爱华网新劳动法的惊涛骇浪中，宗庆后却悠然相信：员工忠诚于企业，就是忠诚于自己的事业。
文/之澜
没想到，参加“两会”的宗庆后痛快地接受了关于“员工忠诚度”的话题采访。在如今，大老板里，愿意谈这一个人力资源管理的话题，可不多见。 “遇到大事的时候，是最考验员工忠诚度的时候。”宗庆后姿态舒适地坐在椅子里，吸了一口烟，慢悠悠地说。正经历着与达能并购纠纷的宗庆后讲这句话，应是有感而发。2007年，就在与宗庆后与达能“打”得最不可开交的时候，娃哈哈员工曾慷慨助阵、摇旗呐喊：“宗总，我们永远是您忠诚的员工，无论您走到哪里，我们都将为您冲锋陷阵，与您一同并肩作战！” “我们企业的员工忠诚度很高。娃哈哈奉行的是‘家’文化，我愿意、也应该是家长。”宗庆后讲到员工对他的忠诚并不讳言，“他们忠诚于我，也就是忠诚于这个家。” 显然，宗庆后对娃哈哈的员工忠诚度是非常满意的，这似乎让他越发重视员工关系的建设。在“两会”提案中，他甚至提出了将个税起征点调高的建议。“有人说我不爱国。”宗笑着说，“我是为员工着想。” 忠诚，从满意开始 仔细阅读一遍娃哈哈“家文化”的条文，我们发现，直接涉及到“忠诚”的内容只有一条：“娃哈哈行为准则：忠诚、创新、负责、亲情”，除此之外，并没有特别关于员工忠诚度的要求和描述。 “我把自己当家长，就要对员工负责任，为他们考虑周全。我们平常并不特别去考验员工对企业的忠诚，员工对企业的感情是潜移默化的过程，对企业忠诚就是对他事业的忠诚。”宗庆后对《中外管理》记者说。 娃哈哈几乎不解雇人，在2008年后，很多员工都签了无固定期限劳动合同。员工的自主权更大了，但宗庆后并不为此担心：“忠诚跟合同长短没有关系，好好干一天就是对企业的忠诚。” 在宗庆后看来，人员流动过快，企业发展一定不好；员工频繁跳槽，对个人发展也不好。而长期效力于一个企业不仅对个人的职业生涯有好处，也能帮助企业提升获利能力。 这样的逻辑看起来很简单，奉行这种逻辑的企业也不在少数，可是跟娃哈哈关键岗位员工流失率仅仅2.7%相比，多数企业仍在为人才的高流失率而发愁。“我们给员工很好的报酬和福利，他们为什么要走呢？”徐新善，娃哈哈人力资源部长对《中外管理》记者说。 娃哈哈供应部装卸工罗小明，是8年前来到公司的，这个从衢州开化到杭州打工的年轻人，没有想到有一天能在杭州拥有自己的房子。 和罗小明一样，2007年有48个外来青工在娃哈哈分到了首批廉租房。“公司这次分配的房子有七十多平方米，而每个月的房租只要90元。在杭州安居乐业，让我们更踏实了。” “分给员工住房之后，除了公积金之外还给住房补贴，这样员工拿到房子的时候并不贵，还有厂车接送，我们希望能帮助他们提高生活质量。”徐新善说。 2005年娃哈哈还打破身份限制，进行持股改革，与多数只有骨干员工持股的企业相比，娃哈哈让560多名表现突出的外来青工，也拥有公司的股份，成为企业的股东。 “我们希望员工提到自己为娃哈哈工作时，是充满自豪的。”徐新善说，“事实也是如此。” 有考核，才有忠诚 任何一个长期效力于一个企业的员工，都容易对企业和岗位产生倦怠，这恐怕不是好福利能解决的问题。“这就要靠有效的绩效考核，任何人在绩效面前都是平等的。”宗庆后说。即便是每年提升的持股比例，都是经过全员评选的，“有的人能提高两个档，有的就只能提高一个档。”徐新善进一步解释，“几乎所有的岗位每年都是竞争上岗，所有的职位都有绩效奖金，这很大程度上激励了员工的工作积极性。”在这样的环境之下，员工个人的事业发展紧紧跟个人绩效联系在了一起，所谓忠诚于企业，也就是忠诚于自己的事业了。 虽然并没有哪一项绩效考核是跟员工的忠诚度直接挂钩的，但年末员工的360度评价中，都涉及到员工的“忠诚度”评价。“这个评价是全方位的，来自上级、下属或者是同级的同事，是娃哈哈评价考察一个人的重要指标。”徐新善说。 在这个忠诚度的评价中，员工是否有责任心；是否主动为企业考虑；是否能主动开展工作；是否能维护企业的利益、维护企业形象，成为重要的衡量指标。这也可看作娃哈哈对“员工忠诚度”的具体描述。 忠诚度建设，从招聘开始
低流失率和几乎不裁人的做法，使得娃哈哈多数领导岗位上的员工都是从基层培养起来的，“他们的忠诚度自然更高。”宗毫不犹豫地说，“这个‘家’是大家一起浇灌起来的。忠诚，是因为有很深感情。” 高级人才的培养制度，让娃哈哈每年都要招聘很多新人，尤其是近些年，大批的应届毕业生进入企业，对于一个很少解雇员工的企业来说，招聘环节变得异常重要。 “其实，忠诚度建设是从招聘就开始的。”徐新善说。与多数企业相比，娃哈哈的招聘、尤其任用过程都稍显复杂。招聘的过程除了通常要做的面试之外，还有综合能力测试和职业倾向性测试。“在职业倾向测试中，就有‘工作稳定有保障’等相关选项，考察一个人对职业的态度。”徐新善说，“对于一些能力强，但好高骛远、眼高手低的人，我们的选择会很慎重。”。 新人进入公司之后将接受一个对企业认知的培训，“尤其是对文化的认知和认可。”徐新善说，“这个阶段，员工就要明白：什么样的人是合格的娃哈哈人。” 接着就是轮岗实习，所有的岗位轮一次，让新员工对娃哈哈的管理模式和特点、设备管理有一个全面的了解。“这是让大家知道娃哈哈的产品是怎样生产出来的。”徐新善说，“然后是参加一个市场调研活动，让他们了解娃哈哈的产品是怎样卖出去的。” 一系列认知培训之后才是半年到一年的“定岗实习”。只有在定岗实习考察合格后的员工，才能真正进入娃哈哈。 “人品好，灵光一点，就行。”多年不面试新人的宗庆后说到用人条件倒很简单，“企业对员工的培养很重要，这是员工忠诚于企业的重要条件。” 每个进入娃哈哈的员工都会结合职业定位和个人定位，制定一个3－5年的培养计划，“大体上，在娃哈哈有三条职业路线：管理、专业技术、技术型管理。员工可以按照自己的具体情况来规划自己在娃哈哈的职业发展。”徐新善说。 对文化的认同，也被当作新人入职的重要条件。当然，在这样一个家长式管理的企业里，家长个人的因素可能比“条文”更有说服力和感染力。“我们强调‘家’文化，宗总是最身体力行的。”徐新善说。在杭州，娃哈哈有7个生产基地，每年除夕晚上都有几千人在杭州过节。“那是三四百桌的年夜饭呀！宗总每桌都要走到，给大家拜年敬酒。”徐新善说，“那个时候……真觉得我们是个大家庭！” （本刊姚宏女士对本文亦有贡献。）
