爱华网会议管理没有句号，唯有不断检讨和改进才能使会议体系持续“和谐”！
■陈书燕
随着市场竞争愈演愈烈，兴华公司所在的消费品行业利润空间也越来越小，当竞争对手都忙于靠降低成本和产品多元化来抢夺市场的时候，兴华公司打出了“质量＋管理取胜”的品牌宣言，逐步在业界树立了良好的口碑，市场份额和利润总额也逐年稳步提升。 公司规模大了，业务走上正轨了，老总们以为可以稍微歇口气了，但是事实并非如此。公司大大小小的事情都等着老总们去开会决策，经常需要一天赶个四五场，疲于奔命。不仅高层抱怨会多，公司中层和基层也是苦不堪言。中层经理们每天不是听别人汇报，就是自己汇报，每天大部分时间都呆在会议室，经常因为开会而耽误处理日常事务。会议需要有上会材料，这些材料谁来准备？基层骨干们绞尽脑汁帮上司准备汇报PPT，还要担心汇报效果是否能够如期所预，体累脑累。 当会议的矛盾积累到一定程度，终于有人提出，把会议好好梳理一下吧！于是在前年夏天，兴华公司成立了包括4名组员在内的会议管理项目组，还聘请了2名外部的会议管理专家，希望借助咨询的方法论和工具对兴华公司的会议进行梳理。6月的天骄阳似火，项目组成员的热情也是如火如荼，他们利用2个月的时间对兴华公司的会议进行了分类分级，搭建了会议体系；针对每一种类型的会议，通过会议模板把会议的时间、参会人（分为可选、必选）、决策人、组织人、支持人、上会材料、主要议题、决策类型等会议关键要素都固化下来，提升了单个会议的效率，除此之外，还建立了会议管理的制度和组织，目的是为了让这个刚刚起步的“会议体系婴儿”能够更有保障的成长。 会议管理在兴华公司激起了不小的波澜，项目还没结束，成果就开始推广运用了。上到高层领导，下到操作人员，无人不对会议管理的成果津津乐道。 当会议体系不再“和谐”
然而，会议管理成功实施还不到一年的时间，兴华公司内部开始有人对会议体系有异议了，有人说，“会议管理的成果都淹没在一片歌功颂德声里了，而没有真正落到实处。”也有人说，“最有用的还是网上订会议室和会议看板，其他东西我们这些普通员工根本用不着。”还有人抱怨说，“对会议进行了管理，可我还是淹没在会议的海洋里，会议日程总是满的。”甚至有人说，“会议管理只是鸡肋而已。” 面对这些不和谐的声音，兴华公司“会议体系改进别动队”出动了，别动队的队员正是两年前会议管理项目的成员。会议管理真的无用吗？他们绝不相信。会议管理并不是一个新的名词，很多国外著名企业（如三星、吉百利等）已经通过多年的实践论证了会议管理的优越性和可实施性，在国内也不乏会议管理成功实施的案例。那究竟是什么原因导致了兴华公司会议管理出现了问题呢？ 为和谐会议体系“正名” “会议体系改进别动队”队员在全公司范围内，针对目前会议管理存在的问题进行了无记名投票并进行统计，得出了以下调研数据： 表1会议管理调查统计表 公司共有600名员工，基本全部进行了投票。为了剔除个别意见带来的误差，别动队队员针对得票数最多的八大问题进行了分析。这8个问题的比例累加占全部问题比例的72.83％，基本可以代表大众的观点。针对这8个问题，别动队进行了如下分析： 问题一：参会人数太多 问题挖掘：与会议议题有关无关的人都叫上，导致决策效率低下，会议时间延长。原本在两年前的会议管理项目中，为了解决这个问题，在会议体系中已经设定了“可选参会人”和“必选参会人”的选择权限，“可选参会人”没有要求强制参会。但是在兴华公司，因为某些领导和员工的习惯问题，只要开会就全部都算上，认为既然通知到了就一定得去，不然就是不给领导面子，全然不管“可选”还是“必选”。 解决办法：“可选参会人”和“必选参会人”的设计思路非常好，可以让员工有选择是否参会的余地，但是对于不同的企业，企业文化各有不同，此方法还需灵活运用，不能生搬硬套，以兴华公司为例就行不通。因此，顾问建议取消“可选参会人”一项，只通知那些对决策起到关键作用的人，即“必选参会人”参加。考虑到此举一开始可能会难以实施，可以设定一个过渡期，在此期间内会议的主持人可以要求每一个参会人（除了决策者）必须准备上会材料，某些“可选参会人”考虑到准备材料的难度，就会慢慢不去“旁听”会议。等过渡期过了之后，再逐渐取消“可选参会人”。 问题二：会议依旧没有决议 问题挖掘：由于兴华公司的高层总是很忙，总是被很多事务耽误而导致无法按时出席应该出席的会议，于是，就让其他人（助理等）代替其出席会议。此举看似合乎情理，实际上却是耗时耗力。因为，其他人虽然能代替领导参会，却无法代替领导决策。 解决办法：其实，这个问题并非会议体系设计的问题，归根到底是单个会议执行的问题。对于每一类的项目都设计模板，严格规定了会前、会中、会后的一些会议相关因素，如参会人、决策者、会议时间、议题等。理想状态下，如果决策者不能出席，应该取消这个会议，但是现实条件下很难做到这点。针对兴华公司“一会多议题”的现状，可以设计折衷方案：会议开始之后，由会议主持人把那些“无决策者的议题”从当次会议的议题中删除，同时分配给该议题的时间也一并归零。主持人引导参会者把主要精力和时间放在那些“有决策者的议题”上。对于那些“无决策者的议题”，由会议的组织者重新安排日程，协调相关必选参会人参加。 问题三：领导决策没有依据 问题挖掘：通过调查发现，因为会议模板上只列明了会议准备材料的名称，但是不同的人对于同一个名称的理解是不同的，比如说《XX建议书》，有些人用的是word文本，有些人用的是针对word文本重新起草的PPT。 解决办法：其实，规定汇报的名称只是第一步，更重要的是规定汇报的内容。“会议体系改进别动队”收集了各种版本的上会材料，并通过与各个部门的几轮讨论，终于把会议准备资料的模板确定下来了。但是领导还是不满意，认为“会议资料数量多，但是真正有用的不多，我需要知道XX会议要看哪几个数据。”这给别动队提了个难题，这个问题不是单纯的“和谐会议体系”就能解决的，还需要有“和谐报表体系”。打个比方，如果把饺子看作企业的经营分析体系，那么面团就是会议体系，每个饺子皮就是单个会议，馅就是报表，饺子好不好吃不仅取决于饺子皮的厚薄、面料的口感，更大程度上取决于馅的好坏。于是，“会议体系改进别动队”决定在今年启动经营报表分析项目，让“和谐报表体系”成为“和谐会议体系”的助推器。 问题四：会议时间难以协调 问题挖掘：关于这个问题在企业中层人员中反应特别强烈。当初在梳理会议体系时，根据会议的时间节拍和重要程度，把会议分为公司会、部门会和项目会三大类，这三类会议的节拍和触发条件各有不同，很难用一个统一的逻辑把它们串联到一起。对于企业的高层而言，往往只关注公司会和重要节点的项目会议，因此时间比较容易协调。但是对于企业的中层来说，这三类会议都需要参加，容易导致时间上的冲突。 解决办法：通过分析，别动队认为之所以造成这种现象，实际上是由于公司很多人还没有领悟到和谐会议体系的精髓。会议体系若想和谐，必须综合考虑多类会议、多类人群的需求，把这些因素反映到一张“会议地图”上，而光华公司将这些因素割裂开，只根据某种类型的会议设计了会议地图，当然不能起到“和谐”的作用。除此以外，“和谐”并不代表会议的优先级“一成不变”，而是应该“动态的调整以适应”。可以为各类会议设置一个“动态优先级”（非固定优先级，每月变动一次，通过为会议类型、事件紧迫程度、决策截至时间等要素分别设置一个权重，最后将其进行排列组合得出一个数字，即为该会议该月的动态优先级），如果发生时间冲突，优先参加“动态优先级”高的会议。 问题五：会议纪要很少有人去看 问题六：会上的决议过不久就忘了 问题挖掘：这两个问题实际上说明了一个问题：会议纪要并不能有效支持会议决议的跟进。会议纪要的模板中包含“会议决议”、“会议决议执行人”、“会议决议跟踪人”等信息，但是会议纪要并非一个正式的文件，往往在会后不久就被遗忘在参会者的收件箱里面了，至于会议的决议到底跟进的如何，无人得知也无处记录。 解决办法：“和谐会议体系”的模板表单主要是为了固化会议程序，而并非是用来管理人的操作。因此，对于某些重要的会议，除了通用的会议纪要模板，公司还需要增加一个正式的记录会议决议的文件模板，从制度层面体现会议决议的严肃性，通过下发正式文件，提升参会者对会议决议重要性的认知，从思想层面促进会议决议的跟进。另外，从方便使用者的角度来说，原来参会者在看会议纪要时，很难从该文档的标题上看出会议的决议（会议纪要的命名一般为XXXX会议纪要_2007x月x日），如果时隔多月再想跟踪这个会议的决议的时候，通常都已经记不清这个会议的具体时间了，就需要把一个个的会议纪要分别打开进行核对，非常耗时，有了正式的文件在查找的时候可以方便很多。 问题七：很多会议室空着，但是网上却显示都订满了 问题八：会议看板信息不准 问题挖掘：这两个问题归根结底是对会议文化理解的偏差导致。“和谐会议体系”鼓励开高效会议，提前进行会议准备（包括预定会议室），某些员工在订会议室的时候发现会议室已满，下次就提前更多时间进行预定，更有甚者在1月份就把半年的会议室都先占好，这样后面就可以“高枕无忧”了，殊不知这样的行为已经损害了其他人的利益，违反了“和谐”的初衷。 解决办法：首先是通过IT手段来解决，在会议系统中设置“最多提前预定期”，超过预定期的会议室必须等到以后才能预定。另一方面，加强会议文化宣传，在企业里真正营造一种“和谐”的氛围才是治本之药。 “会议体系改进别动队”花了两个多月的时间，对调研过程中反馈最多的8个问题进行了分析，提出了解决方案，又经历了三个月的“过渡期”推广执行。这个项目再次在兴华公司激起了波澜，项目成果是值得骄傲的，项目过程更是值得回味的。对于别动队队员而言，最大的收获就是通过这次项目对会议体系进行了反思，从两年前的“生搬硬套”到现在的“灵活运用”，用实践走出了一条“兴华会议管理”之路。 “忙什么呢？――忙着开会呢！”对于那些像兴华公司一样处于飞速发展期的企业来说，或早或晚都会经历一个从“会议无序－会议有序－会议无序－会议有序”的过程，会议管理没有句号，唯有不断检讨和改进才能使会议体系持续“和谐”。 本文案例企业为虚构，如有雷同纯属巧合。 本文作者：陈书燕AMTConsulting咨询顾问 联系方式：[email protected]
