爱华网童雪松 有个朋友最近失恋了，相恋多年的女友告诉他，她有了更好的结婚对象。朋友痛不欲生，这两个月我没少听他把那车轱轳话说了一遍又一遍。听到最后，总结出一个道理，今天这个世道，爱情是奢侈品，婚姻是家常便饭。家常便饭一定要吃，对任何理性的人来说（今天还有不理性的人吗？），奢侈品永远都是排在家常便饭后面。如果有人告诉你，你家的稀饭油条要比兰蔻洗面奶重要，你会同意吗？可如果你仔细想一想，可不是吗？所以，虽然朋友痛不欲生，最终他还是承认了也许世人都不想承认的一件事，稀饭油条的确比兰蔻洗面奶重要。不过现在他还是为新女友买兰蔻洗面奶，就是不买稀饭油条。要不怎么说男人傻呢！ 中国企业的国际化也象是在谈恋爱。国际化象一个美女，洋气，泛着眩目的蓝色。好多企业爱上她，但只是把她当奢侈品，为自己换回一些虚荣。随着国内商业环境的改变，越来越多的企业发现，那“洋妞”不再是奢侈品了，还真得把她娶回家来。人民币升值、原材料涨价、出口退税降低让在国内做OEM的企业无法继续下去了。于是，现在许多企业把国际化真的搬到议事日程上来了。然而，我们的企业似乎没有意识到，把女朋友变成老婆，就不能天天买兰蔻洗面奶，必须买稀饭油条了。问题是恋爱时买兰蔻洗面奶没错，无论是中国女朋友还是洋妞，都可以用兰蔻洗面奶，但稀饭油条就不一样了，脸可以国际化，胃很少能国际化。所以，要娶洋妞就得搞清楚她到底吃什么样的“稀饭油条”。可惜我看到的中国企业很少有懂得如何烧洋稀饭，炸洋油条的。 两种国际化模式 走出去只有两种模式，一是把自己在国内玩得烂熟的游戏搬到海外去。比如去新兴市场地区设厂，把OEM订单拿到国外的工厂去做，以达到降低成本、规避关税和接近客户的目的。这种做法的好处是运作风险小，反正都是自己熟悉的东西，只是换个地方而已。然而这种做法的效果有限。 首先，许多发达国家市场不接受在大规模、低成本模式下制造的产品。不解决质量、设计、品牌的问题，再廉价的产品也没有人要。要命的是这些企业只能制造出“物不美价却廉”的东西。其次，在那些接受这种模式的市场里，当地企业的竞争力不容忽视。我在一些发展中国家里看到，当地企业往往依靠它们对当地以及中国资源更有效的利用，可以在产品推出的速度、成本乃至对当地消费市场的理解上都超过中国企业。面对这样的市场，中国企业的优势往往是在资金、制造和产品的研发上面。 这时更加有效的做法是和当地企业合资。我们做生产，让对方做渠道。然而，要想在那里站住脚，最终还是要有具备竞争力的产品。中国企业在新兴市场面临的竞争对手往往是日韩品牌，后者正是靠产品领先打出一片天下的。与当地企业合资最多只能解决渠道问题。如果我们不去改变自己的经营思路，只是想把国内的低成本大规模的游戏搬到国外去，那最终也还是以最低端的产品与当地的一些小品牌争夺有限的低端市场。 这无疑失去了原先要国际化的目的。我们先拿海外市场的规模给自己画了一个大饼，然而事实上我们的产品只是去抢大饼上最没有价值的一小块。哪怕能把那众多的一大块都拿过来，又有多大呢？所以，最终产品还是要升级，我们的目标市场应该不断向中高端去走。 这就是国际化另外的一个做法，利用我们现有的一些资源，慢慢积累能力，先从低端切入国际市场，然后不断提升产品在功能、设计、质量等方面的竞争力，从而可以从低端逐渐提升到高端，真正能尝到海外市场那块大饼最厚实最甜美的部分。可我觉得，我们的绝大部分企业在国际化上面胸无大志。老板总是想看到好业绩，当年的、当季的甚至是当月的。下面的人也拼命拿出好业绩，这样才会有最好的奖金。至于产品的培养，那是未来的事情，老板不关注，谁也不会关注。 因此，我总觉得，我们今天不缺乏精明的商人，缺乏胸有大志的企业家。每一个商学院都办了许多课程来让精明的商人变成更加精明的商人，能不能有一个商学院来关注商人的素质教育，把他们首先变成贵族，变得更加有品味，更加有意愿去做一些能改变世界，能创造历史的事情。只有这样的企业家才会去打造真正的国际化企业。
国际化的致命伤 不过，中国企业走向世界市场有一个致命伤可能是许多人都没能看到的。要说清楚这一点，需要从日韩企业当初的成功谈起。今天，无论是索尼、三星还是LG，他们都有一个特点：产品线非常宽。从黑电到白电到通信产品，应有尽有。为什么是这样呢？首先是因为日本和韩国都是小国家，市场规模不大，任何一个企业要能做出规模就必须把产品线做得足够宽。中国不一样，国内市场足够大，一个企业只做一种产品也可以做成巨无霸。所以，你可以看到，长虹和TCL主要是在做黑电产品，美的和格力就只做白电产品。中国至今还没有一个企业在黑白家电产品上都很强的，更别说再做通信产品了。然而，当一个企业走向国际市场的时候，在全球绝大部分市场，其规模都不大。也就是说，从市场规模来说，国际市场更接近日韩的规模，而不是中国的规模。所以，当中国企业出去打品牌的时候，我们的产品线就显得特别单薄，也没有可能在品牌宣传上进行大量的投入。三星、LG这样的企业就不同了，他们的品牌宣传可以覆盖到从手机到彩电到冰箱等一系列的产品。不仅仅如此，中国企业的组织形态也是按产品来分的，同一个公司的不同产品往往由不同事业部门在经营，当他们走向国际市场的时候，步调也不可能一致。这更加削弱了中国企业在国际市场上的竞争力。 怎么办？把产品事业部变成区域事业部？问题并不是那么简单。国内业务在今天是几乎所有中国企业的核心业务，包括制造、采购、物流等后台体系都是以适应国内业务为目的来安排的。现在海外业务需要按地区来划分，后台却不能轻易调整。这样一来，区域事业部就只是一个销售单位，没有组织生产产品的实权。所以只能以一个基本是用来适应中国市场的业务组织模式来做国际业务。这是中国企业全球化的一个致命弱点，而且是一个不易解决的致命弱点。要改变这一点，又需要我们的企业家必须胸有大志。其实TCL在和汤姆逊彩电业务合并以后，就改变了其业务组织模式。后台的研发、供应链等都是一个统一的平台，为所有区域事业部服务。当然，合并以后的企业其产品是单一的，相对来说就比较容易。当一个企业有多种产品需要同时以一个步调在国际市场上推出的时候，困难就大了。 所以中国企业要全球化必须要放弃在国内传统上只注重成本和规模的做法。低成本高效率好不好？当然好，但问题是它在海外是否可实现。许多企业发现，把工厂搬到了海外，劳动力成本降下来了，但生产成本还是下不来。为什么呢？因为零件要从国内运，这增加了运输成本；半成品加工不方便，费用也高；国外劳动力效率低下......所有这些使得我们期待的低成本达不到预期。另外一点，即使达到了预期的低成本和高效率，市场也不一定会有好的反应。所以，必要的时候，我们必须放弃这种做法，而开始着手解决两个问题。一是产品问题，提升产品的价值，二是调整业务组织方式，适应全球市场的需要。 真要等待危机出现吗 在一部电影里听到一个笑话，说有一虔诚的基督徒落水了，来了一艘船救他，他说不要，要等上帝来救他。来了第二艘船，他还是不上，后来此人溺毙。到了天堂，他问上帝为什么不去救他，上帝说我送了两条船去救你呀！产品价值和适应国际市场需求的业务组织形式就是国际市场这个“上帝”送来的两艘船，但今天我们似乎少有企业愿意搭乘这两艘船中的任何一艘。 全球化是一个系统工程。我们不能指望用一个简单的做法，比如把工厂搬到海外，或在海外设几个分公司就能达成。企业必须要有一个脱胎换骨的改变，这种改变一有痛苦，二有风险，往往这样的改变来自于企业自身出现的一些危机。只有在危机出现的时候，企业才会真心地去迎接改变。韩国三星如果不遇上1997年的金融危机，就不会大胆变革，也就不会有今天。而今天的中国企业还没有遇上真正的危机，也许我们只有去等，等危机出现的时候，也就是中国企业脱胎换骨的时候了。人都是贱骨头，企业也一样。
