爱华网铁路赢利是最近才有的事情，这些公司都能应对日益复杂的市场环境，满足对更高层次服务和可靠性不断增加的需求。 1984年从英国铁路开始的“我们到达了”运动，成为当时评价最差的一次运作。 当时，英国铁路实行单一的国营体制，铁路方面打算用这个广告，来为他们虽缓慢但正稳定改善的服务，提供一个切实的写照。但市民对此多持怀疑态度，因为他们不得不被迫忍受拥挤的车厢、时间延滞和频仍的事故。 所有制并非关键 英国铁路运输的现状，就是该产业转型的代表。以前牢骚满腹的乘客，现在可以乘坐更快、更现代、更安全的列车，从伦敦到曼彻斯特、伯明翰、格拉斯哥，以及英国其他城市。 前往欧洲大陆的游客可以乘坐“欧洲之星”(Eurostar)列车，这是来往于伦敦和欧洲大陆城市的高速客运铁路服务，委托室内设计师菲利普?史塔克(PhilippeStarck)全权设计，车身内外都非常时尚，以至于引起了航空公司的羡慕。所有这些列车，都由英国铁路剥离出来的公司负责运营。 人们的出行需求越来越多，越来越多的货物要更快传递。航线和道路被交通堵塞所困扰，此外，飞机、汽车比火车排放出更多的二氧化碳。铁路则会提供一个更可靠、低碳排放的选择，尤其是电气化铁路。如果铁路服务能达到21世纪标准的话，那么，它就可以成为基础设施和公共事业的另外一种经营模式。 熟练的管理和献身精神，适应和满足市场需求，对铁路经营来说，这些似乎比所有制结构更重要。这一论断来自一系列令人印象深刻的成功案例：美国国铁Amtrak(美国国家铁路客运公司)和下属的Acela高速客运服务列车；私营的加拿大货运铁路公司CN(前身为政府所有的加拿大国家铁路)；新西兰、香港和新加坡政府全资拥有的铁路系统；公私合营的伙伴关系，如中国北京和深圳的地铁线路。 这些公司都能应对日益复杂的市场环境，满足对更高层次服务和可靠性不断增加的需求。 克服根深蒂固的传统 做到这一点并不容易。公共交通服务提供者，尤其是客运铁路，与其密切相关的邮政和货运部门频繁起冲突，这常常是因为政府的干预。例如，尽管美国国铁高度重视创新，其在东北部和加州走廊地带非常成功，但它也不得不接受法律和政治的压力，来维持全国其他不赢利的线路，导致其年年亏损。 铁路行业已经存在了近200年，事实上，第一家现代公司就是铁路公司。安德鲁?卡内基(AndrewCarnegie)、科尼利厄斯?范德比尔特(CorneliusVanderbilt)和原标准普尔(Standard&Poor’s)，都是随着铁路行业的增长而建立自己企业的。 但从第一次世界大战之后，该行业经历了一个冰封期。当时汽车刚刚推出，世界各地的公共交通工具乘客人数下降。尤其是大众运输和铁路，被视为一个“成熟”的部门，与计算机和通讯等发展迅速的产业相比，在产品发展上较少有机会。根据传统观念理解，在市场创新方面，铁路行业不再有一流的、待开发的产品市场。 1981年，政府所有的法国国营铁路公司(SNCF)的成功，逐渐启发了其他欧洲国家建立超高速铁路系统。这些铁路系统通过提高客运服务、模仿航空公司的营销活动、寻求理解，以及提供顾客需要的令人愉快的服务，从而取得了新的突破。 在日本，上世纪80年代，国有及国有控股的日本国家铁路公司(JapaneseNationalRailways)陷入债务危机，于1987年开始私有化改革，成立了日本铁路集团(JapanRailwaysGroup)，随后起死回生。 尽管欧洲和日本铁路系统最近几年才取得总体强劲的声誉，但建设超高速、以顾客为中心的铁路线，为跟上全球化形势，其构思已超过40年之久。 在越来越以市场化面目出现的过程中，这些铁路部门不得不变为以消费者为中心。对于那些在很长历史中没有市场纪录的公司而言，这是一个重要的进步。反过来，这又要求其组织结构发生实质性转变：认为自己的基本业务是“铁轨上的轮子”，或提供单一公共服务的公司，都必须学会建立产品和服务线，以满足不同顾客的需求。 他们要先细分市场，任何顾客导向的公司都必须知道这点，并迎合最有利润的细分部分。要做到这一点，他们要有能力成功并购，在新起点上开始新业务和服务。这个看似不可能的转变，原来是很可能的——主要取决于管理态度的改变。 高增长的出现 为什么铁路要过很长时间才能收到增长的成效？基本上来说，这些公司都需要经过三个不同的发展阶段。 第一个阶段是简单的成本改进，往往涉及到关停不赚钱的线路，出售非核心资产，裁减大量冗员。用管理术语讲，公司要找有立竿见影的部分下手，就像先摘“最靠地面的水果”。第二个阶段的转变，包括提高对组织更小、更细微方面的重视度，逐步改善服务，主要是以渐进的方式。 第三个阶段就是增长，现在大多数铁路公司才刚刚进入。无论是国营还是私营，经验表明，在竞争环境下，面临独特挑战的铁路公司必须要显示出四个方面的特性，才能实现真正的增长。 首先是愿意承担风险。美铁没有等待Acela高铁发展的市场自动出现，而是使用了一系列营销工具，包括细分客户、忠诚度计划、病毒性营销，以及有针对性的促销活动，在以前不存在而现在竞争激烈的市场，开拓出一片新天地。 如果管理心态适当的话，即使是政府所有的铁路公司也能实现创新，并取得成功。同样，加铁在营销上也没有束缚于传统的经营模式。 其次是提高领导能力。加铁和美铁的成功，明显都与新加入的领导人有关。这些来自外部的高级行政人员，在关键决策上有举足轻重的作用，成为改革的推动者。这个过程可能涉及到痛苦的文化转型，因为传统的公共事业，在定价和线路控制的思维定势下，要让路给战略规划和营销。 有远见的铁路公司，认识到了在执行层面市场营销的关键作用，并赋予营销决策者重大权力。他们的职责范围，超越了广告和公共关系管理，甚至涉及到产品策略方面。市场营销成为整个组织、各个职能之间的联系点，包括定价、销售和分销、产品开发和客户服务。一名铁路系统首席营销官，需要具备多项能力和技术，才能真正了解和满足消费者的需求。 再次是明确成功地定义和衡量标准。铁路行业的文化是不断变化的，管理层正在逐渐认识到：游戏的要点不是最大化收入总额，特别是并非所有细分业务部门都能获利时，而是利用现有信息，最大化每条业务线的回报利润。 美铁现在可以精准测量哪些是顾客想要的服务，从多方面有了明显的突破。加铁则学会了如何衡量任何新举措对收入增长和赢利的影响。 最后是真正的市场化改革决心。面向客户的组织模式，在许多方面与命令和控制模式相反，而后者在垄断行业普遍存在。要达到这样一种组织变革是非常困难的，但各方面的经验表明，这是实现增长的关键，而且，无论是在国有或完全私有的铁路公司中，都可以发生。
总之，曾经封闭的铁路组织，现在不得不放开眼界，寻找市场。其各个方面的业务都必须创新，包括管理风格和技术系统。他们必须把营销作为一门科学来对待，以帮助了解客户所想，然后满足其所需。 如果铁路组织听从了这些教训，就能够摆脱低利润和低增长率，达到更高的目标，并建立一个可持续和忠诚的客户群，比以前任何人可以想像到的都做得更好。 作者：Andrew Tipping和Justin Zubrod
