爱华网不争当潮流引领者，上海大众通过反复修改老车型来领悟征服中国市场的独门功夫
文《环球企业家》于欣烈
在上海，有这样一家合资汽车公司，对当今业界主流的竞争模式表现出惊人的熟视无睹。它在今年1月上市的一款“新车”，居然是源自于一款投产于1980年代“老古董”的改款车型，而它上一次从国外导入全新轿车则要追溯到5年前。在中国这个拥有全球最多汽车品牌的单一市场，制胜的传统智慧是最新即最好，欧美市场炙手可热的最新款畅销车型才是锋利的武器。相形之下，该公司的“因循守旧”几乎到了令人难以置信的程度。 上海还有一家汽车合资公司，在自主研发方面成绩突出，于2007年完成了合资公司中第一辆自主设计和开发的量产车。同时，该公司以43.6万辆的年销量位居全国第三，并缔造了去年单一品牌车型年度销量冠军，在中国汽车品牌满意度排行中名列第三。总之，无论从老套的销量标准，还是用户满意度、自主研发能力这种时髦要求来看，该公司的表现均属上乘。 而最令人吃惊的是，这两家公司都叫上海大众汽车有限公司。 作为中国第一家轿车合资企业，上海大众在23年的历程中形成了这种自相矛盾的形象。而从根本上，支配这一形象的，是上海大众对保守和创新的独特理解。 或许，这是因为该公司历经荣辱的阅历使其获得了体察中国市场的更为多元的视角。曾被对手赶下全国销量冠军宝座，面临过经销商渠道积压产品超过10万辆的巨大困难，车型老化和市场低迷导致销量严重下滑，而导入国外畅销车型的失败曾久久挥之不去。 这些经历不仅使上海大众成为中国汽车市场发展最有发言权的见证者，而且帮助它提炼出长期征服中国市场的反传统智慧：不单纯依靠新车型导入成为潮流引领者，而是通过精耕细作，比其他汽车合资公司更注重洞察中国用户的深层需求。换句话说，上海大众倾向于以保守的方式来推动创新。 保守风格在一定程度上促使上海大众专注于探求中国消费者难以捉摸的心理。它发现，许多消费者并不完全认同那种已在欧美市场获得巨大成功的汽车，他们需要一款符合中国人审美观点及驾驶习惯的汽车。 基于对这一论断的坚持，在2007年，上海大众毅然成为唯一一家没有依靠全新全球车型获得出色业绩的汽车合资公司。相反，超过90%的销量来自于桑塔纳、帕萨特和POLO三款车型。桑塔纳已销售了23年，但它仍是去年中国最畅销的轿车。从销量上看，帕萨特是凯美瑞去年唯一的对手。根据调研公司亚洲汽车资源的数据，1999年下线的帕萨特去年销量甚至超过了该细分市场曾经的霸主——本田雅阁。 “老三样”之所以能持久畅销，得益于上海大众对经典车型的不断修改。经过外观、内饰重塑的POLO和帕萨特，不断刷新单月销量的历史纪录。事实上，这种模式比广州丰田创造的“凯美瑞冲击波”更有难度，这需要合资公司能够对中国市场变幻莫测的消费趣味给予及时而准确的理解，而且，改款过程中那些超乎想象的繁琐事务是对技术和管理能力的双重考验。在中国这个汇聚了跨国竞争最为激烈的市场，上海大众的做法提供了另一种思路：不盲目依赖新款车型，而是对某种经验主义做出全新的阐释。 转折点 44岁的刘坚的职业生涯，集中体现了上海大众热衷于针对本土需求展开研发的特征。1986年，从上海同济大学电气工程系毕业后，刘加入刚成立1年的上海大众。此后的15年里，他曾参与并负责了桑塔纳3000电器零部件系统的开发工作，以及帕萨特B5、POLO的电器零部件国产化工作。随后，刘坚调任离开上海大众，担任过阿文美驰汽车部件有限公司董事长等职务，直到去年10月，他重新回到上海大众担任总经理。 在建于1980年代的行政办公楼里，身材高大、工程师出身的刘坚上任后首次接受了媒体的专访。“从各方面来说，我感觉拿来一款国际畅销车型，可能只会获得一时的成功。”刘坚对《环球企业家》说。 刘坚一语道出了上海大众的切身体会。事实上，国际畅销车型有时甚至连一时的成功都难以保证。2003年，上海大众的高尔轿车正式下线，但这款畅销巴西市场20多年的明星车型却在中国市场萎靡不振。而2007年，知名的紧凑型经济轿车高尔则在上市四年后面临停产。同样，与国际同步上市的POLO最初也是销量平平，直到经过了上海大众的本地化改款才一举打开局面。作为一家颇具雄心的合资公司，上海大众从这些沮丧的经验中逐步摆脱了对西方明星车型的盲信。 通过不断地改款，上海大众相信对中国消费者的口味日益熟悉。这就是它为何耗费3年时间来开发一款适合中国市场需求的A级轿车——朗逸(Lavida)。作为该公司第一辆自主设计和开发的量产车，朗逸可谓上海大众发展里程中的一个转折点。 在今天的上海大众，关于朗逸的新闻报道、照片和设计样图随处可见，这无疑暗示着：这是迄今为止，该公司历史上最重要的车型。 但显然，上海大众需要为此接受重大考验。一方面，经过一系列在成熟车型上的改进工作，朗逸是其技术和开发能力的全面释放；另一方面，以通用凯越、丰田卡罗拉、福特福克斯等畅销车型为竞争对手的朗逸，朗逸的成功与否决定着上海大众独特发展模式的进程。 为此，管理层对朗逸抱有极高的期望，预计其将会以1万辆以上的月销量超过帕萨特领驭。“我认为这款产品非常贴近市场、非常符合消费者口味……我们就是想把它打造成为A级车的主流品牌。”刘坚说，“只有成为真正的主流产品才可以证明我们的价值，否则的话就是花钱买一个练习。” 大众汽车集团董事会主席文德恩对朗逸的认可给了刘坚相当大的信心。在最近一次集团内部试车活动中，工程师出身的文德恩驾驶朗逸，在各种路面、弯道上测试了这款轿车的极限运转情况。下车后，文德恩告诉刘坚，“我非常喜欢这款车”，并告诉自己的产品经理，朗逸的局部零部件设计可以复制到大众其他车型之中。
这个性格倔犟的老头极少对试驾车型持这种评价，“还不坏”是他通常的说法。因此，尽管不乏鼓励成分，但刘坚还是因此感到兴奋。事实上，大众汽车公司在历史上一直不忌惮于以技术创新制造一些声名鹊起的车型，比如高尔夫和帕萨特，一直以来，上海大众希望将这一传统在中国延续。现在，朗逸要脚踏实地兑现这一希望。 厚积薄发 尽管郎逸是一款自主研发的车型，但上海大众的信心并不来自突破性创新的想象力，而更多源自此前不断累积的改款经验：那些原汁原味的德国汽车在中国工程师的手中变了样，反而大受欢迎。 实际上，这些经验在某种程度上培育了上海大众工程师的工作习惯。通常，他们从市场调研开始，根据中国消费者的喜好定位所有配置。很多跨国汽车公司也在进行本地化开发的工作，但由于研发的主要控制权仍掌握在远离中国市场的总部，所谓本地化只是收集中国市场需求，而后在其他地方完成相应设计。而从桑塔纳改款以来，上海大众就围绕本地需求进行切实的技术开发。 到了2005年，将老款帕萨特改款为帕萨特领驭项目成为上海大众真正从产品导向向用户导向转型的首次尝试。领驭的市场成功不仅验证了该公司开发体系的实力，更是对上海大众的随后发展起到了深远的影响。其实，帕萨特领驭项目自身的诞生过程，在一定程度上也凸显出上海大众独特的创新思路。 当上海大众宣布将之前生产的帕萨特B5进行改款后，一汽大众也公布了类似计划：将制造新一代帕萨特B6(即今天的迈腾)。外界一度传言，由于大众更看重一汽大众，因此才会把这款最重要的B级车型交给后者。 但事实上，率先得到帕萨特B6的是上海大众。它与德国大众签订的合同已经董事会批准，所有该款车型的数据已导入上海大众的电脑系统。“我们甚至已经开始跟经销商询价。”负责产品规划的产品经理部经理吴庆文说。 与此同时，上海大众内部上马改款项目，并把一个1：1比例的车型造型运到德国大众验收。由于得到了后者的认可，上海大众决定将帕萨特领驭的项目提上日程，国产帕萨特B6的项目延后。此举使一汽大众最终得到了这款B级车型。 放弃一款有热销潜力的车型，需要多少勇气？上海大众或许测算不出，但其管理层深知，通过帕萨特领驭这样的车型改造项目，该公司形成了一套更为完整的运营体系。 对上海大众来说，学习如何制造中国用户需要的汽车，远比拿来一款先进的车型更加重要。而且，这使它获得了来自大众总部的更多信任。2007年7月，上海大众与大众的全球研发团队合作开发一款基于德国大众新一代B级平台的全新轿车，新产品将成为帕萨特领驭的后续车型。在该项目中，上海大众负责整个车身包括主要外饰件和内饰件的开发，这意味着上海大众得以逐步进入大众汽车集团全球开发体系。 也是在2005年，上海大众决意展开朗逸的规划工作。时值上海大众成立20年，公司培养了相当数量的有经验的开发人员。他们已经不满足于保守的改款方式，一个全新的开发体验在强烈吸引着这些工程师。 在经过市场调研部门的分析后，上海大众决定自主开发一款A级轿车。造型部门绘制出100张造型效果草图，而后，工程师们从中挑选出20张公认出色的设计图着手进行模型制作。根据对比、分析这些等比缩小甚至和真车等大的模型，这20款设计最终被汇集成一款设计方案。 尽管在朗逸的开发过程中，上海大众工程师的主要任务是按照选定的设计方案，利用大众的发动机、变速箱等零配件模块进行“组装”。但这并不是一件轻松的工作。“这个项目是我们第一次把以前学习到的东西，比如整个德国大众的开发流程，开发标准应用起来。”负责车型开发的产品工程部车身工程科车身总成项目经理牛胜福说。 不过，这款影响上海大众未来的新车完成后，却引发了公司内部激烈的争论。原因很简单：是否要告诉中国消费者这是一款自主开发的车型。市场部的工作人员担心，这个标签会影响朗逸的销量，而“联合开发”的宣传方式更适合中国市场。 事实上，这个选择是对上海大众自信心的挑战。最终，刘坚和他的团队相信，经过多款改款车型的成功和高质量制造企业的稳固形象，将会帮助朗逸获得市场认可，自主开发的实际情况应当清晰地向市场传递。 新征程 不过，在上述背景下，作为一家注重自主开发、注重了解中国市场的汽车公司，上海大众在2007年引入斯柯达品牌的做法显得有点矛盾。但其实，斯柯达进驻中国市场，在很大程度上是由于在需求探测和技术实力上的精进，迫使上海大众不得不展开进一步战略，思考所作出的选择。 随着上海大众拥有越来越强的本土化技术能力，大众发现，自己能够为两家合资公司制定更清晰的定位——一汽大众专注于本色的德系轿车，而上海大众则通过改款提供时尚、符合中国用户口味的车型。这种定位一方面为上海大众带来了更大的自由空间，得以开发出朗逸这样的全新本土化车。但另一方面，则意味着一汽大众将会得到更多的车型资源。更重要的是，上海大众在深入了解中国市场后，发现了越来越多层次的消费需求，而这些需求仅凭大众品牌难以覆盖。 尽管当初经过改款的POLO和帕萨特领驭持续畅销，但根据一款车型的产品生命周期，上海大众需要着手准备更多的替代车型。与此同时，得益于在欧洲市场取得的成功，大众集团旗下的捷克斯柯达公司开始着手进入中国这样的新兴市场。 只是，作为一个迟到者，仅凭斯柯达在西方的品牌影响力，很难在中国市场有很大作为。而在中国市场根基深厚的上海大众，恰恰能够对一个新品牌提供最重要的帮助。 “中国市场的变化是非常快的，我们需要适应。这个市场需要新技术和新概念。我们一开始就致力于相应的研发，把我们的车辆设计成适合中国国情，适合中国消费者需要。”上海大众汽车有限公司斯柯达品牌总监施锐德告诉《环球企业家》。 其实，斯柯达的推出在极大程度上借用了上海大众的核心优势。早在三四年前，上海大众就开始通过调查公司对中国市场的财富增长趋势等展开相关调查。随后，深入国内一些大城市对汽车用户和普通民众进行访问。最终，一份汇总的调研报告会提交到上海大众的斯柯达营销事业部。 包括高层领导在内的经营团队对此进行讨论，判断其中哪些需求应当去满足，而哪些需求并不值得重视。在充分了解用户需求后，上海大众斯柯达营销事业部将首款车型的目标客户群定位为中产阶层的男性用户。超过1000人的技术部门开始在产品上为此作出多处修改，包括内饰、材质、外形以及发动机和变速箱匹配程度。同时，为了满足中国消费者对配置丰富车型的偏好，斯柯达在中国发布了国内首款搭载人机互动DVD导航娱乐系统。而且，经过精雕细琢的中国版斯柯达成了时尚先锋，它是一辆全球首款安装了iPod接口的斯柯达。 其实，上海大众出于整体的战略考虑，除了市场营销部门分开以外，大众品牌和斯柯达品牌其他部门其实是同一个团队。例如在开发部，一组工程师一个小时以前探讨的还是大众车型的项目，第二个小时话题就转移到斯柯达的产品了。 或许，正是有赖于上海大众整体架构的支撑，2007年6月上市的斯柯达明锐上市第四个月，单月销量便超过5000辆。即便在当时斯柯达全球飘红的范围内，这个数据都位居榜首。 对上海大众来说，斯柯达的销量和市场潜力还有待考验。2007年，它成为中国内地第一家轿车累计产量达到400万辆的汽车公司，斯柯达并不会在其中占据可观比例。但这款引进车型却代表着该公司对未来图景的首次尝试：此前建立的以了解市场为核心竞争力的经营模式亟待拓展，既要融合以往经验，又需在市场规模上重新布局。总之，这个保守式创新的思路不能固步自封。 好在，斯柯达带来了一个良好的开端。“对于消费者而言，消费者能够看得见的地方是有差异化的，看不见的地方基本上都是一致的。斯柯达品牌是站在上海大众这个体系，即这个巨人的肩膀上成长的。”上海大众汽车有限公司斯柯达品牌副总监付强说。
