爱华网泰乐祺、GE、康柏、福克斯·霍普和数以千计的高速增长的组织，都证明了另一个经验：当组织正在增长时，雇员也在发展。对这些组织来说，增长只是实现更多目标的工具，是永不会停止的。他们的领导者知道，增长必须承担风险，但增长比起不增长来说，风险更小。这是组织生存系统的一部分密码，所有的组织都必须具备。
■文/诺尔·迪奇 编译/钟凌枫
任何组织的领导者，都面临这样一个基本挑战：对人力、技术与金融资本进行管理，让这些资产在未来实现增值。总之，一个领导者的最基本工作就是增加价值。有两种方式可以实现这一目标。一是让这些资产效率更高（提供更多更好的产品或服务），二是让这些资产获得增长（增加它们的影响与能力）。 一般情况下，增值都被视为是金融术语，但很多情况下它更应该是一个财经术语。如果你在金融市场以资本进行竞争，可能一年有12%的利润增长，或是一年有16%的运营资本回报。资本投资必需支助新产品/服务，提供财务激励以满足高科技和管理人员的需求。但即使是在互联网狂热时期，从长远发展来看，企业也需要增长与利润。没有增长，企业的远景、能力和投资都会慢慢消退；没有利润，增长也不可能持续。 然而，除了财务现实，增长对战略与心理而言也是重要的。建立一个充满活力的组织的方式，是激发组织内每一个成员的创造性、激情和责任感。员工需要良好的机会来运用他们的技巧、尝试新事物和突破他们的限制。那些机会对员工来说是必需的，当组织持续发展时这些机会也会变得越来越多，越来越有效。 增长战略也是推动持续变革最好的一个途径。以教育为例，学习的新模式和市场一度激增，但这些大多发生在传统大学的外围，如企业、社区、互联网，在这些地方，增长非常迅速。如果高等院校不发展，很快就会被边缘化。 增长也使你站在组织的外圈来审视组织，集中关注组织需要的客户和环境。然而，不幸的是，很多组织都是从内往外看，将自己的习惯、政策或机会置于客户的需求之前。 增长刺激变革 泰乐祺软件是为大型企业开发销售与营销系统的技术公司，一直以来，公司沿着预定的路线图发展，构建了强大的组织变革流程。公司32岁的CEO乔·列曼特在1990年从斯坦福大学辍学创办了这个公司。今天，泰乐祺软件已经拥有1000名雇员，他的私人股份价值接近10亿美元。 列曼特的发展战略非常简单，就是雇用业绩“明星”员工。他与微软竞争，在全球招聘最突出的软件工程师，而且取得了成功。他的员工招聘与发展计划的中心是列曼特大学，其运作模式是以GE的科罗顿威尔管理发展中心为标杆。列曼特的父亲在GE工作多年，杰克·韦尔奇是列曼特家族非常要好的朋友。 通过他的父亲与韦尔奇，列曼特明白增长目标、专业发展和工作业绩等对公司发展的影响力，但泰乐祺采取这些理念却有一些限制。为此，泰乐祺大学的负责人丹妮尔·雷奥斯提出了比科罗顿威尔更为激进的发展计划。列曼特和雷奥斯一起，连续3个月来与泰乐祺大学的新学员从上午8点工作到午夜。安排学员的“行动学习”课程是制定泰乐祺公司的下一代产品。这一计划融合了企业的研发与员工的个人发展，每周一次对学员的业绩进行评估。 泰乐祺公司按照15取1的比例从面试人员中录取正式员工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新员工的价值或业绩在三个月的试用期内并不是都能体现出来，6%的新人会在泰乐祺大学的U课程中被淘汰。尽管发展是泰乐祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代价追求发展。“如果我们发现员工队伍的质量走向较弱时，我们会放慢发展步伐。”列曼特说。 泰乐祺公司运用了很多机制支持以人才为基础的发展战略。例如，每一个雇员都必须在企业内有一个保证人。如果新员工晋级，保证人会获得1000美元的奖励。如果新员工的雇用最后是失败的，保证人会处以4000美元的处罚。大多保证人持有的股票期权价值都达数百万美元，因此，这4000美元并不足以影响到他们的基本收入。 但如果被这样处罚，“会感到很严厉，公司内的员工在一段时间内都会给我一个很大的压力。”一个曾经受罚的管理人员回忆说，“我们当时急切想完成目标，所以我有些马虎、随意，雇用了一个还不成熟的员工，最后他被淘汰了。我再也没有做类似的事情了。” 拓宽池塘 像泰乐祺那样的机制可使增长变得水到渠成。他们被企业的激情与激励推动，而且，假定在企业内立足了，个人的职业发展很大。对一个成熟的组织来说，挑战是打破“不可能在一个成熟市场内实现高速发展”的惯性思维。组织的领导者必须培养组织的遗传密码，而不是在一潭死水的鱼塘内等待鱼儿上钩，可行的选择是拓宽池塘。 罗伯特·戈伊苏埃塔在可口可乐CEO任职后期重塑可口可乐时，指出可口可乐的市场份额只占有2%，必须采取与众不同的方式增加市场份额，即从竞争对手手中抢夺。换言之，必须拓宽池塘，而不是只把着眼点放在单纯增加市场份额上。 1995年，GE电力系统公司的鲍伯·纳尔代利因为企业在200亿美元的电力设备（发电）市场中只占有不到50%的份额。他发现，市场停滞不前，新的竞争对手却在违反常规创造新的市场机会。 于是，纳尔代利采取了并购意大利的燃气涡轮制造商诺沃·皮戈纳恩公司的办法。这不仅扩展了GE在欧洲的业务，并且进入了一个处于石油和气体行业的新的细分市场。如今，GE电力系统公司彻底地重新定义了它的池塘——一个规模达7000亿美元，业务范围涵盖了从电力生产到运输，从始端到终端用户的整个价值链。 这类发展的重点是为新老客户提供新的、现有的需求（参阅图一）。如果组织只是简单地满足现有客户的现有需求，肯定会停滞不前的。发展矩阵提供了三个可供选择的战略：满足现有客户的新需求、满足新客户的现有需求或满足所有客户的新需求。 这些战略从概念上看似简单，但执行起来非常困难。不仅要分析外部环境，而且要分析组织的关注重心。新市场要求组织必须站在现有业务（包括行业）之外进行分析，了解客户实际怎样使用你的产品或服务，以在市场上做出预期的变革。新客户可以根据地理分布、人口分布或市场细分进行界定。 1989年，位于美国代顿的雷诺兹&雷诺兹公司得了增长病：1980年代的混业经营和海外扩展侵蚀了公司的优势与关注点。新CEO戴夫·霍姆斯认为，增长仍然是无可辩驳的答案，但需要采取不同的方式。 公司所属的是传统行业（印刷）和一个不确定性的行业（汽车经销商的电脑系统），在增长矩阵中从A区向D区转变。为现有客户提供新的需求是最容易的路子，其中最为重要的是需要提出快速的市场观点。雷诺兹&雷诺兹公司开发的系统整合了汽车经销商的销售、分配、服务、车辆注册、文件恢复和客户跟进功能，同时也提供咨询、培训和市场服务。 营收增长非常明显，从1991年的6亿美元到1996年的10亿美元，年利润增长率达到36%，企业的资产净值回报超过25%。霍姆斯推动实施了新的增长计划、目标设定、沟通、薪酬和培训机制。同时从外部大公司招聘高管人员，包括摩托罗拉、宝洁和施乐，带来“新基因”和新的观点，改变这个家族控股占优的企业。在信息系统管理的专业技术支持下，公司成功地拓宽了池塘，涵盖了一系列的客户——医疗群体与健康看护传送系统。 一个非盈利组织的经验 底特律的霍普公司和其他组织一样了解增长矩阵。该组织是由威廉·坎宁安和埃莉诺·乔塞提斯应对1968年底特律骚乱时成立的。他们看到了当时非常急迫的食品需求——大批营养不良的婴儿中约有20%智力发展不正常，有些可能再也不会恢复。现在，霍普公司的食品分配计划成为联邦妇女、婴儿和小孩计划的典范，每月为8万人提供食物。 坎宁安和乔塞提斯逐步提升了价值链，试图了解怎样避免人们无缘于食物链。当然，答案指向一个庞大的新需求——工作。他们认真分析了环境，发现了为底特律汽车生产商和供应商培训机械工人的机会。经过分析，他们发现，这些汽车生产和供应商的客户（刚毕业的学生），经常因缺乏数学与英语技能而不能操作复杂的机械。 霍普公司制定一个快速的培训跟进计划，让这些学生在7周时间内掌握7级或8级的数学水平和10级的英语技能。该课程制定了非常严格的限制：任何迟到、缺席或吸毒者，都将排斥在外。 随后，霍普公司又发现了另一类客户类似的需求：创办了蒙台梭利学校并制定教师培训计划，为学前教育、初级学校教育提供服务。在蒙台梭利学校建立一个高级技术中心，获得大专、本科和硕士资格认证，同时，霍普公司为大学毕业生建定了一个稳定的工作市场，这样，霍普公司建立了几个非盈利组织服务的企业客户。 增长的局限 当然，增长也意味着一定的风险与负担。1999年初，华尔街因戴尔公司的业绩增长未满足其期望，带动其他高科技股票下跌25%就是一个例子。相比上一年度，戴尔公司“仅仅”增长了38%，而不是投资人期望的56%。这看似是一个极端的反应，但当股票达到让人震惊的每股溢价100倍时，就必须实现，否则就将面临严重的后果。 同样，几周后康柏电脑也碰到类似的下跌、类似的原因。尽管每年都有增长，但没能满足投资人对持续增长的期望值，直接导致CEO埃克·菲弗尔的去职。 作为商业领导者都知道（或迟早会发现），不能设定过高的增长目标，而仅仅希望达到最好的增长。除非拥有一批有能力的员工、高效的系统和训练有素的领导层，否则不能获得快速增长。领导者必须做好准备，如同列特曼一样：他们不会将增长建立在超越员工能力的范围之外，而去传递客户需要的质量。 通过并购换取增长也是可行的一种方式。但这一战略也有其局限。例如，福特并购沃尔沃，为企业的营收增加了数十亿美元，但就并购本身对福特的F-150卡车或金牛轿车而言，帮助并不大。福特公司还是只能依靠自身原有的组织谋得增长。为此，福特公司CEO雅克·纳塞尔强力推进行为变革，一度渗透整个组织，但仍然没能换来实质性的增长。 单一的增长也会给员工的生活质量、家庭和社会带来很大的困惑。要维持良好的机制进入21世纪，领导者必须平衡很多竞争利益，并拓展组织在社会中的角色。例如，福特的企业领导力执行计划中，有一项是3天内要有一次由1500名管理人员指导5.5万员工进行的工作讨论，及做半天时间的社区服务的计划。纳塞尔非常支持这一投资，因为他明白一个敬业的员工队伍给企业带来的利益，而且他看到了增长（财务、专业与社会）对企业的未来是关键的。 领导者的角色 为了给组织的资产增加价值，必须提出一个愿景，在这个愿景的基础上制定相应的制度和战略保障目标达成。这要求组织实施一个全面的变革，特别是改变过去影响增长的一些行为与设想。
因此，为实施这一增长成功，领导者必然是一个创意型的思想家，知道怎样站在外部审视组织，挑战组织目前的地位，有预见性地做出变革，发现和培养人才，将对未来的愿景转化成具有指导性的观点与步骤，这包括四个要素： ■思想——产品、服务、市场、分销渠道或客户细分无疑是最为重要的 ■价值观——行为与观念支持商业思想 ■活力——鼓励他人、与他人沟通，以获得积极的结果 ■胆识——积极授权，领导者只需做出是或否的重大决策 所有的这四个要素对于推动未来的增长都是极其关键的，能够明确地阐明、执行增长战略。简单地说，可以较好地理解使命，让领导者明白什么时候应该对下属及未从长远角度给组织增加价值的行为说不。 以霍普公司为例，因为坚持一个明确的增长理念和愿景，针对贫困与种族主义提供智力、行为解决方案，尊重所有人的人格尊严，一直与市场需求保持紧密的联系，持续寻找增加价值的新机会，他们可以对一些事情说不。 例如，赌博场进入底特律，完全可能招聘不少普通雇员，而霍普公司正可以从机械工人中培养一些纸牌经销人员，满足赌博场的需求。但霍普拒绝了，因为这会使其从组织的首要任务中分流资源。1997年坎宁安去世时，霍普公司知道增长的秘诀，从而在一个领导者离开之后仍然能保持高速增长。今天，霍普公司的140个管理人员正在学习严格的目标导向预算流程，正是这一流程帮助霍普公司获得了持续增长。 泰乐祺、GE、康柏、福克斯·霍普和数以千计的高速增长的组织，都证明了另一个经验：当组织正在增长时，雇员也在发展。对这些组织来说，增长只是实现更多目标的工具，是永不会停止的。他们的领导者知道，增长必需承担风险，但增长比起不增长来说，风险更小。这是组织生存系统的一部分密码，所有的组织都必须具备。像所有的生存系统一样，没有增长的组织，必然会走向衰亡。 LeadertoLeader,1999年秋季刊
