爱华网某企业老总参加了几个与流程管理有关的培训，与其他企业高层交流时也深切感受到流程管理的重要，于是在战略部下面设立了一个流程管理团队，人员编制为3个人，职位是“流程管理专员”。原来研发部的一名经理被任命为公司的流程经理，新上任的流程经理却在问，“我们应该做什么，怎么做？”随着企业对流程管理认识的提高，越来越多的企业设置了诸如流程经理这样的职位，可是无论是企业还是流程经理本人对于这个职位到底要做什么，应该怎样做，都有很多困惑。本期我们邀请了具有多年流程管理实战经验，并作为AMT特聘专家讲师讲授“流程经理业务精进训练”课程的杨可木先生一起探讨一下这个话题。
流程经理应该做什么？怎么做？这个问题困扰了很多企业的管理者和新晋流程经理。
嘉宾：杨可木 曾任上海贝尔阿尔卡特首任流程重组经理，中国银联战略发展部资深经理。现在某知名房地产公司从事战略和流程管理工作。 主持人：王培培 王培培：企业的流程经理这个职位出现的时间并不长。对于流程经理来说能够在复杂的环境下，认识清楚所面临的风险和挑战是首先要做的，您认为摆在流程经理面前的挑战有哪些？ 杨可木：我认为在企业里流程经理面临的挑战可以用“轻、重、缓、急”四个字来概括。 “轻”的方面，即最简单的方面。比如说流程图怎么画、文档格式怎么调整等都要进行规范和传授。当然，在这些简单的现象后面其实隐藏着不简单的东西：例如流程图标的统一；文档编码的统一；版本控制等等。无论如何，这些还都属于基础性工作，如果规划得早和完整，后面就纯粹是PaperWork。反之，可能在流程部门运行1－2年后，还要花更多的时间和资源来启动一个“统一”项目。 “重”的方面，作为公司的流程主管部门，建立公司整体的流程体系是责无旁贷的。此外，每年还必须挑选出关键的3到5个公司级流程进行重组或优化；而如何能够从众多的流程中识别出目标流程和优化本身同样重要；再次，必须建立起整个公司的流程管理制度这一“宪法”，它是流程部门存在和开展工作的法理基础，虽不常用到，但框架一定要健全，以备不时之需。 “缓”的方面，包括流程的监控和培训。缓，并不是说不重要或可有可无，而是相对时间维度而言的。事实上按照标准的流程管理理论，流程监控是流程管理当中很重要的一环。但在实际的运作过程中，特别是对刚刚成立的流程管理部门，这些工作只能见缝插针和被动触发式的开展。因为新的部门面临的第一挑战是生存问题，即是否体现价值的问题，这就迫切需要通过一系列成功的项目来证明。此外，流程培训和监控都需要完整的思考和持续的努力，初期基本上很难竞争到足够的资源来全面推进。例如对于培训，现实往往是先开展最基本的培训，比如针对管理层的流程意识的培训，以及1-2次流程专员的专业培训。没有意识，管理者不会支持流程工作；没有技能，专业人士没法对流程进行有效改进，甚至很难识别流程。 至于这个“急”字，相信很多同行都有体会。在流程部门成立后，其他部门会很高兴地发现又多了一个“筐”，不管是有心还是无意，无数的问题都会抛过来，有些是突发的，有些却是老大难。在这里，我们流程经理心里一定要清楚两点：一是这些问题确实都是流程问题，因为流程本来就是企业做事的方式，很难有问题不涉及流程。敢于担责任才能成长，这无论对于个人还是部门都是一样的；二是要有技巧地过滤和选择，既不能在成立之初就自我弱化，又不能超负荷。 王培培：上面谈到了流程经理面临的很多挑战和风险，那么在面对这些风险和挑战的情况下流程经理怎样体现自己的价值呢？ 杨可木：我的第一个建议是先做一位旁观者或者咨询顾问，不要掉入日常工作的汪洋大海中。这是我做流程经理的一个切身体会，刚开始接受任务的时候可能雄心勃勃、意气风发。因为自己非常认可流程管理的理念，所以很想在公司里展开拳脚，大干一场。虽然有很多机会让你去做事情，去实现自己的目标，但是很可能掉入一个难以自拔的忙碌泥潭，导致更多重要的工作没有足够的时间投入。 此外，作为公司的流程经理，公司的领导往往对你都是寄予厚望的。因此，初期你可以同各个部门的负责人去谈，告诉他们流程应该怎样去做、去优化、去改进。这时如果你表现的很外行或者不是很懂业务，那么你的威信将大打折扣。流程管理工作的威信绝不仅仅来源于高层对你的信赖，更多要来自这个团队实际贡献的价值。 其实我们常说的“修身、齐家、治国”，就是体现流程管理价值的最佳路线图。“修身”就是团队成员要具备一定的专业技能；“齐家”则是要在部门内树立形象，成为核心团队。例如前面提到的案例是一个设在在战略部下面的流程管理团队，通常战略部门已经有了研究和投资等传统的核心团队，那么这位新流程经理该如何体现价值呢？仔细想想，每个公司都不太会缺战略，而缺少对战略的有效执行。拍脑袋拍出来的战略不一定有错，但拍不出科学的执行，战略执行最重要的依托就是组织和流程。因此当公司出现战略调整时，往往会需要组织或流程的配合，这时候你和你的团队一定要站出来。例如我们曾经做过的营销体系调整项目。另外常用的小技巧是，对自己部门的核心职责流程进行梳理或优化。例如是否可能去建立或优化公司的战略规划流程，这对你的直接上司来说是非常需要，也是公司认可的核心流程。 “治国”就是当流程团队在部门的作用得以显现后，就应进一步与公司的核心业务进行密切的结合，当然现实中这往往是同步的。这里个人觉得有三个结合点找起来相对容易：重大组织策略、重大负面事件和核心业务部门。重大组织策略如前面提到的营销平台重组；重大负面事件不常发生，但往往是和流程的缺失或执行的偏差有关联的；核心业务部门通常和主运营流程链的关系密切。这三个点的共同特点是管理层关注，前两点均有很强的时效性和紧迫感，第三点做好了，则会为你赢得长期的同盟军。 王培培：流程管理是一个系统工程，不是做几件事情或者几个流程就能达到目标的事情。要想把流程管理做好，首先要让企业中的每个人都具有流程意识。请问流程意识应该怎样培养和推广？ 杨可木：流程意识的培养听上去比较虚，其实要落在实处。流程管理就是这样：虚的要做实，实的要做虚。因此推广流程意识的最佳途径是实实在在地做成几件事。例如前面讲的和本部门的职责相结合，与核心业务部门的运营相结合，与公司管理层的迫切需求相结合，通过3－5个重点流程项目来体现价值，是最好的广告。 此外就是一些常规的做法，例如适时在企业刊物上发表软文，发起一些流程管理的活动以及开展针对性的培训等等。但我现在越来越觉得，单纯发文章，搞活动不是非常合适的做法。把握不好，有说得多做得少之嫌。 在新部门成立之初，能够让公司的员工对流程有基本的概念，各部门愿意接纳流程管理的理念；管理层愿意用流程管理的方式来推动公司的运营就可以了。在流程管理部门运作了2、3年后，应采取一些更加量化的指标来评估流程意识的培养：例如6sigma绿带/黑带项目数，改进效益，绿带/黑带人数等。这个阶段要将流程管理融入到公司日常经营活动中去（例如公司的周例会或月度例会）。 至于流程管理中把实的要做虚，最明显的一个体现就是在完成若干卓有成效的流程改进项目之后，要能够把其中的知识和思想提炼出来，并有效呈现。 王培培：流程管理有没有可以遵循的比较行之有效的方法？ 杨可木：在流程管理的过程中，一定要遵循某种方法论，这里有一个图（如图1所示）就是一个标准的流程管理过程。包括建立流程体系框架、流程的分析、设计/改进、流程培训、执行与监控以及流程的持续优化等几大阶段。 一个清晰强壮的方法论能够提供持续改进的路线图，便于宣讲和管理，并有助于团队成长。当然在流程管理部门成立之初，应该要做的事非常多，但实际能做的又是有限的。建议可优先从以下几个方面着手开始： 首先是建立起公司的流程体系框架。没有流程体系的流程经理说服不了任何人，包括自己。流程体系起码要回答两个核心问题：1）公司的商业模式是什么？2）公司的核心运营流程链有哪些？说得简单点，流程体系要把公司是如何运作和赚钱的呈现出来。 其次是优化几大核心业务流程。可以从两个角度：一个是从流程体系的缺失度方面去寻找目标流程，按照流程的层级，优先在高阶流程中排查；另一个是从核心业务部门的需求度去搜寻部门最关心的流程。这可以通过访谈和聚焦部门重点工作（KPI）来获知其最希望改进的流程。以上两个角度的交集就是流程管理部门当年应该优化或者改进的候选目标库。顺便说一下我对核心业务部门的定义，就是公司流程体系中高阶运营流程的拥有者（Owner），例如传统制造业中的销售、研发和生产等部门。相对的是核心政策部门的概念，他们在流程体系中往往是高阶战略或支持流程的拥有者，例如HR、财务和总办等。 最后是建立流程管理团队。流程管理团队实际上有实线团队和虚线团队之分。实线团队就是总部的流程管理经理下面的直接下属；虚线团队则是各业务平台或业务部门的接口人员，他们都应视作公司流程管理的专业人士。建设流程团队完全可以借用HR的核心理念，首先明确设定流程专员的任职要求，其次是内外部招聘，然后明确每位人员的职业发展规划，之后是项目的实践以及相应技能的培训，最后是考核与奖励。这里特别谈一下虚线团队，他们往往还有其他的本职工作，因此在其KPI设定中，应明确30％-50%的流程管理工作内容，包括其部门内的和配合总部的。对他/她个人的职业发展也应仔细设定。假设他/她还是坚持其业务发展方向，那么我们给予的培训就偏重于通用型的实务管理技能方面。 王培培：“工欲善其事，必先利其器”。对于流程经理而言，有哪些工具可以用？
杨可木：流程管理可以用到的管理工具有很多，包括宏观层面的和操作层面的；而且很多工具不是流程专用的，这需要流程经理在实践工作中既积累专业知识，又丰富管理知识。 例如从宏观层面看，流程管理成熟度的评估就是一大工具。我们可以参照CMMI对研发管理成熟度的评估，将企业的流程管理分为若干级别，逐条打分然后评估企业流程管理的成熟度。附栏1中给出一个基本的参考评估表，实际应用中可以拆分得更细，根据核心运营流程链加以细化，并可综合管理层、业务部门的主管、普通员工等多层次的自评结果来给出流程级别的成熟度。另外，BPR的鼻祖哈默最近在《哈佛商业评论》上专文谈了企业流程管理成熟度的评估表，大家也可借鉴。 另外开展流程优化改进的方法论也可以认为是一个工具，例如附栏2中用一个矩阵来判别流程管理工作的着眼点。此外，流程体系同样是一个工具，它本身可以用来检验公司流程的完备度。而流程体系的呈现方式也是一个操作层面的工具，例如用图示还是Excel表，Excel表中流程如何编码，层级关系如何体现，是否将Owner和KPI一起放进来等等。 在操作层面，工具就更丰富了。例如6Sigma的绝大多数工具，都可以称为是流程工具。传统质量管理的七大工具同样如此。另外，项目管理的方法论和工具又何尝不是流程管理工具呢？我们的重点流程改进，本来就应该是当成一个项目来运作。 个人建议在使用这些工具或技术时，有两点很重要，一是要尽可能借鉴最佳实践，少去创造。例如PMP，6Sigma和BSC等等；二是要大力培养流程管理团队运用这些工具的能力，而不能是流程管理经理一个人唱独角戏。
附栏1：
附栏2：
