爱华网记者 姜红德 四年时间，通过100多家直营店铺为主的“直营＋联营＋特许加盟”的稳定经营模式，宾宝实现了从1亿元到6亿元的资本跨越。在服装行业，只要有好的商业模式，向来不缺乏大笔资金。2007年至2008年初，服装产业相继获得大笔投资，PPG三轮融资8000万美元；ITAT两轮融资1.2亿美元，女装企业伊芙心悦、网上直销品牌VANCL等也都获得了风险投资的支持。PPG与ITAT的商业模式的共同点是足够简单创新，这种比较有代表性的服装销售新模式，带来了疯狂的销售业绩增长。与它们相比，最近获得IDGVC3000万美元风险投资的广州宾宝服饰(以下简称宾宝)，更像是一家没有创新模式的传统服装企业。但是宾宝成立四年来，每年上一个台阶：2005年宾宝的营业额突破1亿元人民币，2006年为2亿元，2007年为3.5亿元，2008年的营业额目标为6亿元。 这样每年都保持快速稳步增长，也算得上是服装企业的一种少见现象。在本刊记者的调查中发现，宾宝的跨越式发展得益于其渠道基础打得很扎实，用两年时间，建设了100多家盈利的直营样板店，而正是这100多家直营店铺为主的“直营＋联营＋特许加盟”的稳定经营模式获得了风险投资的橄榄枝。 直营通道 宾宝的生存之道就是快速拓展，占领渠道。宾宝避开了竞争激烈的一级城市，把重心放在了二级市场。也许是做渠道出身，身为宾宝董事长的佘旭锦非常明白品牌服装渠道优势的重要性，公司非常重视直营店发展计划。宾宝斥巨资用两年时间，建设了100多家盈利的直营样板店后，才有条不紊地发展加盟店铺。这种以直营为主的策略对企业而言，获得了良好的现金流。同时有了直营店先行的渠道优势，宾宝的利润有了保障。 佘旭锦对传统服装行业的深入思考从他进入服装行业做代理商的时候就已经彰显出来。那段时间，他相继拿下猛龙、马狮龙、佛罗伦、班尼路、佐丹奴、堡狮龙、THEME、ESPRIT、G2000、U2等品牌的代理，最多时运作16个品牌。但是众所周知，服装代理商是一个“为他人做嫁衣”的典型，服装品牌公司往往会把一些代理商做得比较好的市场拿回去，再把还没开拓的市场留给代理商做，“这样做，代理商没有安全感，利润也没有保障。”做了多年服装代理的佘旭锦深深体会代理的“瓶颈”，他决定抛弃代理模式。 时尚休闲服装品牌市场的巨大商机和更有保障的利润模式，引起了他的注意。他花了几万美元买断了欧洲时尚休闲品牌Benbo，并在2004年创立了宾宝。宾宝的目标客户群锁定在25-35岁年轻时尚的男士群体，这是一个受过良好教育、睿智、活跃、擅长交际的精英群体。2007年宾宝开始延长产品线，涉足女装。 但是在品牌休闲服装市场竞争日趋饱和的情况下，做品牌服装的企业经常在价格战中不堪重负，处境并不是都非常理想。一个很明显的例子是，随着市场信息的透明和销售环节的过长，利润在不断的被摊薄和截留。为了能改变处境，“直营＋联营＋特许加盟”成为服装连锁企业普遍采用的组合形式，很多服装企业做了几家直营店后，立即大力发展加盟店铺，结果贪多嚼不烂，欲速则不达，而宾宝却采取了先稳扎稳打直营店的思路。最早发现这一项目的IDGVC投资经理何昊表示，IDGVC看好宾宝这种“成熟的管理团队和稳定的经营方式”，他相信这家公司能走得更快更稳。 下一个跨栏
据研究机构估计，2008年整个服装市场的规模将达到2000亿元人民币，其中休闲类的服装将能有数百亿的“蛋糕”。而国内整个服装行业极度分散同时缺乏强势品牌，市场份额领先者即将面对众多不断涌现的竞争对手。 在佘旭锦看来，宾宝的核心竞争力在于对市场的把握，“市场研究非常重要”。在市场开拓、渠道建设、消费者维护逐渐成型后，宾宝如今面对的问题，主要还是从一家以代理为主转向自营企业的过程中面对的管理挑战。当初做代理的阶段，“公司架构很简单”，只分为营运部门和渠道部门。但是开始做自营品牌的时候，公司的架构变得“庞大”起来，佘旭锦一直在摸索适合宾宝的管理模式。 佘旭锦曾花了很长的时间对ITAT模式作了深入的调查和研究，包括关于后台的支持，团队的管理如何跟上如此快速扩张的步伐。因此在宾宝内部，有关联的部门，其负责人都会在一定时间交换位置。“这样能减少企业部门之间的内耗。” 在用人方面，佘旭锦强调，宾宝并不是家族企业，“我从来不用亲戚朋友”。在他看来，小企业靠人做事，中型企业靠制度，大企业靠理念和文化去影响。对于快速发展中的宾宝，佘旭锦认为现在正是完善制度和建立企业文化的时候。 如今的宾宝已拥有专卖店250家。2008年，其计划是拓展至350家左右，营业额突破6亿元人民币。 谈到未来，佘旭锦信心十足地说出了他的三年计划：第一要把宾宝打造为中国时尚品牌的前三名，第二是集资上市，第三是把宾宝建成一个社会的、公众的公司。近期与美国IDG公司结盟，无疑为他的规划开辟了一条更宽阔的道路。
