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芮祥麟在德国企业工作了二十多年，长期往来于中德，有感于中国年轻人身上扎实的理论知识和蓬勃的干劲，但相较德国人而言，又明显感到他们实践、创新能力不足。这与教育体制有关，也与传统文化有关——中国文化讲究敬老尊贤，不善挑战权威，“官大学问大”的认知还存在。甚至是中国人对于创新的理解，很长一段时间内都偏于狭窄。
创新不等同于伟大发明
芮祥麟对德国的认知，最早始于父亲的同事，他们留学德国回来讲述的故事，让天生喜欢动手实践的芮祥麟觉得德国非常重视实践，决定要去德国留学。如愿留德带给他最主要的收获，是改变了他的思维模式：遇到问题后，建立一套体系架构和流程，找出问题的关键点，然后寻求方法将其一步步解决。“这也是德国企业的思维习惯和工作方式：凡事都讲究流程规范、清晰、仔细。”芮祥麟说。
而关于德国人的创新，芮祥麟首先这样定义创新：“它不局限于那些伟大的、划时代的发明创造，也不局限于技术领域，而是从小处着眼，在产品、流程、服务、交付乃至包括企业职能管理系统在内的企业价值链每个环节，都存在着创新空间，一旦把握机会都有望在激烈的市场竞争中获得差异化竞争优势。素有‘最具创新精神’企业之称的3M公司，就是这种创新理解的典范——创新不见得要和发明画上等号，只要‘解决消费者日常生活点点滴滴的问题都是创新’。”
这也是德国企业的创新特质。全球来看，德国不是创意最好的国家，但德国人的长处是可以将理论转变成可行的技术，比如把设计创意变成图纸再变成看得见的实物。
SAP创新：打造持续创新的环境
与美式软件的“敏捷开发”不同，德国企业软件开发周期长、节奏慢、追求完美，使得它们的一些产品对市场的反应过慢，这是“德国式”的弊端。对此，SAP开始慢慢改变工作的流程，比如开发到了一定的阶段，就让客户共同参与，提出建议来修正，再继续推进，增强协同力量。
“这看似简单，但是对于固执的德国企业，实现起来还是有难度的。好在中国人比较灵活，SAP一些工作方式的改进，在SAP中国研究院推动得最快。”芮祥麟说，“SAP中国研究院的中国本土员工占到员工总数的95%以上。置身于中国软件产业发展的大环境中，我一直以来深刻地感受到中国软件人才创造性思维能力不足，为此，SAP中国研究院内部不得不采取更多措施来塑造激发创新的企业文化。”
经过多年努力，SAP如今已经在营造可激发创造性思维的大环境方面积累了如下经验：
硬件环境改造。把工作间的隔板打断，提供开放性的办公空间、活动白板、自由组合的办工桌，便于大家交流。懒人沙发、咖啡角供便利休息、放松，一切都是为开放平等、打破常规心态讨论问题提供条件。
工作流程改进。以往SAP研发的流程按照功能来分，比如从设计、编程再到测试，每个环节的人以前就做自己那点事儿，自己开发的代码被用到哪个产品的哪个环节，完全无从知晓。三四年前SAP开始推行并联式工作方式，十个人一个小组，包括设计、编程、测试人员，共同完成某一个功能模块的开发。每个小组都有独立工作的能力。在开发流程中，客户、潜在客户可以深入的参与。工作人员也知道自己编的代码用在哪里、怎么被应用，从哪怕很细小的肯定和鼓励里获得成就感，也加快了对市场反应的速度。
思维培训。为了激发员工的创造性思维能力，SAP中国研究院还开设了“六项思考帽”等专门的培训课程，培养员工多角度思考问题。比如，SAP的员工在被要求按照项目进度和质量提交软件产品、做好产品研发之外，还要学会经常从各个维度出发，针对手中的工作多问相关问题，包括为什么做、什么时候做、谁来做(和谁一起做)、在哪里做、怎么做等。类似的过程中，员工很可能提出产品创意的点子或合理化建议，甚至用项目建议书的形式供大家讨论，以及基于新开发的产品和功能去申请专利和知识产权。
创新活动。SAP中国研究院会经常举行一些激进性或跃迁性创新活动，比如头脑风暴，不在乎是利用喝咖啡的时间还是其他办公场所、时间;再如SAP研发人员挑战(SAP Developer Challenge)活动，类似于SAP内部软件工程师之间的一种团队竞赛。每个团队自由组队，在一天里完成寻找产品创意、编码和测试，最后以团队的名义提交参赛的软件产品。这种竞赛活动的核心内容，不只是看速度，更要看产品原型的创新性。当然，所有创新活动，都会不吝啬物质+谨慎的奖励。
