爱华网文/本刊记者 梁莹莹 尽管正式更名为商学院的时间不长，但是其前身LG中国培训中心在传承LG公司企业文化方面开发出的一系列课程的专业性和所达到的效果一点也不比“商学院”逊色。因为在LG商学院总经理罗辉看来，商学院或者培训部门的主要职能就应该是传播公司的经营思想和经营理念，让员工充分理解公司的企业文化，进而为公司的整体战略服务。 在大多数人的印象里，与欧美公司相比，韩国企业大多是强调凝聚力和团队精神的公司，再加上LG身处的家电领域本身就是一个劳动密集型且竞争激烈的行业，如何调动起公司各个层面员工的荣誉感和凝聚力对于LG而言至关重要。 大学一毕业就进入LG培训部工作的罗辉前后参与了LG很多培训课程的开发，在针对不同员工的培训上面，颇有心得。 技术工人：拓展训练 1996年，LG与天津当地的一家国营冰箱厂成立了合资公司——LG电子(天津)电器有限公司(以下简称天津工厂)。 一方面，合资公司接收了原来冰箱厂的二百多名员工，这里面很多人虽然都是经验丰富的技术骨干，但在工作态度和思想上还是带有原来国营企业的影子，一时间无法适应韩国企业高强度、高效率的工作状态，无法接受“优胜劣汰”的竞争法则，在思想上出现了抵触情绪。另一方面，随着工厂规模的不断扩大，技术工人由原来的几百人猛增到了几千人。这种快速的膨胀对员工的凝聚力提出了很大的挑战。 在这样的情况下，如何尽快让员工从思想上实现转变对于培训部门来说是一个难题。就在罗辉一筹莫展的时候，LG韩国总部一段过去的经历给了他很大的启发。 80年代初时，LG韩国的某一个工厂曾发生过一场特别严重的劳资纠纷，给LG的发展造成了重创。从那时候开始，LG总部开始意识到员工的凝聚力以及劳资双方的和谐关系对于企业的发展有多么重要。于是，LG总部研发出了一个标准化课程——冠军精神挑战课程，每年都会在全国范围内进行一次这样的全员培训，目的就是为了增强员工对于企业的忠诚度。 1997年，罗辉把这套课程引入了中国，开始在LG天津工厂实施这样的培训。 据罗辉介绍，冠军精神挑战课程共分为两天进行。第一天跟传统意义上的培训一样，主要在教室内进行意识层面的教育。第二天则是户外的拓展训练。 “拓展训练在现在看来可能是很平常的一件事情，但在二十多年前，这个概念对于很多中国人来说都是相当陌生的。”罗辉回忆道，“当时共有两千多人参加培训，大家分成几组，领队手拿着带有LG标识的旗帜，绕着天津的外环跑步。所有的员工都身着统一的服装，迈着整齐的步伐，场景相当壮观。” 这次培训当时在整个天津市引起了巨大的轰动，外界对于LG的印象也发生了变化，认为LG是一家优秀的跨国公司。“当外界给予公司很高评价的时候，我们的员工自然就产生了很强的自豪感和荣誉感，对于企业的归属感也大大增强了。培训的效果之好大大出乎我们之前的预期。”罗辉自豪地告诉《当代经理人》。 科研人员：革新学校 跟工厂里面的技术工人相比，办公室里面的科研人员由于接受过高等教育，比较有自己的想法，很多时候可能表面上接受了公司所倡导的价值观，但在实际的工作行为上却还是坚持自己的方法。为了更好地理解这些中国员工的想法，制定出适合他们的培训方式，1998年开始，LG专门针对中国人做了一个调研报告——《中国国民性的分析》。调查发现，很多中国人缺乏否定自己的勇气，不愿意把自己的缺点暴露出来。 罗辉知道，相对于行动而言，意识上的改变难度更大。于是，他创办了LG的“革新学校”。 “革新学校”的概念最早由日本丰田公司提出，在学习的过程中会给学员设置一个个极具挑战性(其中甚至包括完全磨灭掉一个人的自尊心)的任务，以达到“先改变你的行动，再改变你的意识”的目的。由于课程的设置和培训的强度都旨在不断突破人体的极限，所以在企业界，“革新学校”也被称为灭绝人性的“魔鬼训练”。 第一次引进的时候，罗辉任命一个中国的中层管理者担任革新学校的校长兼教官。由于培训强度很大，不少员工心里自然会产生抵触情绪，再加上一个教官很难有时间与每一个学员沟通感受，很多学员认为教官是韩国老板的“走狗”，目的就是为了折磨中国员工。最终导致学员与教官之间成了“仇人”，这位教官最终被迫离职。 第二次引进的时候，罗辉特意任命了一个韩国人担任校长。但又由于韩国人对于中国人情感把握的欠缺以及语言上的交流障碍，培训再次失败了。 第三次，罗辉吸取了前两次的教训，花了两年的时间培养了一个由五人组成的教官团队，专门送他们到日本丰田公司总部学习“革新学校”的操作细节。这些人回国之后更是签下了“军令状”，如果不能完成培训，将自动离开LG公司。 经过充足的准备之后，第三期“革新学校”开学了。 每天早餐结束之后，学员要喊着口号到生产线上去跟工人们一起工作八个小时。晚上回来被安排在一个教室里用半个小时的时间回忆白天的工作经历，总结出一百个自己发现的问题。之后回到住处阅读讲义，包括十大革新思想等内容，之后要大声背出讲义上的内容才能睡觉。偶尔晚上的时候还会有野外拉练，内容是深夜四十公里的急行军。在历时五天的培训里，学员每天的平均睡眠时间只有三个多小时。 即便如此，在培训结束之后所做的问卷调查显示，学员们对于此次培训的满意度非常高，效果大大超过了前面两次。 在总结成功原因的时候，罗辉分析道：“由于此期培训的人数被严格控制在十至十五人之间，五名教官全部参与培训。平均一个教官只需要负责两至三名学员，因此对于学员心理的微妙变化都能够察觉得到，并且及时有效地进行沟通，告诉学员，这样做的目的并不是为了为难你，而是为了帮助你。这样一来，很多问题都被遏制在萌芽之中了。” 原来罗辉有一个下属毕业于名牌大学文科专业，身上具有文人我行我素、目空一切的气质。对于罗辉交待的工作，他总是以各种各样的理由搪塞，犯了错误也总是找借口为自己开脱。而在参加了“革新学校”培训之后，罗辉发现，他整个人的工作状态都改变了。每天都很早来到单位整理桌面，积极主动地找事情做。而且再接到需要短时间内高强度投入的新课题和任务的时候，能够很快进入到工作状态中。 据了解，LG“革新学校”至今为止已经成功运作了一百多期，推广到了LG全国各地的分公司。 功能三：推动企业变革 内涵：提升企业学习能力和组织智商，使企业求新求变，不断创造赢得未来的变革能力。 摩托罗拉大学：六西格玛的诞生
1986年，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉的全面变革，成为公司发展变革的有力倡导者和推动者。根据统计学上的原理，“六西格玛”代表产品合格率达99.9997%或以上。“六西格玛”计划要求不断改善产品、质量和服务，通过制定目标、工具和方法来达到预定目标和客户完全满意的要求。韦尔奇用这种方法一年为GE减少了超过10亿美元的成本。他说六西格玛是“GE历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷”。韩国三星也是实施六西格玛的标志性企业。摩托罗拉大学校长闫晓珍说，六西格玛和一般的质量管理方法不一样的地方在于：后者只是盯住某一些产品的质量改进，公司里可能会成立一些技能改进小组来改进，但这样一般不可能做大，不能推行到公司的整个体系当中去。能不能持续改进、把改进的成果永久地保留下来就是一个疑问。六西格玛的管理理念和方法是要贯穿在整个公司管理的体系当中，包括流程的再造和文化的改变。这要求实施这种方法必须要自上而下。 2006年，摩托罗拉手机部门改变了营销模式，快速了解营销模式如何变化，应该如何培养销售人员成为摩托罗拉大学的一个挑战。为此，摩托罗拉大学必须超前了解各业务部门的变化，以便在年底做出第二年整年的培训计划。此外，每周闫晓珍及其团队都要关注各业务部门的变化，并快速调整。为此，摩托罗拉大学必须和每个业务部门的人力资源部加强合作，保证及时了解第一线的需求。 功能四：整合产业链 内涵：向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验，降低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，有效提升企业基于产业链的竞争优势。
