爱华网系列专题：营销人在路上
2004年，国内开始有人提出人力资源营销的概念，4年之后的今天，这一概念已深入人心，与此同时，越来越多的企业还在人力资源管理实践中尝试运用营销的理念和技术，这其中就包括远东控股和中海地产。
远东控股运用市场营销的理念和思维经营自己的人才，通过内部营销整合企业内部资源，提高内部顾客（员工）的满意度，以提高外部顾客的满意度，再利用企业多创的利润回报员工，从而实现企业、员工、顾客“三赢”。 中海地产亦将营销学中的“产品品牌”概念应用到人力资源管理领域，在校园招聘方面树立“海之子”品牌，在吸纳和再造社会中高级技术人才方面，又建立“海纳”品牌。通过营建“海之子”、“海纳”并内化为组织核心能力，中海地产实现了公司品牌与雇主品牌的互动互融。 营销提升HR价值■文/金明辉
人力资源和营销，是两个不同的企业部门，一个侧重于员工的“选、育、用、留”；一个侧重于细分市场、满足需求。但现在，越来越多的企业开始把营销的理念和技术引入HR部门，从CEO、直线经理、员工的实际需求出发，设计出符合他们需要的HR产品和服务，通过持续的沟通和互动，改变以往HR部门孤军作战的状况，实现人力资源全员管理。 创办于1990年的江苏远东集团，在短短18年间，已从当年作坊式的小厂发展成为总资产150亿元，拥有12家核心企业和控股公司、以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。在中国民企500强中排列第42位。 运用营销理念进行人力资源管理取得很好成绩的远东控股集团，其人力资源部部长张艳宝先生在接受采访时说道：“用营销理念来提升企业人力资源管理，这样便于我们沟通。营销中顾客的重要性无须多说，所以，只要跟我们的管理人员讲，把员工当做你的顾客，这样他就有一个行为参照了。” 把员工当作“客户” 关于企业与员工关系管理，有两句流传广泛的格言，其一是：“你希望员工怎样对待顾客，你就应当怎样对待员工。”其二是：“如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务。” 张艳宝认为，加强客户关系管理是现代营销管理的核心内容，而相对外部营销，把员工看作顾客，做好员工的关系管理，是内部营销的核心，并且须始终贯穿“以人为本”的理念。张艳宝介绍，远东控股在调整企业与员工关系方面，首先从高层管理人员抓起，强调管理人员应该尊重自己的下属和同事，尽一切所能为员工实现自身价值提供帮助，充分重视员工的人格、人性发展和知识的分享，并通过OA论坛、远东报、总裁信箱以及定期的沟通会议等，培育“换位思考、加强协作、互相信任、平等沟通”的内部营销文化，在公司形成良好的经验积累、传承氛围。 在远东，员工可以越级投诉。比如有一次远东控股调整了营销政策，但是营销部门很不满意，于是在OA论坛上发表了他们的不同意见，公司高管看到之后，便开会讨论最终将政策调回去了。 而远东控股集团重视员工的社会价值，尊重员工创造价值的举措，也得到了社会的承认，2008年，远东控股集团被评为“江苏省和谐劳动关系模范企业”，并且是电线电缆行业唯一一家入选的企业。 从员工的需求出发 张艳宝认为，针对公司内部知识结构等方面差异明显的员工管理问题，比如由活跃的营销人员到思维相对谨慎的辅助支持人员，管理者借用营销理念来解决，就可以在人力资源政策设计方面更多考虑被看作顾客的员工需求。“营销和人力资源尽管看起来相去很远，但是隔行不隔理。在远东，员工的种类、层次很多，从纯粹的文盲到博导，知识结构差异巨大。这时借用营销理念来解决问题，首先是市场细分、差异化对待的问题，然后是在政策设计方面考虑顾客的需求，而不是直接强推某一种人力资源工具。” 营销是基于满足需求。在挖掘人力资源营销的需求方面，远东集团人力资源部运用统计特征进行员工队伍分析，主要按照员工与企业劳动契约关系、员工在组织中所处的层次（高层、中层、基层）两个主要变量以及年龄、工龄等其他变量，对现有员工队伍进行细分，确定本企业从高层到基层各类型、各岗位管理人才和专业人才的人员状况，以及各岗位的需求数据。 具体而言，从公司层级的角度，远东控股集团人力资源部将企业高层看做大客户，进行重点关注，有预见性地评估公司未来发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，有针对性地制订解决方案。从业务线的角度，人力资源部深入了解其他业务并为其提供支持；从员工的角度，人力资源部通过机制再造，使所有员工享有成长成才的公平舞台和上升空间。 他同时还谈到，在人力资源营销方面，也存在顾客选择的问题。他说：“我们经常发现有些顾客的要求可能根本无法满足，要是遇到这样的员工怎么办？所以人力资源部门要进行把关，假设员工跟企业格格不入，你为什么要招进来呢？除非你想迁就他调整企业的文化。这是我们的顾客选择，招聘员工可以看作是顾客选择，就是选择什么样的顾客群去服务。” 根据需求设计人力资源产品 在对需求进行分析的基础上，远东控股人力资源部进行了人力资源产品的调整： 1、创新用人制度，打破用人“双轨制”，推行全员劳动合同制。 当内部出现职缺时，远东的人力资源部会在第一时间将内部招聘信息公布到OA平台上。而通过这种方式，远东控股集团有数十位普通员工走上了领导岗位。 2、建立岗位竞聘激励机制。 在组织结构调整之后，应适时推行管理岗位的竞争上岗，进行人力资源整合。远东控股集团2008年初新聘任了50余位管理干部，他们有的在同一岗位上获得晋升，有的从基层上升到中层，有的从行政岗位转到营销岗位，有的则是外聘来的管理人才。 3、建立合理的绩效考评体系。 根据行业自身特点，可运用业绩评估和职业素养评估进行考核，如时下最前沿的“平衡计分卡”绩效考评方法，克服了财务评估方法的短期弊端，有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，以及学习成长和核心能力的培养，使企业在短期经营目标和长期发展目标之间找到平衡，同时也符合内部营销的执行思想。 4、完善薪酬管理制度。 主要是在打破人员身份界限的基础上，缩小编制内外员工收入上的差距，通过工资体系分析，制定以绩效考核为基础的薪酬分配动态管理制度，并采用80／20的法则，就是整合企业部门内的资源，将资源用在能创造80%价值的20%的员工身上，让他们能更好地直接服务企业的目标客户群。
远东实行结构工资制，包括保障工资、工龄工资、岗位工资、绩效工资，员工自己都能算出一天的工资数额。远东给员工当地企业最高的工资，以让员工充分参与企业发展，并共享发展成果。让每一个员工及其家属融入公司的经营理念，一人进远东，全家远东人，是远东人力资源战略目标。 5、建立健全员工培训体系。 员工最大的需求是成长，培训在帮助员工提升业务技能与工作效能的同时，也在提升整个企业的运作效率，增强企业的整体战斗力。截至目前，远东在员工培训方面投资累计达3000多万元，年均培训8000人次。远东现在每年都有一个“学习周”，期间企业对各类人员，特别是中高层管理人员封闭培训，为其设置针对性的课程，请国内外有经验的专家、学者讲课。除了“学习周”外，远东还建立了自己的培训体系，展开知识、技能、心态培训，并分别为一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、高层管理者制定不同的培训标准。如：对新员工实行劳动预备制，采取“理论学习+生产学习”的培训方式；对一线在职工人的培训采取“讲座+演讲+竞赛”的形式，分层次、有计划地组织岗位培训；对中层干部的培训采取“函授+外送进修”的形式；对营销人员采取“互动+角色扮演+模拟训练”的培训模式。 最近，远东控股集团又挖掘互联网的价值，发起e化学习新高潮：集团人力资源部在公司网站上上传大量学习培训光碟，课程涉及“如何为自己工作”、“阳光心态”、“好员工是怎样炼成的”、“如何进行角色认知和时间管理”、“如何当好班组长”等等，这其中不乏金正昆、余世维、曾世强等知名培训专家和学者的前沿讲座。 在采访结束时，张艳宝说道：“《劳动合同法》实施以后，员工和企业之间的关系已发生改变，同时，新的劳动者队伍中，越来越多很有个性、崇尚自由独立的80后，也对人力资源管理提出挑战，用人力资源营销思维来应对这些挑战，是时代发展的必然。”
