爱华网深圳论坛实录 对话主持人：陈健洲先生 中兴通讯学院院长 马永武先生 腾讯学院常务副院长，原惠普商学院常务副院长 对话嘉宾：王世英教授 中山大学管理学院企业管理研究所教授 王昌国先生 2007年度中国十佳培训师，原中兴通讯培训经理 鲍明刚博士 中人网EM企业管理发展体系规划者之一，SCAT人才培养体系创始人，中国人力资源开发网CPO兼副总裁 陈健洲：团队学习的打造非常不容易，因为每个人的学习方式不一样，每个人的工作时间也不一样，尤其是高度竞争的企业里，学习时间和工作时间的冲突可能是个问题。有的企业老板上班不允许学习，学习全部都要安排在晚上和周末，员工觉得很难受。马院长从惠普商学院院长做到腾讯商学院院长，从业将近20年，请马院长谈一下他最深的感悟。 马永武：在企业里做培训要争取高层的重视，高层的重视很多是体现在培训预算、投入上，我体会更深的是让高层更多地参与到培训活动中来，这需要我们做企业培训的时候充分影响高层。腾讯学院做行动学习，每个班行动学习结业的验收、答辩活动，包括马化腾在内的公司总办领导参加，上个月我们做了一次行动学习总结，公司总办的领导下午整整三个小时的时间听公司30位员工的汇报。我觉得在公司培养这种氛围是非常重要的，引导高层参与到培训活动中来，而不仅仅是给预算。 现场提问：在企业里做培训，老总希望能量化最终的培训效果，作为人力资源也希望做了投资之后会有反馈，但最后怎么真真正正从投资回报率的角度衡量培训效果呢？ 马永武：我认为很难用数字量化培训带来的业绩效果，从Cass中看效果比数字更好。我很多次跟公司高管谈培训的时候，他们很少关心全公司培训人均时数、花了多少钱和员工的分数是多少，他们更关心的是哪个业务部门认为什么培训项目好，或者培训出的一两个人才在后面的业务中挑大梁了。我们做培训工作怎么发现自己的价值、评估自己的价值，很重要的一点就是走到员工中去，通过好的重点培养项目找出好的例子。比如腾讯的“飞龙”项目，我就花了很多精力，每年三四十个人作为中层储备干部，通过一段时间看晋升率、离失率怎么样，可能冒出几个很优秀的干部，这是我在实际中的体会。 王世英：要转换我们的培训方式，这两年我也调查了国内几十家企业，特别是外企，行动学习法学习完以后要做项目，是真实的项目，而不是模拟的，然后是对项目成果进行展示，领导就看到这个培训的价值了。 陈健洲：去年开始推出一个WLP工具，汲取企业的20个指标和员工信息，这些指标经过计算得出你的培训投资百分之多少的比例符合战略，所有的企业算出以后，可以看出你这个企业在行业中是属于高的还是低的，可以作为参考。 现场提问：培训是一个系统的工作，腾讯在这方面是怎么做的？ 马永武：领导力培训，基层干部和中层干部培训在腾讯学院占大部分预算和精力。 第二方面是内部的高管交流和研讨，我们这样的项目请过马化腾，请过我们的CEO、总裁，专门抽一两个小时的时间进行交流，作为组织培训的交流一定不能泛泛地谈，要定题目，让高管有准备，同时让下面的学员也做一些准备。 第三方面，多一些拓展事业的活动，除了专业的培训之外可能还会请经济学家做一些演讲。 第四方面是行动学习，这个是非常重要的，从过程到最后答辩会，效果是非常好的，无论是学员本人的收获还是对公司的影响都很好。 现场提问：针对中高层管理课程和素质课程，学员听起来很激动、想起来很感动，但是课下一动不动，这个问题怎么解决？ 王昌国：我的第一个感受，是悲哀。第二，我觉得培训效果不是哪个老师能解决的，如果管理干部都有自学能力了，这些问题不是问题。第三，当员工有了自学能力以后，我认为更重要的是教他不要遗忘这个事情，现在学习不是竞争力了，不遗忘是竞争力。
现场：最后一个问题请教马院长，这边是制造型企业，每个公司都有年度培训计划，年度培训计划说起来重要，忙起来次要。 马永武：在我接触的企业中有两种情形，一种企业是非常强势的企业，从上到下强调培训的重要性，所以是强制执行。 第二种办法，对HR的挑战更大，HR要会做一些氛围的营造，在整个变革、流程上做相应的规定。另外是要影响不同的层级，改变计划的不是参加培训的员工，是他的老板，抓住变革的主要因素，以我的经验，绝大部分都是能克服的，当然也不是百分之百能克服的。
