爱华网出色的公司战略并非各种创意思想的随意堆砌，而是由各个部分精心构筑起来的有机体系。它应该指导经理人员针对公司的目标、公司的业务以及公司现有的机构，作出全面考虑后的决定
文/DavidJ.Collis and Cynthia A.Montgomery
译/陈长江 公司管理层现在感到董事会和资本市场的压力越来越大，但是迄今为止，这种压力并没有对企业业绩产生实质性的影响。 有些经理人员致力于公司的核心竞争力，还有一些则致力于调整公司的投资方向，或者对本企业员工进行专门培训，以提高整体素质。事实上，他们都围绕在公司的战略方面努力。但他们缺乏的，是将各个因素整合成一个整体来考虑的洞察力。洞察力是公司优势的实质所在，是公司经过配置和协调其多种经营活动去创造价值的方法。说到底，它是真正出色的公司战略区别于业绩平平的企业战略的原因所在。 不同公司的不同选择 出色的公司战略并非各种创意思想的随意堆砌，而是由各个部分精心构筑起来的有机体系。它应该指导经理人员针对公司的目标、公司的业务以及公司现有的机构，作出全面考虑后的决定。 但它还远非如此：一个出色的公司战略，其各个组成部分是相互统一的，这种统一性取决于公司所掌握的资源，包括其特定资产、核心技术。 为公司创造优势提供基础的各类资源形成一个体系——从高度专业化的一端过渡到非常普通的另一端。这个战略资源体系之所以重要，是因为公司在这个体系中所处的位置决定了它应该参与哪些业务的竞争，也决定了它对机构设置的选择。我们的研究表明，大部分主管人员认为他们能将公司的战略很好地整合在一起，但事实并非如此。他们不是根据有助于在各个业务领域形成优势资源的共性，而是根据产品的共性，错误地开展了业务。这是个常见而且代价沉重的错误。此外，他们建立的公司行政机构与基础设施流于空泛，而没有能够量身打造出可满足特定战略需要的组织结构和体系，就好像有一种每个公司都应遵循的最佳模式。当前流行的模式碰巧偏爱那种极为精简的公司行政机构。然而，我们应该看到，适用于所有公司的最佳模式并不存在。 事实远非如此。你会发现，在资源体系的不同位置都能找到出色的公司战略。有的公司可能适合精简型的，有的需要更丰富、更有深度的结构。让我们来研究一下纽厄尔公司，该公司掌握的资源既不过分普通，也不属于高度专业化的，而是二者颇具吸引力的结合。 资源与业务 今天，纽厄尔公司生产的产品品种丰富，从丙烷打火机、发卡到办公用品，看上去像是彼此无关的产品的奇特组合。但纽厄尔公司离集团企业还差得很远。其各项业务的相关性并非来自产品本身，而是来自它们利用的共同资源：纽厄尔公司与折扣零售商的关系，其有效的大批量生产及出色的服务，包括覆盖全国的服务点，准时交货与规划商品销售。 我们怎么知道纽厄尔公司很好地平衡了资源和业务呢？因为公司的各种能力强化了它所开展的各项业务的竞争能力。纽厄尔公司并购的许多公司的经营业绩都不好，这些公司被纽厄尔并购后，一般而言，其公司的营业利润将从5%上升到15%或者更高。 公司所拥有的资源决定了哪些业务可以开展，哪些业务不能插手。纽厄尔公司绝不会参与高科技、季节性或时装产品的竞争，因为公司不具备这方面的技术；公司也不会进入那些折扣零售渠道的业务领域。的确，虽然生产家庭缝纫产品的WMEWright公司盈利状况不错，但当它的分销渠道变为专营商店后，纽厄尔公司就把它卖掉了。资源与业务相互适应的需要限制了公司可以开展的业务，但却提高了多种经营战略真正创造价值的可能性。 组织机构 出色的公司战略始于一种理念，即公司的资源如何让公司区别于多业务领域的其他竞争对手。但还必须阐明如何实现这种理念。特别是公司必须提供什么样的协调与控制才能有效地利用资源？ 大部分公司级主管人员都知道要为其业务增值，但很少有人能将其落实到公司机构设置上，以实现增值的目的。很多主管人员不愿破坏独立业务单位的自主权和财务核算权，其他人则担心管理机构到头来会变得臃肿和官僚。但像纽厄尔这样的公司却用适当的行政经费做好了协调工作，并从中受益。
协调纽厄尔公司明白，完全共享资源，如共有销售人员，并不总是获得增效作用的最佳方式。因此，纽厄尔公司在整个公司调配重要的资源，而不破坏其业务单位的独立性。 纽厄尔公司的很多技巧和经验已深深植入公司经理的脑海中。为了利用这种资源，纽厄尔公司慎重地对各业务部门经理进行轮换，并把他们从业务部门提拔到公司管理层。这种做法让纽厄尔公司把经验传播开来，并形成了一个公司内部的专业人才库。公司会大范围地分开内部的职位空缺，这些职位一般由公司内部候选人填补。对纽厄尔公司来说，由于各项业务存在共性，诸如类似的轮换所带来的好处得到充分实现并非偶然，而是深谋远虑的结果。 与公司对许多资源进行调配形成对照的是，纽厄尔公司与下属所有业务部门惟一共享的是其先进的数据管理体系。满足其客户对有效率的物流、开具发票与回款的苛刻要求就是纽厄尔公司的战略中心(而且这项工作对责权范围极为敏感)。因此，公司行政机构本身承担起了这些任务，并要求各部门接受它的各项条件与条款。其他所有经营活动，包括销售，是纽厄尔公司20个独立部门的责任。公司明确了不成立中心销售队伍的做法，因为公司担心这样的做法会使业务部门丧失自主权且无法做到会计独立核算。 控制体系内部结构中另一个在公司战略中起重要作用的因素是公司的控制体系。没有适当的控制体系，公司总部很快就会丧失其确定战略方向和影响各业务部门业绩的能力。这就是采用何种衡量与奖励方法非常重要的原因。广泛地说，公司有两种控制体系可供选择：经营与财务控制。清楚哪一种形式适合公司的特定资源与业务，对创造公司优势至关重要。 纽厄尔公司的经营管理与其依靠高级经理的经验的战略相适应。该体系看重的是30种经营情况变量，管理部门认为，这些变量对成功开展业务至关重要；同时由于各项业务有很多的共性，因此，一个精心打造的体系可应用于所有业务。举例说明，纽厄尔公司认为，不管一个业务部门如何组织，其SC和AG开支绝不能超过15%。所有差异要用括号注明，当出现很多括号后，就要召开“括号会议”。同样，即使在销售额超出预算的情况下，如果固定成本出现不利差异，经理也会干预。从原则上说，高级经理是通过每月的业绩审核，密切对业务经营情况进行监督，这样，他们能够在与各部门经理进行讨论时提出有价值的意见。 薪酬体系始终是控制体系的中心。同样，纽厄尔公司的薪酬体系与其战略一致。为方便轮换，各部门的工资标准是统一的；基本工资根据职位和部门的不同决定。纽厄尔公司让各位经理和经营部门对其各自的表现负责，表现出色就会得到奖励；业绩超过奖金最高水平的经理(资产收益率至少达到32.5%)会受到重奖，奖金高达其基本工资的100%。 公司行政部门纽厄尔公司从上到下保持着一种文化，这种企业文化深深浸入公司要在满足折扣零售商需要方面当领头人的愿望。这是公司引以为荣的资本，以至于该行业有这样一个常常被问到的问题：“你的公司的经营和纽厄尔公司的一样吗？”几乎所有纽厄尔公司的高级经理都与客户保持着相当好的关系，他们并不是为了销售某个产品，他们是在“推销整个纽厄尔公司”。正如丹尼尔？弗格森所解释的那样：“与我们向大型零售商推销产品所做的每一件事一样，客户越是把我们看做是有效的合作伙伴，当我们推出某种产品供品评时，我们的优势就越大。” 在纽厄尔公司各项业务创造的总价值中，公司只提留销售额的2%，远远低于各部门作为纽厄尔公司一部分所取得的运营利润的增长。像这种实实在在的价值增长令纽厄尔公司取得了连续10年以每年31%的比率回报全部投资者的骄人业绩，而标准普尔500家公司的平均水平是18%。 纽厄尔公司的成功的理由 纽厄尔公司长期制胜最重要的经验是什么？ ●第一，对公司作为一个整体如何创造价值所具有的远见指导着公司战略的制定； ●第二，公司战略是由相互独立的各个部分组成的一个体系； ●第三，公司战略必须顺应并利用公司以外的各种机遇； ●第四，公司成员的效益必须高于成本。 仔细研究一下纽厄尔公司的各战略要素如何作为一个体系发挥作用，我们就会发现，公司的各种资源起到了穿针引线的作用。正是纽厄尔公司各类资源的性质决定了公司应该在哪些业务领域参与竞争，决定了纽厄尔公司的组织机构以及公司行政部门在其协调与控制方面应该扮演的角色。 放之四海而皆准的战略并不存在 只有根据公司资源和机遇量身打造出内部统一的公司战略，这种观点才站得住脚。如果公司的战略坚持这种观点，公司就能够创造出公司优势；如果公司的战略与这种观点背道而驰，公司充其量也就是一个平庸的公司。在最坏的情况下，公司战略缺乏统一性会成为让公司这条船沉没的冰山。让我们看看Saatchi和Saatchi公司是如何失败的。该公司曾是世界上最大的广告机构，可现在，该公司在重新更命为Cordiant后，仍未走出其前身的阴影。 Saatchi和Saachi公司的理念是要成为同行中的领头羊。但与纽厄尔公司和夏普公司不同，Saatchi和Saatchi公司从未界定一个它要占领的范围。走到广告业的极限后(利益冲突阻止了一家机构规模过大)，Saatchi和Saatchi公司将业务扩展到其他领域，包括营销服务、公关等，公司与客户销售主管的关系为公司提供了潜在的竞争优势，随着公司变大，客户关系不再被定位为公司的宝贵资源，公司总裁不会为了小客户花费时间，上行下效，结果即使有合作的可能，Saatchi和Saachi公司也不再来挖掘它。 但是，公司最大的失误还是在控制方面。在公司将预算体系下放之后，各部门大体上都能够做到自己创收，这是一个能自给的体系，而在一向以过于乐观而闻名的广告业，这简直是一场灾难，公司破产的主要原因是因为公司没能搞清控制不同部门的条件。 制胜的多种方法 有效的公司战略可能是多种多样的，但这一事实并不意味着大多数公司的战略就行之有效。我们经过观察，发现情况刚好相反——很多公司战略并不能强化价值的创造。如果主管人员能积极地检查他们的公司战略，就像他们对待经营情况那样，大多数公司会发现，它们的战略距离到全球市场上去竞争的水平差得很远。 资源体系及其包含的战略范围，为衡量公司战略的有效性提供了有益的起点。公司首先要找一些与自己掌握的资源相近并拥有成功战略的公司做基准参照。对于许多建立在专业化资源之上的公司来说，它们有时会发现，尽管其业务表面上有些联系，但与经营良好的集团公司相比，它们业务的增长并没有高多少，这个事实有些残酷。与集团公司相比，这些公司的业绩被它们上一级的公司削弱了。 这就是任何一种公司战略都面临的严峻考验：即如何让公司的业务在自己手中最有价值。在动态的竞争环境中，这种威胁始终近在咫尺。为了摆脱它的威胁，公司要不断进行升级，不仅是公司战略赖以存在的资源，而且还有战略三角中的各要素及其之间的适应关系。 制胜的方法多种多样，创造力与直觉是出色的公司战略的标志。但是，原则和严格要求同样重要。在我们所研究的公司中，出色的战略起源于创新。然后是多年在资源上的审慎投资，对这些资源对哪些业务有价值形成清醒的认识，以及对公司机构的用心变革，才能将战略变成现实。说到底，成功的战略就是精心构筑并能带来切实利益的各种体系。 作者DavidJ.Collis为耶鲁大学管理学院战略副教授、CynthiaA.Montgomery为哈佛大学商学院企业管理教授
