爱华网企业变革决定着企业未来发展的战略方向，是全体员工为之努力和奋斗的方向，一个在根本上误读了竞争格局的变革计划会给企业造成严重的损失甚至是灭亡，正确变革的实现是一个循序渐进的过程，需要有步骤、有计划地进行。
■文/魏巍(中国人民大学组织与人力资源研究所)
在公司会议室内，台下坐着公司的数十名高级经理，台上他们新任的CEO在手舞足蹈地做着“就职演讲”：“我们将依靠3i——创新（innovation）、一体化（integration）、灵感（inspiration），引领公司进入一个全新的局面，公司的业绩再上一个新台阶……”这简单的三个词深深地吸引了经理们的注意力，并且引起了一阵兴奋的低声谈论。 但是几个月后，谈论声逐渐消失了；一年之内，3i已被人遗忘；两年后，这位CEO离开了这家公司。但是由于那没能实现的愿景而引起的混乱，让公司不仅失去了市场占有率，而且破坏了员工和客户对公司的信任。 其实最后得到这种结果也在意料之内的，首先这家公司有着一百多年的成功历史，其文化底蕴不是简单的几个词就可以改变的：公司的文化并不是创新文化；其业务、产品和客户也不是一体化的；其领导者们也都不是以灵感而闻名于世。其次在刚开始，公司的高级经理曾与下属开会讨论如何将新目标与日常工作结合起来。但是，公司并没有对他们的这些行为给予积极的肯定。 随着市场环境的变化和企业自身的发展，许多企业都经历过不同的变革，组织战略的变化、组织结构的调整等，但是能够成功实现变革的公司却很少。导致这种结果的原因很多，比较典型的有以下几种： n未能抓住重点：
在一个企业中同时存在着数以百计个大大小小的目标，如果管理者眉毛胡子一把抓，而没有核心目标，很容易给下属员工造成困惑，分不清主次。他们可能把本应优先考虑的工作放在一边，而去干一些毫无价值的事情。 n袖手旁观： 单人难成舞，孤掌难鸣。很多领导只阐述了公司的使命和愿景，员工却不知道如何去实现它。这就如同教人如何做事，却又只提出可执行方案，没有任何实践。 n忽略基本技能的培训： 公司目标主要是由领导者提出来的，但它的实现却是依靠全体员工的共同努力，但是很多公司都忽略了对员工基本技能，尤其是新目标所要求的技能进行培训，甚至有些人都不愿承认他们缺乏这种能力。 n权力冲突： 在很多情况下，一个组织的政治因素会成为改变现状的一个主要障碍。公司元老们往往固守那些过去使公司繁荣的核心行为，万一新的战略威胁到保守派的至高权威，他们会不惜一切来阻挠变革的推行。 由于管理者对一些细节的疏忽，使得很多对企业的美好设想计划都无疾而终，甚至给企业带来重大的损失。企业如何在改变和创新中抉择，好的愿景如何得到有力的支持与实施，应该将一个决策分阶段讨论。 第一阶段：设定行动议程 数年前，当马克·汤普森被聘为BBC新一任总裁时，BBC正面临着前所未有的严峻挑战，即数字技术的产生使得广播业的市场份额极度缩水，观众更加青睐于这种新计划带来的便利。同时其他竞争者也都在快马加鞭地向数字世界迈进。但是汤普森并没有马上进行变革，而是委派10个小组研究“2012年的世界会是什么模样，那时的观众需要什么，BBC可以对此做些什么”等课题，在大量聆听了业内专家、客户和员工的意见之后，汤普森提出了有关BBC今后改革的“创造性的未来”计划，以创造一个“按需所取的世界”。与此相配合，BBC将会重点投资于数字技术，整合和试运作新的输出平台，提高客户细分能力，同时要求管理者必须具备敏锐的洞察力和合作精神。 如果企业高层把大部分时间花在考虑什么才是“最重要的事情”上，那么关于企业的改革计划就会被他们置于身后，自生自灭。这种情况下，需要CEO或提出者制定一个有助于计划实施的紧迫议程表，把企业面临的挑战变成了强制性事件，并设定优先顺序。同时需要营造与计划相协调的组织氛围，如组织文化、核心价值观、领导行为标准、与之挂钩的薪酬政策等。这些都有助于员工把企业目标与日常工作结合起来。 有时候，一些企业虽然能够发现深陷困境，但仍需要一个能够详细描述问题到底有多严重的领导者。这种先听坏消息的方法，对于制定一个可以使企业尽快从现状中摆脱出来的计划可能极为关键。 第二阶段：分配计划的“所有权” 行动议程一旦制定出来，就应该“按章办事”，但也不是毫无灵活性可言。在现实情况中，很多员工都是机械化地服从组织的安排，并未真正的全身心的积极投入其中，尤其是当他们不接受或不理解这种做法时。这时管理者可以把这个计划的“所有权”尽可能广泛地分配出去，以此来调动全体员工的积极性。 对于那些位居中高层管理职位，在企业内又有着很大影响力的保守派而言，他们曾为公司的成功立下汗马功劳，也最有可能反对改变现状，因为这将会威胁到他们的利益。这时应该以退为进，采用说服、谈判、收买等手段，确保他们不会阻挠变革计划的实施。BBC总裁汤普森就是通过与董事会进行一系列对话后，决定董事会对BBC重组拥有支配性的指导权，而汤普森的任务则是让重组在日常运作中变成现实。 第三阶段：培养关键任务能力 调动员工的积极性并参与到其中固然重要，但还远远不够。大多数员工在面对新的挑战时通常都力不从心，因为他们不具备应对挑战所需要的能力。同样一些公司在他们想做的和他们能做的中间存在着不小的差距，但是由于未能认识到这一点，最后美好的设想都只能化为泡影。对现有能力的正确定位和所需能力的清楚认识以及员工能力的培养对于新目标的实现非常重要。 然而，培养关键任务能力的过程并不容易。首先要识别出哪些能力可以为企业提供差异化的竞争优势？其次要清楚企业员工是否缺乏这些能力？通过提供性能出众的产品来吸引客户的企业，应培养员工自主研发的能力，鼓励他们在工作中要勇于创新，并对这种行为给予适当的奖励；如果你的企业准备开发国际市场，那么就应培养员工的合作能力和英语能力。 仍然以BBC为例。如果没有好的领导，BBC“创造性的未来”计划在这个阶段就已经折戟沉沙了。为了实现这个计划，BBC需要员工掌握新的技能和进行跨单元协作。于是汤普森把所有的技术专家集合到一起，去创造他所说的“发电站资源”。他引入或发展了专门技术来开办新的跨平台合作，也就是说，这些动做超越了单一媒介或产品。他创办了垫脚石（SteppingStones），该节目能够更好地了解演播室的各个部分，使BBC的制片人能够更灵活地工作。他开办了热鞋（HotShoes），该节目鼓励成百上千的职员在整个BBC内尝试他们在其他学科的技能，允许他们看看自己可能跨越哪些技能界限，或者发展业内新增长领域的能力。最后，他创办了新闻学院网（JournalismCollegeWeb），供8500多名新闻记者提高自己的编辑技能，显现自己潜在的领域。这些项目的总和是雇员们的一个最新实践基地，他们能够跨平台工作，并且深刻理解数字媒体。 第四阶段：建立支持体制 设想一下，在一个有着严重性别歧视的国家里推选一位女性领导者是何等困难。同样，在官僚体制严重的企业里要求上下级之间毫无障碍地交流沟通，几乎是不大可能，并不是因为缺少交流机会，更多是由于体制造成的。 企业进行变革之所以困难除了人为因素外，更主要的是一些看不见的力量，如落伍的体制、流程甚至组织结构等。现在许多公司都在鼓励员工之间要跨部门合作，提高协作精神，但是在评估部门绩效时却只看他们自己单一目标的完成情况，这无疑与最初的设想背道而驰。所以，在进行变革时，要根据目标适当地改变组织的流程甚至员工的思想等。比如将不同部门的领导组织在一起参加高级管理者的培训与发展项目，对员工的绩效评价要考虑其在工作中表现出的合作程度，打破部门之间的界线采用项目小组的工作方式等。 第五阶段：建立相匹配的人力资源战略 如果没有成百上千的员工们热情支持和积极参与，企业的变革是不可能成功的。在这种设想从灵感付诸实施的过程中，每一个部门的员工都起着举足轻重的作用。但是管理者大多都不重视管理所需的人力资源，最后失败的关键不是公司缺乏人才，而是缺乏一个允许人才自由流动的机制；不是管理者拖垮了公司，而是公司的人才政策拖垮了管理者。 人力资源战略是企业战略中不可或缺的一部分，需要与时俱进、不断创新。当企业战略发生变化时，人力资源战略也应做出相应的改变，如招募战略、培训战略、薪酬战略、绩效管理乃至于企业文化的营造等。所以在变革的过程中，应该对企业人力资源现状给予更多的关注。 企业变革决定着企业未来发展的战略方向，是全体员工为之努力和奋斗的方向，一个在根本上误读了竞争格局的变革计划会给企业造成严重的损失甚至是灭亡，无从考究用来实现它的过程。但是一个正确变革的实现却是一个循序渐进的过程，需要有步骤、有计划地进行。
