爱华网■文/高中华(中国人民大学组织与人力资源研究所) 2008年，注定是不平静的一年，新年伊始，国际国内知名企业便开始轰轰烈烈收购与兼并，你方唱罢我登场。2月1日，微软向雅虎董事会提交收购报价，计划以每股31美元收购后者全部已发行普通股，交易总价值约为446亿美元。同日，中国铝业公司联手世界第一大铝业公司美国铝业公司，闪电收购了全球第三大铁矿石企业力拓股份有限公司12%的股权。2月20日，世界最大的制药商辉瑞(PFE)宣布以1.95亿美元的现金收购德州的生物科技公司。2月21日，浪潮国际斥资人民币3600万元现金收购集团收款机业务剩余的60%股权，等等。 企业并购作为获得外部竞争优势和有效配置社会资源的重要方式，可以使企业快速增长、降低进入和退出市场的壁垒、提高资源配置效率等。然而，从过去企业兼并与收购的历史来看，并购案例虽然与日俱增，然而真正实现预期目的的却少之又少。HayGroup的一份研究报告显示，近三年中发生了200多起欧洲企业并购案例，市值大约1.39万亿欧元，然而其中超过90%的并购没有实现其预期目标。真可谓，前者尸骨未寒，余温尚存；后者前赴后继，死而后已。并购时其胃口硕大无比，然而在整合过程中却往往消化不良。这就是并购领域中有趣的70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于并购后的整合过程中。 诚然，经过兼并和重组，能把组织系统、运行程序和操作步骤等有机地结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，精于算计的金融投资家们和热情高涨的并购经理们却容易忘掉一点：企业并购期望价值的实现，是由人来完成的。失败的整合过程大多源自于人力资源的整合环节，稍有不慎，便牵一发而动全身，造成重大“人员动荡”，引发并购危机。2004年，TCL“吞下”阿尔卡特，组建合资公司TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)，然而人力资源整合过程却不算成功，引发诸多“离职风波”，而且一波还未平息，一波又来侵袭：先是华东区销售总监（或称大区经理）陶海东离职，随后，市场部其他经理也相继离职，最后销售部门包括北京等三个大区在内的市场人员也能走都走了，老员工所剩无几，由此导致2004年TCL集团净利相对往年下跌56.9％。可见，人力资源的有效整合在企业成功并购中意义多么重大，我们应该把人力资源整合工作提高到战略高度，实施全面的人力资源整合策略。那么，HR在并购当中如何发挥其关键作用呢？ 理解企业并购实质 实施企业并购之前，HR必须首先认真处理手头之事，理解即将进行的兼并收购实质，明确并购的关键步骤、日程安排及商业机理。除了确认兼并的业务范围外，还需要明白未来两个公司融合的程度，探寻权利的平衡点。认真研究双方公司的并购史，将为洞察文化差异、观测变革准备度以及发掘潜在问题领域提供理论基础。不断总结并购中的经验教训，摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。 2004年，联想在宣布收购IBM全球pc业务之前，有意识地重点处理与并购密切相关的人力资源问题，为并购作了充分的准备。2003年底，聘请麦肯锡为顾问开始进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性。2004年春节后，聘请高盛作为财务顾问，经过一个漫长的谈判过程，联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”，由双方的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。2005年5月，完成全球业务交接。2006年3月，提前实现全球组织整合。柳传志称，在并购中，由于准备工作充分，很早大家就进入战略预警状态，深刻理解并购实质以及其为企业未来发展带来的好处，这样之前曾担心的主要风险（人员流失和文化冲突），一个都没出现。 尽早投入并购准备 HewittAssociatesLLC（翰威特咨询公司）通过对全球并购案例的跟踪分析和研究发现，在整个并购过程中失败风险最高的往往是最易被忽略的“人”的问题。如果企业能够意识到人力资源在并购中的价值，尽早关注并购中有关“人”的问题，而不仅仅只是将注意力放在财务分析上，并购的成功机率会大大增加。 HR越早介入并购过程越有利于推进实施全面的人力资源整合策略，尽职调查阶段和准备整合阶段事非常关键。尽职调查阶段主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，HR参与尽职调查过程，将有助于为识别与测量所有尽职调查条目设计更加完善的体系；准备整合阶段则主要致力于建立项目办公室，制定100天计划和制定改进计划。特别注意，在尽职调查阶段，需要清晰地识别共享信息以及承载形式，如果在得分上有任何异议，需要寻求专业性建议。 参与制定并购计划 随着并购准备工作的完善，相关信息日益集聚，并购计划的开发迫在眉睫。HR要参与到这个过程中来，并且需要将人力资源与现有其他管理尽可能地保持一致，例如企业的信息系统、运营现状、客户服务及其他重要业务。在这个过程中，HR要不断把对方企业的文化并与自己企业的相比较，明确责任主体，进行事先规划，为新公司设计合理的人力资源体系，因为，人的因素是企业各种资源中最具能动的，大到经营目标、战略决策、经营计划、各种规章制度的制定，小到工序操作，主动者是人，人尽其才，物才能尽其用。 在TCL并购阿尔卡特并购计划中，HR显然没有充分考虑人力资源的融合，以至人力资源体系凸现出三大问题：第一，职位调整不合理，阿尔卡特很多原有职位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来担任，原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了；第二，薪酬变动缺乏连续性，不愿接受巨大变化，原阿尔卡特采取在业内处于中游水平稳定薪酬，而TCL却是在相对较低的底薪加上较高的提成；第三，并购后新公司工作设计不合理，TCL靠终端销售，而阿尔卡特则是经销商来做，他们不愿意接受前一种模式，这些高级销售人员往往选择离职。而阿里巴巴收购雅虎（中国）时，在人力资源方面的方式却与之相异，阿里巴巴注重在整合过程中合理安置雅虎的优秀人才，还发明了被人津津乐道的“留人四宝”：愿景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工“感情银行”。 认真对待法律事务 并购中的法律事务问题体现在员工的劳动合同上，新出台的《劳动合同法》对于企业并购中员工劳动关系的处理带来重大影响，在诸多方面改变并购中劳动关系的处理。HR部门必须熟悉劳动关系相关法律，在符合当前雇佣法规的前提下开展工作，尤其是选择合理处理模式。劳动关系处理方案的合法性是首要的；而人的复杂性决定了其需求的复杂性，因此合法的方案不可能满足所有人的需求，这就需要对劳动者实施有效的分层管理，令法律方案更具有适用性。 在以《劳动合同法》为标志的中国劳动关系新的时代背景下，劳动关系越来越成为企业管理经营中的中流砥柱，也越来越成为并购成败的重中之重。并购中劳动关系的处理应当加强以下两点：第一，HR在参与“尽职调查”的同时，应当对劳动关系进行“动态调查”，以确定劳动关系的现状、历史债务、预期变化等信息；第二，法律事务与企业管理文化不断融合，不仅要关注于合法与非法的辨别，还要关注于合理与不合理的分析，而在劳动关系的处理上偏重任何一方都是不完善的，劳动法需要与管理有深入的结合。 识别关键相关人员
TCL在并购阿尔卡特时，“人员动荡”凸现出的三大问题表明，没有清晰地分析新公司的价值观，并建立与之相适应的人力资源体系，以至于引发“离职风波”，因为很多人找不到在新公司的立足点，而且自我感觉并不是新公司所需人才，便纷纷选择离开。在人力资源整合过程中，分析新公司的价值观以及战略架构，对于甄别公司所需关键相关人员很重要。 评价变革准备度以及双方公司各自的文化有助于为充分发挥协同作用，缓解冲突提供有用的信息。识别决策制定者、权力所有者、有影响力的人物以及如何与何时选择领导和管理团队需要慎之又慎。不管最初的组织需要是控制增长还是缩小规模，HR需要推动对关键员工的识别，以及为了保持活力辅助决定战略和时间框架。公正、透明的程序对招聘以及解雇是至关重要的。管理者需要关于选拔以及解聘面试技巧和程序的支持，在这个过程中，需要小心谨慎。HR战略、政策以及程序需要与新公司的要求协调一致，如果目前的绩效管理体系与新公司的价值观不一致，需要优先购建新的绩效体系。 培育支持变革文化 认同与抗阻，是人类在面对新生事物时的两种截然不同的态度，并购是一种新生事物。员工在并购中自然而然也会表现出这两种态度，如果他们认同并购，就会与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不是认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。我们希望双方员工都支持正在进行的并购，这样就必须培育一种支持变革的文化。降低恐惧，直面问题，增加兴趣，赢得承诺，庆祝成功，这是一种有助于促进积极的变革进行的文化氛围。这样，需要与领导团队为新公司构建使命、价值观以及目标。然后，与员工进行充分沟通，让其理解新公司愿景以及熟知战略将加速行动，保持前进，传递胜利。耐心地利用每个机会与对变革持积极态度的人一起工作并传播相关信息。培育支持变革的文化。 美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”TCL跨国并购过程中这次“离职风波”中，让我们不断反省，我国企业并购存在一个通病，那就是急功近利。尤其是在企业文化方面，根本不注重有机融合，更多的方式只是“强权”合并，极其缺乏耐心。企业之间的兼并与收购本来就是很多不同力量之间的全国横，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，建议我国并购企业探讨一套成熟的文化整合程序和方法，使双方充分了解各自差异，在并购过程中致力达成相互信任的方式，明确双方对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值，充分实现并购的目标。
