爱华网领导力中非常重要的一个方面是向上领导，或是帮助引导上司获得理想的结果。与破坏权威或从上司手中夺权所不同的是，向上领导意味着：当上司所做的事情对每个人都受益但需要帮助和支持时采取的步骤。
■文/迈克尔·尤西姆
■编译/弘毅 所谓向上领导，是指和职位比你高的人一起工作，帮助他们和你自己把事情干得更加出色。组织需要更多全方位的来自下面的指导，才能产生更具战略性的思考、更具说服力的沟通和更具决断力的行动。向上领导需要向上司提出你的个人观点，或劝阻上司在不会太晚之前改变方向或思路。这要求管理人员具有相当的魄力，当没有人这样做的时候，在紧要关头挺身而出，把自己逼到绝路上让上司听从自己的建议。 向上领导一直都不受欢迎，大多数上司都不喜欢被下属领导，因此，对中层管理人员来说，向上领导具有一定的风险。但不管向上领导是否受欢迎，都可能改变发展方向，带来更好的发展，当然，也有可能造成灾难。 向上领导并不是一个与人俱来的技巧，但可以精通，有不少方式可以慢慢摸索、掌握相关技巧。 大胆的下属 去年，美国副总统戈尔在民主党总结提名战中击败了比尔·布拉德利。其中有很多因素，但重要的一点是布拉德利不愿回应竞争对手的猛烈攻击。纽约《时代周刊》评论说，布拉德利的直觉告诉他，这些都不在他的竞选活动范畴内，不属于一个21世纪政治家的做法。 尽管布拉德利的竞选活动在早期一再遭遇失败，但他并没有改变他自己的信念。问题是，既然要参加美国总统竞选，候选人就需要参与辩论，偏偏他身边没有人主动提出带有风险性的建议让他改变自己的初衷。 布拉德利一直很相信自己身边的顾问，而不太听从竞选顾问的建议。这其中，他的顾问并没有向他说明他需要听取哪些意见。一个副手在布拉德利退出竞选后总结说，这些人一直都很关心他们应该和比尔保持什么样的关系，很少说一些有利于竞选但刺耳的话。 显然，布拉德利身边的顾问不能准确区分向上领导和向下领导之间的界限，从而使成功的可能性显著降低。然而，回头审视失败的原因，布拉德利自身也有一些不足，他给身边的人太大的压力，让他们不太敢说真话。实际上，即使是一些刺耳的批评，也是希望帮助布拉德利在党内提名获得成功。 向上领导要求坚韧和坚定不移的决心。一般情况下，管理人员都担心上司会对此有所怀疑，质疑下属向上领导的合理性，但这视乎责任心——当向上领导会带来一定的差异时，告诉上司他/她应该接受自己的建议。实际中，不少战略和大多数组织都因中层管理人员看到了问题但不愿听取他们的建议而失败。 换个角度来看，管理人员也有义务鼓励下属自由发言并告诉下属自己想知道什么，当未来的成功面临挑战时能够指出存在的不足。 向上领导的文化需要建立，而不是与天俱有的。因此，管理人员应该用制度的形式鼓励下属员工勇敢提出建议并挑战失误。鼓励下属说出他们坦率的想法并称赞他们的做法，这样，在员工提建议及指出上司不足之处时，才会在态度上有一个显著的改变。 风险与收益 建立于1974年的嘉信理财在1997年的客户资产超过300亿美元，通过其数千个客户服务中心，为近百万客户买卖股票。然而，互联网的发展影响到这一市场，嘉信理财多年辛苦积累下来的财富网络关系受到了极大的影响：网络提供了免费快速登入企业信息的入口，这对金融服务中间提供商是一个极大的威胁，网络提供了一种股票交易的方式——这种方式在时间与成本上都比原有的方式要更有优势。 由于这些因素，有些客户放弃了个人协议。因为果嘉信理财提供电子交易服务，每次交易需要29美元。然而，很多客户仍然希望与真实的人进行真实的对话，但这种方式每次交易需要80美元，从长远来看，当这些客户知道其他人只用29美元就可完成，还会愿意继续支付80美元吗？ 唯一的解决方案是将全部服务打包，将在线交易整合到方案中，这样，所有的客户就可有选择地使用潜在的需求。1997年春，美国嘉信理财公司COO大卫·波特拉克决定上马一个双重的系统，即使他需要为这个系统的成败负个人责任。在当时，他可能会创建一个单一的基于互联网的全服务模式，他有充足的理由提供一个交易不超过29美元的系统。 对波特拉克来说，这个决定是其职业生涯的一个重要决定：说服CEO和企业董事作出一个激进的变革而推动基于网络的客户交易。这一变革投资巨大且有极大的风险，但也可能给公司带来极大的先发优势。 波特拉克征求他的上司——查尔斯·斯瓦布的同意。其实查尔斯对互联网并不排斥，他在1995年就注意到互联网的强大力量可以将企业搬到线上。他对市场趋势有较强烈的感觉，而当波特拉克解释他的思路时，查尔斯马上同意了他的建议。 然而，查尔斯也提出了自己的问题：这个系统会花多少钱？对组织会有什么样的影响？多快可以获得预期收益？当机会比较明显时，查尔斯是希望冒较大的风险，也希望下较大的赌注，但现在这个机会并不明显。因此，他压下波特拉克，让他拖一拖。 波特拉克指示他的下属评估80美元佣金的综合服务下滑的影响，以及29美元提供一个交易的综合服务，包括1.2秒就有一个客户使用互联网提供的快速服务的市场收益。战略分析师得出了一个让人震惊的结论：如果企业允许帐户持有人迁移，1998年就将使企业的营收减少1.25亿美元，利润减少1亿美元。股票市场上，嘉信理财的股价也会出现报复性下跌。 尽管波特拉克坚持认为新的交易方式是一个长期的机会，但他却没有把握其回报能够很快转移金融风险。这一计划的成功必须得到高管人员和董事会的有力支持。 波特拉克给查尔斯提供了一份低价综合金融服务的收益状况及对短期利润影响的报告。经过随后几周的讨论，查尔斯批准了这一报告。这位公司创建者一直坚持将客户服务置于首位，波特拉克一直信守这个指导原则；查尔斯一直强调详细分析，波特拉克做到了；查尔斯给予了充分的授权与信任，波特拉克也给了他充分的信心。 波特拉克的下一步是说服企业董事，没有获得董事会的全力支持就上马这个计划无疑是愚蠢的。1997年9月，波特拉克将计划提交给董事会。一些董事感到奇怪的是，为什么在企业历史上已经被证明是最佳商务模式要做出变革？波特拉克警醒他们，再不采取措施，税后利润可能会下滑三分之一甚至更多。 有董事质疑，这个方案是否经过透彻分析研究，一些董事则认为，下滑并没有想象的严重。波特拉克很自信地回答：“如果出现这种情况，当然更好，但下滑的趋势只是时间问题！”也许一年或半年或更长时间。公司董事非常及时地同意了当时决定公司命运的决策。 1998年1月15日，嘉信理财宣布提供29美元/次的网上股票交易服务，同时对所有客户扩展所有服务内容——在各分部通过电话方式均可获得咨询。
第一季度的结果如波特拉克所料，非常糟糕。嘉信理财手忙脚乱地为高附值客户提供综合服务。1997年的季度营收同比增长6.5%，但现在下降了3%。1997年同期税前收入增长了8%，现在则下降了16%， 然而后来的发展证明网络化是一个趋势。1998年底，嘉信理财的在线客户几乎翻番，最终实现了年营收增长20%、利润增长29%的空前发展。 嘉信理财迎接互联网的挑战运用敏锐的洞察力和合理冒险的能力——而当时，很多人都对这条路子持怀疑态度，同时也依赖高管人员的说服能力和董事会做好变革的准备。应该说，嘉信理财的成功，得益于波特拉克很早就采取措施，在CEO与董事会面前建立了信心。 学习向上领导是毕生努力的事情，它会积极帮助个人从过去的失误中学习，而上司也希望获得怎样做的建议。 冒险是任何领导层都必需面对的一个基本因素，因而，评估管理风险也是必需的。代表上司承担风险的下属要获得成功，就需要快速准确地做出决策。尽管其中有很大的不确定性和充分的理由，但如果管理人员做出了决策，对他们来说，就需要坚持执行，而不是推托责任。 赢得上司和董事会支持的第一步是确保准确性。第二步是详细的沟通，让上司与董事会明白为什么这一行动建议是必需的，以及怎样在最小的变化中达成目标。 失败的代价 当组织鼓励向上领导时，收益可能很大。相反，忽视向上领导的话代价也不能忽视，有时候也让人很气馁，举一个最近的例子： 2001年2月，美国海军核潜舰格林威利号在夏威夷外海13海里处突然上浮，撞到了日本渔业高中EHIMEMARU号训练船，沉至2000尺深海底，造成9人死亡。海军调查人员事后声称，到格林威利号访问的军官已经感觉到舰长斯特特·华特的上浮决定有些仓促，没有重视舰上另外16位军官的异议。而这些访问军官表示，他们提出了这些建议但没有引起舰长的重视。 同样，华特的副手有非常明确的义务质疑这一上浮决定，但也没有向自己的上司提出自己的疑问，包括在上浮之前非常简单地伸出潜望镜探望海面的情况。调查人员发现，下属军官“都想到了这些问题，但都没有明确地向舰长提出自己的想法与疑问。” 调查人员的结论是，潜舰内全体人员都很尊重他们的舰长，以致不愿意挑战他的权威。指挥官华特也发现，“没有得到来自下属的合理建议，因为他总是给下属提供指导，他在过去的潜舰航行中拥有非常成功的经验。”实际上，美国海军的相关制度非常强调向上挑战的原则，如果访问军官和指挥官的下属胆敢提出自己对上司采取的行动抱有的疑问，这一致命事件也许就不会发生。 向上领导失败的代价也可能是巨大的。以三星集团董事会主席李健熙的一个失误代价为例。1994年，李健熙决定三星投入10亿美元巨资进军汽车市场，目标是到2010年年产150万辆汽车。当时，汽车制造行业已经拥挤不堪，全球产能严重过剩，但李健熙是一个强力的董事会主席和一个汽车狂热者，他的下属没有对他的战略提出过任何质疑。 投产一年后，三星汽车项目即告夭折。1999年，三星集团的汽车生产线卖给了雷诺汽车。许多三星的高管人员保持沉默，并不敢反对这一投资。李健熙后来告诉他们，他一直感到很困惑，为什么没有一个人公开表达他们的保留意见。这一项目最后迫使李健熙自掏腰包，拿出大笔资金安抚愤怒的债权人。 鼓励向上领导 当然，向上领导的指导已经在实际中存在，不少企业内的管理人员认为颇为容易，他们不仅可以从上司那里学习，而且可以从身边学习。“360度反馈”的兴起，就意味着管理人员可以收集直接下属与直接上司的年度反应目标。因此，这也属于向上领导：不再仅仅只是鼓励下属，管理人员也必须鼓励上司；不再仅仅只是向上司学习，管理人员也需要耐心倾听下属的意见。 当高管人员希望建立合适的文化时，这一领导力最易被激发。一旦建立，企业范围内的向上领导就会成为内部的一种惯性指导系统，持续提醒企业内的每个人：他们都有义务提醒上司这样做！
