爱华网当企业合并时，职业前景的不确定性会破坏员工努力工作的激情。这里，讨论了企业主怎样激励雇员以帮助他们提升业绩。
■文/吴玲玲
今天的企业面临一个最重要、最有挑战性的问题，就是获得和保持员工在企业内的敬业度，不至受到一波又一波的变革影响，而这又是企业正常运营最为基本的要素。因为，当员工身边所有的事情都在变化时，唯一不变的就是他们要继续敬业地履行职责。但在今天的商业界，重组与并购，以及与此相关的员工裁减，都让HR人员面临让员工保持敬业的挑战。 面临的巨大挑战 2004年底，深圳A公司启动其有史以来最大的产品，试图以此赢得未来的竞争优势。这是一个当时流行的健康食品，旨在取代非健康导向的产品。由于与一些公司在市场上有直接的正面竞争关系，产品刚一上市，就遭到了竞争对手强烈的压制。尽管A公司的产品非常好，A公司也投入了大量的广告与市场开发预算，但这些努力还是在市场上碰到了意想不到的抵制和剧烈竞争。 新产品推广最后失败了，2005年中，随着对公司走出困境能力的质疑，员工士气开始滑落。“大多数员工都知道，在马上要到来的2006年，公司可能会被淘汰出局，在新产品推出受挫后，很多员工就开始考虑公司的前途问题。”人力资源总监刘江回忆说，“公司只有两条路子：承认失败并顽强坚持直到最终出售，或是选择另一条路子证明自己还是一个弹性很强的组织。高管人员最终选择出售给生物医药企业B公司。” 在那个“阴沉的夏季”里，很多A公司员工在公司被购并时失去了工作，成为不适合A企业或者B公司专注主营业务的牺牲品。“新东家生物医药企业原来做糖果生产制造。公司员工都觉得自己是‘离开了水的鱼’，认为需要重新审视自己的现状，即使之前在公司内业绩非常优秀的员工也不例外。可以说，在并购期间，员工的士气下降到了冰点，当时我的感觉是，明天一早到办公室，公司可能会很多人提出离职。”刘江说。 毋庸置疑，刘江面临一个非常大的挑战：在并购期间有效地将员工对未来的焦虑甚至悲观情绪成功化解，使他们个人与集体的能力都获得释放！ 重振信心 “经过调查了解，我发现员工对新产品也相当有信心，所顾虑的只是公司的运作方式是否符合市场需求。”刘江决定先从提振员工对公司的信心着手。 首先，公司公开承认前段时间市场策略方面的确存在问题，经营业务包括重新调整广告方向，回到核心产品上，重点改善新产品开发流程，提供变革管理培训，并在销售层面执行新的“走进市场”战略。 新产品的失败，也使公司认识到组织存在几个问题，需要根据核心业务来解决。同时公司需要更强的责任心，推动整个组织围绕目标做工作，以及更为坦率公开的沟通。 在总裁的带领下，企业的领导力团队发动了四个战略，推动组织达成预期销售目标，同时让员工改善业务绩效。这四个战略是提升绩效标杆、管理变革、保持员工和帮助同事。 提高业绩标杆 新产品从启动到失败留给公司的教训非常深刻，“它告诉我们，尽管我们有一个宏伟的目标，在组织内也针对这个目标做了很多工作，但这些目标并不是很明确。不同层级的员工并不是对他们各自的工作直接负责任。”刘江说。 管理层在业绩标杆上随即做出了变革，即将组织上下可浮动的目标与个人应对的业绩结果保持关联。这样，每个员工都会将目标与达到最高绩效的方式联系起来，每个季度朝着这些目标取得进步。同时，这也就发出了一个信息，即每个人都参与了企业的成功。 提高业绩标杆，同时也找出了新产品启动期间存在的业绩问题，这些努力以总裁的一句话“优秀并不等于非常优秀”得到了强化。 此外，在寻找绩效问题时，采取了非常积极的做法。员工都很努力，但有些人是在做错误的事情。因此，公司重新调配了人力资源，将最出色的员工放在关键职位上。将一些绩效较差的员工清除出公司，通过晋升或引进新员工的方式，用高绩效的员工取代这些空缺。 管理变革 新产品的预期销售及失败使公司员工对未来充满了焦虑。人力资源部决定组织员工做一天的“逆境商数”测试。 首先，公司推动员工开始思考即将到来的变革，并尝试引导他们控制所能控制的事情，如自我控制的行为与绩效，HR则评论现实但不涉及绩效本身，了解员工是怎样反应的。当员工感到无助时，都会寻求管理层解决问题。为此，公司建立了授权的环境，员工逐步感觉到，比起他们刚开始所想象的，其实自己可以控制更多的事情。 人力资源部还帮助员工热烈讨论让公司业务转入正轨的方式，支持员工“描绘未来”的活动，发动员工充分参与讨论组织变革。同时，人力资源部还出炉“止血”行动。 这个创意来源于总裁的一句话，刘江回忆说，通过总结新产品的失败，总裁指出，公司就像一头“流血的鹿”。人力资源部从总裁的话出发，寻找具有积极意义的成分。“为什么我们会被视为流血的鹿？为什么不是一头昂首向上的大鹿？”总裁在员工大会上激情呼唤，激发所有的员工参与变革，共同关注业绩。 保持员工 员工保持率取决于两个方面：人才规划与管理培训。人力资源部针对核心员工，每月召开一次核心员工与战略研讨会。同时，让所有管理人员都接受情境领导力培训，培训课程是有针对性设计的，以提升管理人员有效地与员工沟通互动的能力。经过培训，管理人员学会了评估下属的能力，以及激励他们接受新工作任务的方法与技巧。 例如，管理人员更多运用指导方式，鼓励员工接受新的任务，或是以授权的方式，让有能力的员工接受任务。同时，指导程度也根据员工的积极性与信心水平而有所不同。这些互动在上司与下属之间建立了更深的信任，在保持核心员工方面显示了极大的有效性。 帮助同事 刘江认为，在员工焦虑甚至悲观情绪弥漫的时刻，公司需要一整套的沟通战略，激励和推动员工的参与。“我们需要描绘一个让员工知道付出哪些努力就可以帮助公司重返正常的通道，这需要一个整体的沟通战略将公司优势与员工的激情有效结合起来。只有这样，才能帮助身边的同事都重新焕发活力。”刘江说。 为此，在刘江的推动下，人力资源部针对运用沟通推动变革进行了周密的讨论，随后与高管团队进行了半天的闭门会议，收集案例来发动员工积极付出。通过由管理人员讲述公司内员工积极付出的案例，以及获得的回报，激励员工积极参与，更深入地了解自己在企业成功中扮演的角色。“这里有一个好处，就是让员工信任领导层，认为通过自己每天的工作会给公司带来差异，从而感觉到自己的价值，而且是受领导层认可的。”刘江说。 通过这一系列的措施，公司初步稳住了人心，极大地提振了员工的信心。 构建沟通平台
“员工对公司前途有一定的失望与担忧，与沟通不足有极大的关系。”刘江准确地捕捉到这一信息，着手构建管理人员与员工之间的沟通平台，并推动员工参与，让员工就重要的企业问题与高管人员进行对话，清晰地表述愿景与价值，将员工与企业发展联系起来。 但人力资源部并没有按传统的变革模式制定一个正式的愿景，而是通过创建一个悲情战略来激发员工激情，这个悲情是“流血的鹿在奔跑中！”将这个悲情作为公司的关键问题。 随后，HR给员工提供了一种关注与采取行动的方式，推动员工围绕这个愿景展开工作，同时，通过分析，认为重新构建成功的最好方式是界定三个或四个期望行为，这些期望行为包括：一，不要轻言优秀，要做到最好，抓住机会；二，提出问题，解决问题；三，集中关注重要问题，停止做非重要的事情；四，在所做的工作中发现客户的价值。 针对这些期望行为，人力资源部倡议在公司新设置的“雄鹿奖”中反映出来，通过这种鼓励方式，让员工重新认识公司期望的行为。获奖者将有机会获得证书和一定数额的奖金，当员工获奖时，高管人员都会集体送上祝福。 同时，人力资源部明确提出，高管团队在参与战略上要亲力亲为，将这些期望行为一一变为现实，成为员工学习的榜样。此外，HR对高管团队的沟通做出了明确的要求：高管团队每季度必须举行一次会议，回答员工的提问。员工的提问和建议列入了每个高管人员制定的个人沟通—倾听计划中，这些计划每个季度由其高管团队、直接下属进行评估。 为帮助提高高管人员的沟通能力，人力资源部给管理人员提供下述技巧来倾听：在线聊天、远程电话会议、走动式管理、正式与非正式午餐、电子邮件、电话、一对一面对面对话。建议高管人员在变革期间，花60%的时间倾听，40%的时间说话。 人力资源部突出强调倾听对变革成功的重要性。明确要求高管人员需要找出时间认真倾听员工的建议，哪怕一周认真倾听一个小时。为此，HR帮助每个高管人员制定了日程表并监督执行，换言之，这个日程安排就像一个会议，要求每个管理人员严格执行相关的倾听计划，并计入绩效考核中。总裁作为第一责任人，负责评估直接下属的倾听计划，同时也接受直接下属对自己的监督。 除了倾听员工的心声，基层员工也希望管理人员能够言行一致。如果管理人员言行一致，就有机会获得员工的信任。 如果员工觉得他们的意见管理层是重视的，如果他们认为管理人员喜欢听到员工的真心话，企业就能够赢得更多的忠诚与信任，也会看到更多的适当行为。但如果他们认为自己的意见并没有得到尊重，就会导致在一个成功组织内正常发生的行为在此却几无影迹。当员工提出建议时，管理人员最重要的就是认真思考，否则，即使你实施了倾听政策，员工也不会认为自己受到了尊重。 经过这一系列的措施，公司离职率显著下降，核心员工也留了下来，员工非常敬业地共同推动业务发展。而通过倾听与彼此呼应，管理层与员工之间走得更近，购并整合非常顺利。
