氛里，就忘了自己的感觉了。王雷雷的队伍比我们更有经验，所以第一天我们两支队伍就会合成一支队伍了。 但我们一整天没挖出什么来，直到晚上，有个老乡找到王雷雷让我们挖人。那是一个预制板搭的在路基上的两层楼，地板、两层墙和楼板紧紧地压在一起，完全是夹心饼干了。还有一个吊车帮忙，从晚上六点半开始挖，30多个人，分三拨，一直到深夜11点了，才把遗体挖出来，是个老太太。 我现在能理解日本救援队的感觉，就是很沮丧。这让我想起《拯救大兵瑞恩》里有个救人细节：抢滩时，一个救护员正抢救伤员呢，突然有一颗流弹把这个伤员打死了，救护员一下子把纱布给摔在地上。那种救了半天，但没有效果，心里极其愤怒。 第二天，王雷雷他们的队伍已经在灾区工作三天了，身心俱疲，回北京了。 17日上午，我们本来商量着要去汶川送物资，但那天的道路管制已经很厉害了，去也去不了。一下子就有点不知道想干什么、能干什么的感觉。当时我们有一个误解，我在电视里看到志愿者就是搬箱子，那时就有一种巨大的沮丧感：我跑大老远到成都搬箱子？当时我特别恼怒，就把所有东西都捐红十字会了，让大家就地解散，各自行动。后来我想明白了，又打电话把大家叫回来了，哪怕做点志愿者的事情也是应该的。 后来分了两个组，傅盛他们主要给都江堰的灾区和救援部队送物资，还有一个组都是军人出身，他们送物资去青川。他们在山路上，看见前面正在发生泥石流，如果早出发20分钟，可能他们就被冲进去了。 傅盛：我们去了都江堰，主要送的是食品和水。到那的时候发现水还好，他们缺的是药品。当时天气很热了，疫情可能会发生，而且当地人或多或少都受了伤，所以我们就在当地采购了一些药品。救援队伍的条件其实还不如我们呢，我们还有橡胶手套，外面再戴一副绒线手套，救援队伍一般就一副布手套，他们抬尸体的时候一般都会被弄湿，而且洗手只有水，没有酒精。我们就去买高度酒让他们洗手。 当时我在红十字会门前站了一个小时，在那你能感觉到一种特别感动的东西。红十字会门口站了非常多的志愿者，所有人都在等待召唤；很多私家车，只要有人要去灾区送东西，他们马上就走，而且一去就是几十公里上百公里，一去可能就一天。但等红十字会的分配太慢了，后来我们就自己组织车队，非常快就能组建一支队伍。这就像Web2.0。 周鸿：我相信很多志愿者比我们更势单力孤，更没方向感。我们当初要是能利用互联网的平台，发挥组织领导作用就好了。
经历了这么一件事，回来后就不停地幻想，比如我们当初如果不去汉旺，去另外一个地方，是不是就能救出人来？或者我们当初应该去挖那个麻将馆？可又会觉得我是不是不该回来？另外就是，会不知道因为什么很伤心。前两天看电视看得我就跟得了忧郁症似的。有很多会触发你的这种感同身受的东西。挫败感只是一种感觉，不管怎么说，我去了，我也经历了。但这可能是我经历的最让人伤心的事吧。 这次地震影响我的，就是我现在想，我要挣更多的钱，然后用来做慈善。在此之前，我从来没有捐过一分所谓的善款。以前从来没有觉得我是一个有社会责任的企业家。这一次是遇到灾难，我们公司捐100万，我个人捐100万。 接下来，还要看看，等救灾的热情过去之后，才是灾区最难熬的时期。人是很容易遗忘的，但四川的灾区需要的帮助是长期的。到时候我们再看看志愿者行动能不能继续，也看看我们能做什么。 丁磊 上海通用汽车总经理 汶川大地震发生后第二天，公司高层马上召开相关部门的紧急会议，第一时间向灾区捐赠首批款项300万元，我、党委书记和外方负责人都参加了讨论。然后，5月14日，泛亚技术中心捐赠20万；16日，东岳、北盛基地捐款150万。各方联动，员工间自发捐款也同期开始，到5月21日，上海通用金桥、泛亚、东岳、北盛员工捐款已达230万元。 业务层面第一时间发出了对灾区经销商和车主的关心。因为电话不通，就通过短信询问安危。同时，别克品牌启动了“别克关怀橙丝带行动”，以短信方式问候灾区别克车主，发出“赈灾小贴士”的倡议。比如说让赈灾车辆优先加油，主动为在露天夜宿的孕妇和儿童提供车上休息的机会。 任何一场天灾，都会让现在的企业如芒刺在背，因为灾难很可能导致重大的业务损失。我们建立了应对重大灾难或危机的应急措施，叫作“上海通用汽车业务持续计划”。它包括三部分：紧急响应计划，涉及紧急通知、人员撤离等等；持续性服务管理是以IT数据维护和重建为主；业务恢复计划主要是保证制造生产迅速恢复。这个计划涵盖了包括火灾、被困营救、医疗紧急、炸弹威胁和自然灾害等15大项各类突发事件，还在完善中。 汽车业的业务流程和数据复杂程度超乎人们的想象，所以IT系统特别重要。2006年5月，公司董事会批准建立灾难恢复数据中心项目。今年2月，我们进行了第一次整体容灾演练。作为企业的管理者，必须要把重大危机发生的可能性给予充分考虑，即使可能性很小，而且要切实制定应急方案。这首先是对人、生命体的一种重视，灾难真的发生后，这种努力能帮你尽可能地降低损失。(文《环球企业家》于欣烈) 刘永好 四川新希望集团董事长 文《环球企业家》房煜 我是四川新津人，我们新希望集团的总部设在成都，在四川有18家企业。5月12日发生地震的那天，碰巧我不在成都，在贵州出差。记得地震发生的时候，我们七八个人正在会议室里开会，突然我感觉到办公楼摇晃，但只摇晃了几下，我们不知道怎么回事，也没太在意。但很快，一位员工的手机响了，他接到了同事从成都打来的电话，说成都那边地震了。他问：厉害吗？电话那边答：厉害！又问：多少级？打电话的同事说不知道，只说所有人都刚从楼上跑下来，他就看到眼前的楼裂了个缝。大家都有些惊慌失措。 我马上提议，决定变更会议内容，开始讨论如何应对突如其来的地震。当时最大的问题是各种信息都传递不过来，我作出了三个决定：第一，立即成立抗震救灾领导小组，我亲任总指挥；第二，委派我们一位姓王的常务副总裁立即回成都，收集四川当地我们下属企业的情况，并弄清楚人员、物资、厂房、设备受损情况，还有员工家属情况；第三，一定要确保安全生产，因为我们有化工厂，一个厂的主要燃料是氯气。我生怕有毒有害气体泄露，造成二次污染，我对他们的要求是，要确保不泄露。 当时最着急的还是信息不畅，全国都一样。大家都在用手机给四川的同事打电话，当地的座机还能打通，但是打通了也没有人接，因为大家都离开了自己的办公场所。同事们后来形容，整个成都成了一座“空城”。我于是就发短信，许多短信出去，偶尔能收到一两条短信回复。 那时电视插播的新闻报告说，震中在汶川，是7.6级大地震，还不是后来说的7.8级或8级，但已经是很大的地震了。而且，新闻里提到，灾区的灾民急需救援。一瞬间，有个念头闪进我的脑子，再也挥之不去，就是我们应该立即行动，去援助灾民。当然我们自己也是受灾企业，而且我们的企业共45000职工，有2万多将近3万职工是四川人。但和自己企业的情况相比，灾区的灾民是更需要援助的。 最初我的想法是，要派出3辆车把我们的产品火腿肠和新希望牛奶，直接送到灾区去。 这个想法传达下去，很快发现困难重重。首先，成都当地的运输公司已经找不到了，我就下令，用自己的车装货。第二个困难，找不到合格的驾驶员。我的命令是：立即找，想尽各种办法。直到最后当地的员工也只找到两个司机。但出发的时候仍是三辆车。第三辆车的司机就是我们火腿肠厂的总经理，他把自己算成了第三个司机，驾车出发。三车货物的价值大约是50万。火腿肠厂那边准备发车时大约是下午5点多。等他们回到成都时，已经13日凌晨三点多了，从12日下午一直到13日凌晨4点，我一直没合眼，在等车队平安回来。当我得知车队已经回来，拿起电话打给他们的时候，同事告诉我，火腿肠厂的那位经理回来刚5分钟，就一头躺倒睡着了，实在累坏了。 在派车队直达灾区的同时，我也想到了用捐款捐物的方式支援灾区，一开始是想通过红十字会，于是我就要求在北京的企业和红十字会总会联系，先将捐款的相关程序步骤打听清楚。然后，我开始拨科伦药业老总刘革新的手机，他也是我的朋友，我拨了几十次终于拨通了。我说：“革新，四川地震了，你们是药企……”我还没说完，他就明白了，说：“我们一起捐吧。你说吧，捐多少？”我说，我的想法是，咱们要不要多找些企业一起捐？但是我现在有很多都联系不上。”他说：“那我们两家先捐吧。”就这样，他决定先捐200万现金，300万药品，我是200万现金，300万食品。 对于援助规模，也是有过几次调整，这种调整是随着了解信息的程度追加的，是有个过程的。一开始提出，捐赠200万现金300万物资，后来捐出物资和资金各500万，总共是1000万元。 除此之外，我们的企业自身也面临自救问题：在四川的十多个工厂分布在不同地区，有的在广安，有的在江油。针对企业里四川人多的现实，我提出，四川籍员工可以放假，包括其他地区分厂的四川籍员工，也可以回家去看看家里人。但是，即使是在四川的工厂，关键岗位人员和骨干仍要留下。因为，地震发生后，我们也需要人手，去加班加点生产救灾物资。我们那个生产火腿肠的工厂，自地震开始以后，基本上生产线没有停过。生产救灾物资不光是我们自己的要求，这也是国家给我们的任务，国家也希望我们加班加点，生产更多的救灾食品，支援灾区。工人们有个口号：“每多生产一根火腿肠、一袋牛奶，就有可能多救活一个人。”生产期间，还不断有余震发生，我们的工人于是就头顶着钢盔，坚持在生产线上作业，这也是以前没有过的经历。我们的火腿肠和牛奶现在被国家全部征购，企业现在的生产计划是随着国家走的。整个征购体系我并不是很清楚，好像是市政府的有关部门来代表救灾指挥部来做这个事。比如我们这几天还接到通知，要求我们的化工厂也尽快恢复生产。因为化工厂的液氯对于净化自来水是很好的原料。 当然，非常时期，在生产不能停的情况下，原料供应更为紧张，头几天，我们主要是用自己的库存原料，因为原来库存方面有几天的存量。现在就不能指望库存了，我们也在加紧采购，和定点企业联系，加大采购力度。 说心里话，我非常佩服我们的员工。据我所知，有的员工家属至今没有联系上，但是他们仍旧在坚持生产。这样感人的故事非常多。庆幸的是，我们自己的员工有人受伤了，但没有死亡遇难者。外界曾报道说我们员工有伤亡，这不大准确，我们有些退休员工或者是员工家属是有伤亡的，他们也可以被算在我们这个企业体系里，但是，现在的在职员工，无一人遇难。另外，企业自身的损失至今没有完全统计出来，大约有3000万到5000万元的损失。 以后，我们还要拿出1亿元，建设“新希望新农村扶助中心”，帮助灾区灾民发展生产；再拿出1个亿做地震专项资金，研究地震灾害；收养5个地震孤儿，直到他们成人；我们还愿意帮助100个地震灾区的大学生，资助他们读完大学，如果他们愿意，可以在毕业后到新希望集团工作。 陈一丹 腾讯创始人之一、首席行政官 5月12日当天下午很紧张，我们有好几个分公司联系不上了。直到深夜，我们得到所有分公司员工全部安全的消息，心里很欣慰。当天晚上，我们管理层开了地震后第一次会议——不是聚在一块，而是通过内部的网络通讯工具。 我们已经建立好了一套很规范的基金会体系，当晚，基金会和(李连杰的)壹基金联系之后，开始和财付通的同事合作，设立网络募捐平台。开始大家还觉得公众能捐50万就不错了，不过才上线，网络募捐平台马上就呈现非常繁忙的状态。到5月20日为止，在我们平台上的网络捐款超过了2000万。管理层还决定停止腾讯网首页的所有商业广告，把这个平台留给抗震救灾的公益信息。而我们原定于5月13日进行公测的游戏《QQ炫舞》也取消公测。 我们之前跟成都市沟通，我们会在成都建立西南研发基地。我们不会因为这次地震而影响这个决策，但是这个基地我们建的时候会按抗灾高标准来建设。(文《环球企业家》罗燕) 张亚勤 微软全球副总裁 文《环球企业家》于欣烈 我是12日中午的飞机，去西雅图开微软每年度的全球CEO峰会。这是盖茨个人小范围邀请的一个聚会，全球许多著名商业人士都会去参加，今年有巴菲特、韦尔奇、沙特王子阿尔瓦利德等大约100人。 我到旧金山转机时，是中国时间夜里1点，但还是很习惯地把手机打开了。平时可能也就收到七八条短信，那天大概有七八十条。当时公布的情况还没有后来那么糟糕，但我看到这些消息也是心里一紧。我马上跑到候机室去看CNN，看了5分钟之后，就开始回电话，联系公司负责应急措施的副总裁刘凤鸣以及COO鲍方德。当时讨论的就是公司的应急措施。当时他们已经启动了应急措施的第一步：保证我们在灾区，也就是成都地区的员工的安全。很万幸，没有发生什么意外。 当时我们就在电话里讨论，如何利用我们的技术去帮助救援工作。比如，马上和红十字会联系，因为它的官方网站是一个重要的救灾信息窗口，灾后一时间无法承受那么大的流量。虽然这不是我们的维护站点，但我们有技术能够提升它的承载能力。随后我们派过去十几个技术人员去解决这个问题。 当天下午到了西雅图，晚上有一个晚宴。当时大家都看到了中国发生地震的消息，盖茨第一个赶过来问我这个事情。沟通之后，他就说“我先捐1000万人民币”。其实他还做了很多捐助，但他不让讲，比如通过美国红十字会采购了很多药品，捐给灾区。 然后巴菲特也走过来了，也跟我了解关于地震灾区的情况。我们当时这个晚宴本来是谈产业、投资、技术趋势等话题，但是当晚有一大半时间大家都在谈中国汶川的地震。那些顶级CEO每一个人见面第一句话都是询问这个。 这之后，包括盖茨、鲍尔默和微软人力资源副总裁丽萨一直和我们邮件联系。比如盖茨给我的邮件里说：我很高兴中国政府在这次灾难中行动如此之快。他感觉和缅甸飓风灾难相比，中国的救援情况完全是另一个极端。 任建新 中国化工集团总经理 文《环球企业家》袭祥德 5月12日下午2点，我从西安出差回到北京，桌上摆着一大摞需要签字的文件。地震发生时，我没有感觉。大概过了半个小时，集团负责安全环保部紧急预案的办公室主任稽建军找到我，说地震了，我们集团在四川、甘肃有11家企业，目前已经知道西南化机公司1死14伤。我意识到可能出大事了。 按照安排好的日程，当天下午3点，我有外国客人要接待，从下午一直谈到晚饭。但我进去就跟他们说，我们国家发生地震了，是个大地震，客套话就不说了，咱们直接说最重要的。这个会就开了半个小时。 然后就是回办公室，与应急部门分析灾情，进行资源调度。当时最让我们着急的是，化工集团在德阳绵竹县汉旺镇黔沟村拥有一个磷矿，叫清平磷矿，当地政府交给我们只有半年时间。这个矿山有3000名职工与家属，地震发生后无法与他们取得联系。 晚饭时间，我去到楼下的餐厅和外国客人进餐，主要是坐下想说几句客气话。刚端起酒杯，还没说敬酒的话，稽建军又来了，他说，化工集团在汉旺镇死了7个人。我做了24年的企业负责人，还没死过这么多人，赶紧放下酒杯，跑回了办公室，启动集团层面的重大事件应急救援预案。 平时我们反反复复给所有职工说，没事的时候要防事，有事的时候不能怕事。最开始，我想托些关系能赶快去我们的受灾公司救人。为这个，我甚至已经买了飞机票，准备带一支部队去前线。但这个想法被相关部门否决了。冷静下来想，这是对的。可以说，任何领导人面对这种危机，很重要的就是，别把自己放在第一位。事情已经来了，先分主次，什么是最重要的？人是最重要的。 当时我跟员工们说，沽名吊誉的事现在都无所谓，哪哪捐了多少钱，咱们放到后面做。捐钱还不容易吗？咱们这个时间不干这个事，先把埋到矿底下的员工和重伤的员工想办法弄出来，抢救生命是第一位的，如果因为我们没把空军协调好，一些人随后因为缺乏物资而去世，你一辈子心里不得安宁。 13日晚上，我们知道了清平磷矿的情况。这得益于我们有一系列重大事件应急预案，清平磷矿的总经理向平也非常有领导力。他派出了10个人往山外走，去报信。由于山体滑坡，那里通往汉旺镇的县级公路完全阻塞，本来15公里的路，第一个人走出来用了20个小时。他说，矿区内的七栋家属楼全部夷为平地，三口矿井坍塌，几十人被埋在井下，还有37人死亡，20人失踪，30多人受伤。最重要的是，山里还有5000多名员工。 当天晚上，我们就研究，怎么把清平最需要的物资——食品、药品和水——送过去，只有有了这些东西，当地的人才能往外走。这要通过飞机运输，只有通过国资委协调空军运送。 国资委反应很快，立刻报到了国务院应急办，然后报到总参空军部门。当天夜里11点多国务院应急办就来电话了，询问一些情况后，告诉我们空军、总参联系人的电话，随后我们开始频繁与总参作战部、空军总司令部、成都空指、四川省抗震救灾总指挥部沟通协调，力争尽快将物资空投到矿区。 半夜，我去了一趟中国化工集团信息中心，他们的信息手段比较先进，我把信息中心专家组织到一起，调用他们的卫星地图观察汉王镇的地形和路线，包括测试经纬度，想看看如果自行救援怎么组织。通过信息中心可以把地形掌握得比较清楚，结果发现难度实在太大。 5月14日，与空军多次协调后，他们提出了空投的三个要求：第一需要坐标，第二地面和谁联系，第三地面要有篝火。当时我们只能满足第一个条件。他们说那难度就比较大了，最后研究决定实行盲投。15日凌晨2：30分，空军将8吨物资空投到清平矿区。早晨的时候我们终于松了一口气。 幸好，磷矿总经理向平很快就率领矿工进行自救，他们自行组织到废墟里去救人，救了180多个人，其中包括被埋在井下的几十人。这就让清平磷矿只在第一次地震时有伤亡。 18日，清平磷矿员工开始大批向外转移，这标志着救人的第一阶段大局已定。必须考虑下一步，这些人都救出来以后怎么办？这几千名员工都聚在一起容易发生疫情，他们在一起吃一起住，那种环境下，卫生又不够，一发生疫情，人越集中越容易出事。随后决定对他们进行疏散，每人发3个月工资，让他们投靠亲友，同时从总部紧急调运了近百顶帐篷，把同住在一个大帐篷中的上千人分散到各个小帐篷中，避免疫情发生。这个时候安抚职工情绪很重要。 根据5月19日的数字，地震造成中国化工集团直接和间接损失约8亿元，在救人之后必须考虑的问题就是工厂的恢复与重建。其实，这个问题我们很早就提出来。5月14日，我就把消息传递给救灾一线的人员：清平磷矿未来将建成一个全部现代化的磷矿，极大提高现代化程度，减轻人的劳动强度。在此之前，化工集团将首先建设职工经济适用房，把职工住宿解决，他们就有信心了。 对于西南化机公司，我们决定把已经被摧毁的工厂在规模上扩大一倍，建设成西南、西北最大、最现代化的化工管理基地，职工们一听特别高兴。5年前我就研究过这个方案，这次正好破坏一个旧世界建设一个新世界，这不是拍脑袋决定的。 在工厂重建方面，西南化机公司的经验非常好。地震发生后，西南化机厂厂房全部坍塌，厂长结合实际情况，把生产场地挪到了客户的工厂。客户给他们准备原料，给他们准备电焊机器加工设备，工人在客户那里也有吃有穿，不仅没有丢掉客户，而且也赚到了钱，这很好。
