爱华网面对集团领导的指责和各个部门的不支持、不配合，李进该何去何从？
■张建利
曙光集团每天一次的市场信息通报会就要开始了…… 大大的会议室里坐满了人，三三两两地正在讨论着什么。只有一个人沉默地坐在一边，没有参与任何的讨论，他的脸色很难看，好像刚刚发生了什么事情。 这个人就是曙光集团销售部总监张航。 会议开始了，“我先说一件事情……”刚才一直很沉默的张航开口了，大家都把目光转向他，等着他的下文。 “浙江温州大福超市计划昨天上午9：00接我们的货，结果等到下午五点货才到，由于送货严重迟到，人家拒绝接受货物，经过办事处与超市的负责人反复协商，最终罚款2000元才算了事……”语气中充满了愤慨与责备。 听到这里，集团总裁薛总向四处望望，“物流贾总在不在？他怎么又迟到啊？”继而他又转向张航，“货物延迟的具体原因是什么？调查了没有？” 张航似乎还没有缓过劲来，顿了一下，说到：“我觉得一个主要原因是沿途办事处不帮助卸货，经常就只是押货员自己卸，由于卸货时间太长，导致车辆迟到现象严重；另外一个就是生产部门和物流部门在货物交接上存在着一些问题。” “不是前期要求每个办事处协助进行卸货，而且要求每个办事处卸货时间不得超过半个小时吗？”薛总生气地说到。听到这里，温州办事处的负责人小郭坐不住了，“是啊，我们也想帮忙卸货啊，可是很多时候货物都是夜里2-3点到办事处，一是小区物业怕扰民，车辆不让进，另外就是业务员晚上已经忙到很晚，实在是起不来啊！” 生产部马总也是一脸的委屈：“每天那么多的要货计划，都要的那么急，车间工人每天都是加班加点的干，可有的时候产品已经生产出来了，物流部门却不及时地将货物运走，我们也没有什么办法啊！” “每天我们都做坐在这里开会，我们的工资是从哪里来的啊？要知道那是从消费者购买我们的产品中来的啊，每天几十万的广告费都投进去了，市场终端却因为缺货而买不到我们的产品，这简直是天大的笑话。这件事情造成的损失仅仅是被罚2000元的问题吗？”说话的时候薛总脑门上蹦着青筋，看得出来因为这次的事情他非常的生气，大家你看看我，我看看你，都没有说什么。 看到这里，我想大家都已经看出来了，是的，曙光集团是一家在快速消费品行业内比较出名的企业，近年来发展速度非常快，特别是在上市后，又在全国各地建立了很多的分公司及办事处。但是，近些日子物流严重迟到的事情频频发生，搞得大家都很头痛。 艰巨的任务 会议结束了，会议室里只剩下薛总及公司管理部的负责人李进，其实李进心里很明白薛总把他留下来的原因是什么，他想说点什么，但又不知道该从何说起。正在这时，薛总开口了：“小李啊，对这次货物迟到的事情你是怎么看的啊？”“真不出我所料”，小李心想，“噢，薛总，我是这么认为的，其实货物迟到这件事情为我们公司可以说是敲响了一次警钟啊。今天这个事情在以前也有发生过，可为什么一直到今天都没有改变呢？我觉得，我们只有对发生问题的关键流程进行优化，权责明晰，才能够解决根本问题。” 可以看得出来，李进的一番话讲到了薛总的心里，因为在他讲话的过程中薛总神情专注，还不住地点头。 “是啊，你说的很对呀！这也正是我把你留下来的原因。管理部的职能不是单纯的监督考核的作用，一定要体现出你们的专业性，需要从专业上引导各个部门的工作。刚刚你也谈到了流程优化的问题，那就请管理部牵头，组织相关部门梳理各自流程，并针对问题特别突出的流程进行优化。你觉得怎么样？” 从会议室里走出来，李进深深地呼出一口气，他感觉压力很大，尤其是薛总最后的那句“不是尽力，是一定要！”一直回绕在他的耳边。回到自己的办公室，坐在椅子上，李进感觉好多了，他转念又一想，“其实从这句话也可以看出公司对这件事情的重视，那就干！” 开展流程优化 要进行流程优化，必须要先进行流程的培训和宣导，只有把大家真正发动起来了，各项工作才好开展，学管理出身的李进很清楚这一点。他查阅其他公司的流程优化资料，并结合自己公司的特点，三天后，制作了一份流程优化启动会议的材料去找薛总。薛总拿着材料低头翻了翻，又抬起头说，“这份材料啊，理论性的东西太多了，其实公司更需要一些实际性的内容，例如流程优化能节省多少时间？降低多少成本？降低多少市场缺货率？这才是最关键的！” 煞费苦心地用了3天时间弄出来的材料，被薛总几句话就给否定了，李进的心里还真有点难受。可既然领导提出了明确要求，那就按照这个进行吧，这样启动会议也省了。 几天后，管理部在整个集团内部下发了关于开展流程优化工作的通知： “为了更好地为市场提供服务，提高各部门的办事效率，请各部门对涉及到本部门的流程进行全面梳理，选择2-3个问题比较多的流程进行立项，经各部门负责人审核同意后提交管理部。管理部将对各部门流程优化情况进行监督指导，并作为一项管理指标在集团管理职能例会上进行点评。” “这下可以放心了，一是让他们选择比较头痛的流程进行优化，部门积极性应该会比较高；另外，在集团管理职能例会上进行点评，各个部门就会感觉到有压力，应该会积极地开展工作，就等周五各部门上报的流程优化名单了。”李进暗自高兴了起来。 结果报上来一看，他顿时傻了眼：人事部——员工招聘流程、IT部——电脑采购流程、物流部——仓库管理流程……这些都是各部门已经进行过优化，并没有什么问题的流程。尤其是物流部，最近经常被销售部门投诉物流配送不及时，但他们却没有把这个立项。看到这里，李进真是又气又急，一个电话打到物流总监老贾那里，“老贾啊，这么好的机会你怎么不充分利用啊？目前你们部门问题较大的流程应该是与生产部门之间的产品交接流程啊，生产部门与你们衔接不顺畅，经常是急需配送的产品却在生产车间积压，而你们却要挨骂，有许多可以协调和改善的地方啊，为什么不进行立项呢？”“不是我不想报啊，你要知道涉及到两个部门之间的协调，也不是我们一个部门能说了算的，如果我真的将这个流程报上去，就是由我们部门来主导这个流程优化，如果不能彻底解决那责任可就大了啊，并且还要在管理会议上点评，我可不冒那个险！”因为老贾平时和李进的关系还不错，所以他也就实话实说了。 放下电话，望着各个部门上报的流程优化清单，李进陷入了沉思：不用问，其他部门的负责人肯定和老贾的想法一样。如果这样下去，那流程优化岂不是要流于形式？必须要想个办法才行！ 第二天，针对每个部门提交的立项流程，小李要求管理部的同事严格进行考核，对于没有体现部门或行业管理重点，纯粹是应付了事的部门，要求其重新提交并在相关会议上进行通报。 管理部作为集团管理的领头部门，这次选择的是对周转箱*的使用流程进行优化。由于集团内部管理不到位，相关部门没有对周转箱的使用和回收进行统计和管理，导致周转箱散落在办事处、批发市场、超市等地，如果优化得当，每年将给公司节省100多万元的资金。另外，作为流程优化的主导和组织部门，也需要做一个成功的流程优化为其他部门树立榜样。 于是，李进组织管理部相关人员及财务、IT部等相关部门列出了具体的操作和执行计划，考虑到本项目涉及到各个分公司及销售部、财务部等相关部门，因此，流程优化的具体工作由管理部来推动。 一周后，关于周转箱优化的各项措施通过各种方式迅速传达到相关部门负责人、分公司总经理的手中。 又过了一周，当李进问起流程优化的进展时，除南京分公司按照要求已经开展工作外，目前其他部门或分公司都还没有开始。打过电话去问原因的时候，说辞都惊人的一致，那就是他们平常太忙了，没有时间对周转箱的数据进行整理。听到这些，李进的气就不打一处来，“今天就发通知，要求所有部门必须立即开展工作，一天没开展就罚款100元。” 眼看两周一次的管理周末例会就要到了，李进对各个部门的流程进展情况进行了调查，以便在会上进行总结。调查主要分为三方面：部门员工是否知道部门主导的流程优化名称；部门针对提交的流程主要进行了哪些优化：相关部门是否执行了优化后的流程；流程优化都取得了哪些效果。
可是检查的结果发现： 40%的员工不知道本部门主导的流程优化是什么内容，30%的部门还没有开展流程优化工作，而近30%做的比较好的部门，也仅仅是将工作停留在流程图上，相关部门还没有执行优化后的流程，更谈不上总结流程优化的效果了…… 看着这些调查上来的数据，李进真是哭笑不得，想想自己这些日子一直在为这件事情而奔波，可是结果呢？“看来只有等到管理周末例会上，由薛总进行点评，来引起大家的重视了！” 管理周末例会上，薛总面前的桌子上堆放着李进关于流程优化工作调查情况的总结，他面沉似水：“关于流程优化的事情，我想再次强调，现在公司越来越大，而我们的反应速度却是越来越慢，经常是市场急着要货的时候，有些人还在为责任的问题争吵不休，我想大家都应该站在公司的角度上想想，每个部门及分公司能够为市场做哪些贡献，而不是像现在这样，集团总裁比部门负责人、分公司总经理急，部门负责人、分公司总经理比主管急，而主管比一般员工急，典型的倒三角形式，与正常的管理模式完全是相反的。” 集团常务副总裁吴总又接着讲到：“管理部应加强自身的专业力量，对其他部门的流程优化进行引导，以保证各个部门按照集团要求的方向进行流程优化，而不是单纯的监督和罚款。” 面对集团领导的指责和各个部门的不支持、不配合，李进也感觉比较迷茫，集团这么大，单纯靠一个部门，即使累死也无法顺利开展工作啊！按理来讲，集团总裁这么重视，工作开展应该很顺利才是，可是这种情况下，李进真的不知道曙光集团流程优化工作的“曙光”在哪里了？ 本案例企业及人物为虚构，如有雷同，纯属偶然。 *周转箱：食品、饮料、海鲜等快速消费品在运输过程中使用的一种硬塑包装品，由于成本较高、经久耐用，可回收后反复使用。
