爱华网对公司人才失于管理？这无异于对供应链管理失当。初看去二者似乎毫无联系，不过这似乎是很有效率的新理念：像管理供应链一样管理你的人才库。
今天的市场唯一不变的就是改变，这意味着现代管理者的理念必须大幅改换。作者：彼得·卡佩里，美国国家经济研究局成员供应链式人才库
人事经理的困惑 供应链经理们通常都会思考以下几个问题：我们的库存里有没有恰好所需的产品？如果没有，急需这样的货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？ 遗憾的是，没有人事经理按照这种逻辑思考自己的人才储备。他们觉得人才和供应链是毫无关联的两个领域。他们所遵循的仍然是传统的模式：招聘、录用、安排职位。然而工作缺口和员工的才能似乎总是对不上号，于是大多数的员工就像积压存货，而急需的人才似乎总是游离在公司外。 研究供应链管理的人总是能顺利解决这类问题。管理供应链，就是应对变数和风险。实质上人才的管理同样面对变数和风险，然而公司管理层不知道建立五年的人才库会有什么成果，也不知道自己需要人才哪方面的能力，更不知道人才需要流动循环的道理。 问题的部分原因在于大多数公司落入窠臼，想当然地认为未来的不确定因素都在可控范围内。他们忽略了一点，全球化的市场充满了危险和变数，想清楚知道自己所在的位置和走向根本就不可能，除非你有更快的反应力和更强的适应性。静态的预计显然不能准确知道公司到底缺哪一类人才。 人才库不是陈列架 简单来说，人才管理就是知道我们需要什么人才，怎么得到它。实质上这与供应链管理的思想恰好符合：我们怎么才能知道明年的产品需求量？怎么进行内部调配才能达到这个标准？ 隐藏在供应链下的问题就是库存。当老板们谈到公司人才容量可观时，常常会让人联想到库存二字。对于公司管理者来说，人才济济是值得夸耀的一件事，然而换做供应链上的大量存货，管理者就会焦头烂额了。 可怕的是，公司管理者并没有意识到人才的库存要比长期积压的五金器具成本昂贵得多。人才不会像工具一样待在陈列架上干等不拿薪水。如果想让某人自动离职，只需要告诉他坐在位子上静等机会的垂青，那么任何有志向的人都会毫不犹豫地选择离开。而如果离开的是有真才实学的人，公司会失去一笔巨大的无形财富。 对人才需求进行风险管理 要避免人才“库存堆积”，公司必须对人才需求进行风险管理。比如一个公司计划年内招收100名研究人员，没人会提出质疑：你怎么知道我们恰好需要100个人？这样做的结果就是人员超出或是少于实际需求量。因为没人能准确预测市场的走向，当然也就不可能知道到底要多少人。 所以下一个问题就来了：要是估计错误该怎么办？有两种情况是接下来所面临的：人员超出预计，就得裁员；人员低于预计，就得重新搜罗。然而问题会接踵而至：要是这两种情况都要花很多钱怎么办？人员过剩会不会花很多钱？人员过少又怎么办？无论是哪种结果，都比之前考虑的后果要严重得多。 如果公司从一开始就考虑人才吸纳所犯错误的几率，以及犯错误所花费的代价，他们就会聪明地选择博弈的方法，而不会花了大笔冤枉钱，还不知道问题出在哪里。 如何降低犯错的几率？这是公司运营中的一个技术性问题，通常采用的方法是汇率资产组合分析法。虽然这是投资者为把风险降到最低而采用的方法，但应用于人才管理中同样适合。因为投资者和公司管理者同样面对着形式多样、变化多端的市场。投资者运用这种方法将风险分散到不同的投资中，也许一些会盈利，而另一些会损失，但是总体的风险减少了。 将这个金融理念运用到人才管理中，就是为了把犯错所带来的损失降到最低。比如说，在一个庞大的，高度分散的机构或者组织中，不同部门都有不同的人才需求，人数也不尽相同。如果没有整体的规划，很可能一些部门人满为患，另一些部门却求贤若渴。然而将所有部门组合起来，也许有人会认为事情将变得毫无头绪，但实际上事情变得简单多了。大公司习惯划分很多部门并且将所有问题分割到各个部分，导致了管理困难和混乱。 无论是对于公司运作还是供应链管理，供不应求和供过于求同样被视为预测错误所付出的成本。怎样应用汇率资产组合分析法来解决这个问题呢？ 你可以把各个部门的人才培养管理计划看作投资组合，将高于预期的部门和低于预期的部门纳入统一管理中，将人才流动到需要的地方。这样可以避免裁员和另行招聘所带来的花费。 然而，如果多出的人并非另一个部门所需又该怎样呢？ 减少人才供应链的瓶颈 这是另一个技术上的问题：如何减少人才供应链上的瓶颈，实现适才适所。 中央情报局曾经有长达两年等待拿到机密工作许可的候补名单，新的雇员被闲置于一旁无事可做，完全像货物堆积在装配线上的情形。要知道决定一条流水线的速度不是最快的环节，而是最慢的环节。 中央情报局的问题在于，既然它无法让这么多雇员从事机密工作，为什么还要这么多人形成瓶颈呢？在许多大型机构中都存在类似问题。人员累积并非一蹴而就的，在很多大公司里，即使是那些一年只招聘一次毕业生的公司都会慢慢形成人员累积。如果有50个毕业生在六月份进入公司的培训，那么到了年底这些毕业生就期望结束实习而进入正式岗位。 人事经理为什么不把招聘分为两次进行，每次只要25人呢？这样交叉的好处是显而易见的，公司不需要那么多实习生，而毕业生们有的想在六月开始工作，另一些会想参加进修或深造之类的计划，并不会安心地工作。另一个好处是，在两次招聘中的间隔会发生很多变故，到了年底公司就会按新的需求制定新的人员招聘计划，灵活性可以提高了很多。 还有一些方法可以运用于人才管理：缩短人才需求预计周期，对人才培养计划重新分配以增加责任性，还有一项是解决“排队问题”。 所谓“排队问题”，是指员工在等待轮流分派的任务时突然被告知没有任务空缺。这种突发状况一般是因为业务滑落、分配次序的变化，或是产品的重新设计引起的，就像生产流程中流水线的偶发失衡。产品会因缓慢而渐渐堆积，而需要完成的工序就会花费更多时间。 遭遇滑铁卢的人才管理 许多所谓人才管理的新理念，像全方位回馈、评估核心、职位轮换、特别是长期持续性规划，都只是换了新包装的老概念而已。早在二战后的经济繁荣时期，许多大公司在稳定发展的过程中就实行过这些管理方法。然而放眼当今全球，商业环境已是今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会连带起一连串的多米诺效应，基于事前规划的管理原则显然已不能奏效。 上世纪70年代就是反映这一变化的典型时期。随着信息逐渐渗透全球，上世纪70年代成为经济全球化的准备期或缓冲期。许多公司仍然沿用人才管理的长期计划，到头来竟然得到令人瞠目结舌的失望结果。这不能不让习惯于传统管理方法的人事经理们陷入了不知所措的慌乱境界。他们希望公司的营业状况变好，然而业绩依然平淡，而且还有下滑的趋势。大量闲置人才被解聘，于是曾普遍采用的内部人才培养机制渐渐被弃用。 上世纪80年代初，美国经济开始萎缩，公司开始大量裁员，这意味着传统意义上的管理制度不再保留。公司开始重新启用在上世纪50年代采用的人才管理方式。 到了上世纪90年代，公司普遍倾向于从外部招聘成型的人才，部分因为上世纪80年代大量被裁减的失业工人可以临时补缺，解决任务急需而人才短缺的困难，而且不用公司花费时间和金钱慢慢培养。而雇佣者更乐意从竞争对手的公司挖人。然而，这是一个代价昂贵的游戏，意味着公司新的人员滞留问题和代价不菲的挖人行动。而公司也开始认识到，外部招聘对公司士气有所影响。老员工看到新晋人员在短时间内得到重用，心里难免不产生消极懈怠情绪。 于是很多大型的公司，尤其是拥有许多外籍员工的跨国公司走入了尴尬的境地。一方面，如果对人才进行长期投资培养，在公司经营重点突然发生转变时很难得到回报，而跳槽频繁的员工会让长期投资得不偿失。另一方面，如果没有内部人才培养机制，一味依赖外部聘用，同样会面临极大风险。 在内部人才储备的变数和外部市场的变数中寻找平衡，不等于非得在内部培养和外部招聘间进行取舍。更好的办法是对二者进行改进，而后兼而有之。在公司发展相对稳定时期进行内部人才培养，可以让员工分担一部分培训费用；而在经营发生变化时进行外部招聘以进行补救。 进行人才管理转向的公司，实施人才管理的公司和进行人才对口的专业猎头公司，都是特别关键的环节。1999年人才市场失衡的情况(公司需求和人才能力无法对等)促使许多咨询公司、会计事务所、法律事务所开始就效率低下的人才管理进行成本估算。因为他们很清楚，过多补充新的人员很可能会降低他们在市场上的竞争力。 人才管理独特模式 在人才管理方面，很多公司都有自己独特的一套办法。 道琼斯公司 比如道琼斯公司在人才需求预测上就有一套独特的完整体系。他们在传统的数据预测模式上加入了诸如政治环境和商业环境等因素。道琼斯是大型跨国公司，在全球很多地区开设了分支，所以这些因素又因分公司的具体所在地而有所不同。另外还有当地人才市场的变动，当地劳动雇佣法律的变动以及分公司自身的发展计划等一系列变数都加以统筹。标准化的系统能把千头万绪的具体数据纳入整体评估的范畴中，在高屋建瓴的视角下，人事管理会从繁琐变得简单。 美国第一资本金融公司 而在美国第一资本金融公司，面对的挑战则是怎样计划人力资源。2007年这家公司进行了一系列的并购活动，虽然并购后进行了大幅减员，雇员数还是增加了很多，管理也变得棘手。为此，公司组织了专家小组来解决这个问题。这个小组采用搜集数据，产品制造模式和PeopleSoft系统信息，综合设计出相对独立的人才管理模式。他们所做的并不是简单地算出一个职位需要多少人，还会算出这个职位理想的减员率，此外，外部招聘对公司的促进率，对原有员工的影响率，都用数据清楚表示出来。 这两家公司的方法尽管不尽相同，但是共同点在于，他们都绕过了传统人才管理的单纯预测环节，而是采取模拟市场的变动环境，从而得到有根据的结果。 静态孤立的考量，过长的预计周期已经不再管用，需要做的是将人才需求预测从人事部门中剥离出来，放到公司运营中来考虑。换句话说，公司的运营计划决定了人才的需求。如果是涵盖了多方面的运营计划，就必须有更具体的人才需求预测，才能更贴近实际情况。 开放内部择业机会 另一些公司则着重在员工培养环节进行改革。给予人才更多的主动权而不是被动接受成长计划，这会降低员工跳槽的几率。 杜克能源公司 杜克能源公司允许员工在一定条件下，自愿公开交换岗位的意愿，但交换的对象必须是与其职务和薪水相同的员工。 GAP公司
GAP公司是美国最大的服装零售商，这家公司专门成立了一个内部猎头部门，只要是工作两年以上，员工就可以通过这个部门在公司内部寻觅其他职位。这种公司内部的人才市场减少了单一工作的年限，在公司内部跳槽也不用经过上级批示等繁琐的手续，极大地提高了员工的积极性，加速了人才的流动。 麦肯锡公司 著名的咨询公司麦肯锡将全球范围内所有需要副手的项目都公布给职员，并列出项目相关的行业、客户、机构内部团队和项目任务，鼓励职员对项目进行挑选排名，利用互动考察最合适项目的人选。要知道，并不仅是专业能力的问题，员工的参与性和主动性会极大地影响完成工作的效率和质量。 德勤的自主休假年 德勤证券则采用了休假年的办法。休假年源于安息日的说法，原本是美国大学教授在工作7年后享受休假1年的制度。德勤证券为让工作制度更机动，采取了这种轮班作战制。员工通常因为家庭情况回家，即使在离职5年之后，德勤还是和他们保持紧密的联系，只要他们不找新工作，就可以随时回到职位上。 在休养期间，德勤还为休养员工制定了个人职业规划，执业证书和技能培训的费用都涵盖在里面，员工的职业技能可以和业界最前沿保持同步更新。当有职位空缺时，休假的员工会得到告知以及相应的职业规划。这样做的目的是为了让员工和公司保持同步，只要公司需要，可以随时补充战斗力。比起解雇后重新招聘的风险成本，显然这样做要划算得多。 当然这样做不是说没有风险。作为老板，你不知道这些员工将来能不能用，也不知道他们是不是忠诚，这种补偿性的投资的确很难投入。有一种办法是公司和员工各承担一部分进修费用，与其猜测谁要去进修，不如让员工自己提出进修计划。许多公司在员工自愿或申请进修后，会提出基本要求，即在进修期间抽时间完成例行工作，保证完成的质量。这种基于工作的弹性进修对公司而言是不用花费代价的。 新瓶装老酒 绝大多数公司还没准备好接受新型人才管理技术的冲击，这在一些大型公司，尤其是历史较长的公司十分常见。像通用电气、IBM、百事可乐和一些能源行业的公司，都形成了固定的人才管理体系。这些公司被戏称为学院公司，意思是人才在那里学到了比较好的管理理念和经验后就跳槽到其他公司。 为什么那些公司会在人才管理方面落败。人力部门把已经陈旧的观念拿来重新包装，然后当作新观念卖弄。在纯粹的表面文章下掩盖的是糟糕的人事管理，他们甚至对夸大的不必要支出一无所知。所以对这些公司来说，人才管理的变革是刻不容缓的。没有有效的人才管理制度，市场竞争力会降低；没有有效的人才需求预测，即使有应急机制也不会奏效。人才管理依然昂贵费时。 今天的市场唯一不变的就是改变，这意味着现代管理者的理念必须更新。自主权和可信度不再是应用到整个组织，而是个人。管理者必须能做到收放自如，这也是现代人才管理中必不可少的生存技能。
