爱华网市面上HRM的培训关于绩效管理的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，却是屡败屡战、屡战屡败。
■文/康至军(南京东方智业管理顾问有限公司)
企业在做绩效管理的时候，遇到的“真正的问题”是什么？ 错误的不是答案而是问题本身 市面上HRM的培训关于绩效管理的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，却是屡败屡战、屡战屡败。 绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？ 培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。HR经理受到误导，对绩效考评的认识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。 跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中的完美考评包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。 1、员工要满意。 HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？ 虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。 另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率。这越来越被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。 关于满意的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。如果大家都对它满意，恰恰最可能是因为它的工作没有做好。这时追求满意，正是舍本逐末。 2、表格要规范。 先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。 师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！ 这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。绩效管理的工具多来自西方，企业在运用过程当中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。 绩效管理自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。 我们往往不明就里，人家强调的正确绩效管理观的建立、管理过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效管理工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。 HR经理需要认真审视自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说得真好：做正确的事。 杀鸡岂需用牛刀 绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。 事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performancemanagement”、“performancemeasurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR心目当中的绩效管理，在英文当中的准确翻译是“performanceappraisal”。 由此可见，绩效管理一般分为两个层次：组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。 绩效评估的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效管理体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效管理的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。 而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？ 柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。” 随着HR对于管理工具的了解和掌握，很多企业也在尝试着导入新的管理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。 Mission Impossible 在一次有关绩效管理的研讨会结束后，有位老总私下里跟我聊天，谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，找他论理。我问他原因，他说原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。 他说他现在很头疼，问我这个问题到底怎么解决，我说按照你说的这种情况，这个不是问题。双方既然签订业绩合同，大家“愿赌服输”，没完成就是没完成，没什么好说的。他们没有完成可能另有苦衷，但这不是绩效管理的错。 大家或许有疑问：业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效管理难道没有问题？ 没错，其实这个案例，反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。甚至李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。” “绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效管理的“罪过”？ 回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体——企业或者说组织本身。在谈到组织之前，跟大家先看一段某个将军说的话： “打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，我就把他们当成一堆蚂蚁。” 这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具，或者武器。 这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在，作为“盈利性组织”，企业又何尝不是如此？ 管理先知巴纳德先生在其传世之作《经理人员的职能》当中阐述他的组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话： “人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。” 这可以看作是对将军的话的注解。如果对这段话做一个简化的话，那就是：组织在实现其目的的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。 说到这里，大家就可以发现，绩效考核本身，带有两个不可调和的目的。一方面，它带有管理的目的，希望通过这样的手段来促进组织目标的实现；另一方面，它又带有激励的目的，希望在过程中，尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，甚至不可调和。 一箭双雕只是金庸老先生的理想主义杜撰，现实当中，你不可能用一颗子弹同时射下两只鸟。绩效考核也是如此，在效率与公平之间，它必须进行取舍。 我们现在谈到的KPI、业绩合同等等，背后都是“结果导向”的思想，它们更多的是要实现管理的目的。很多HR寄希望于用这样的工具的同时实现准确地衡量每个员工的贡献的激励目的，不失败才怪。 说到这里，大家对于怎样“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题仍然没有答案，但对于是否需要“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题，相信已经有了明确的观点。 我相信，这一点对于很多处于快速成长中的企业而言，尤其重要。 另外还有一点也很有意思，就是“越重要的东西，越难衡量。” 就拿接线生来说，她/他的主要职责就是接听电话。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来要求她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。 说到这里大家可以看到，“非常准确地衡量员工的‘贡献’”是绩效考核的另一完美误区，人们总以为，有一种方法，能够非常准确地衡量员工的“贡献”，而事实上，说的好听一些，“准确衡量一个员工的‘贡献’”本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到，说的难听一些，它本身就是一个幻想。如果你硬要想去达到，那可真就钻进牛角尖了。 “好”的绩效考核体系的标准 那么，该如何建立一套“好”的绩效考核体系？ 这就涉及到一个问题：“好”的绩效考核体系的标准是什么？ 打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。从这里可以看到，单纯从“绩效管理体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的（遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进）。
绩效管理体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面： 考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？就笔者的观察，大多导入绩效考核体系的企业在管理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉…… 考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，一个是企业的基础管理体系：业务/管理流程体系、组织/岗位职责体系等，二是企业管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。 比如很多文章当中都谈到，绩效管理是一个过程，无论是目标的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了，可惜的是，没有多少管理人员能够做到这一点。就我自己的观察，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺点了。 因此，很多人设计的绩效管理体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间，有太大的差距。绩效管理体系失败，也就不希奇了。 除此以外，还有三个比较重要的问题。一是执行的问题，100%的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要100%地达到当初设定的目标也不现实。 二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“如果绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就会流于形式”，这是个有待商榷的结论。 三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。例如，有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！ 事实上对于很多民营企业而言，在设计绩效考核体系还要考虑企业领导者的管理风格、企业已有的文化氛围等等，这就使得绩效考核体系设计过程具有一定的艺术性。折衷，应该是很多企业在设计绩效考核体系时的一个基本原则。 关于绩效考核体系的设计，柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》当中进行了系统的阐述。（参见副栏） 打补丁 “好”的绩效管理体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配，这里体现的是有效原则，对于很多成长中的企业，尤其如此。HR切不可为显示自己的“高明”，把绩效管理体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。 我们来看看有关绩效管理的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向人力资源管理转变的HR误认为只有唯一一种有效的考核方式。 而在培训讲师当中很多人是跨国公司HR总监，他们的确具有比较丰富的HR管理经验，但是他们与前来听课的HR很大的不同在于，跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提升者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。 国内公司的HR希望通过对跨国公司HR工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，殊不知讲台上的HR们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装：谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的，而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？ 但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，讲师们所讲的内容已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。 这样就有给听众带来幻觉的危险，总让我想起老早以前看到的一个报道，说当时一部科幻电影非常流行，片中的主人公有点类似今天的蜘蛛侠，飞檐走壁无所不能，有几个小朋友看了以后心潮澎湃，回去在几层楼上也试着飞了一把，结果可想而知，悲剧发生了。 做咨询的经验告诉我，听课、访谈和问卷调查，看似有效，实际上很难收集到真实的关键信息。如果想了解事实，有两种方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是亲自去观察。在通过这两种方式收集了一些真实的信息以后，我得到的就是如标题所示的结论：打补丁，是很多优秀HR的真实生活。 谁都知道在一张白纸上面能够画出最美的图画，遗憾的是，除了小部分新成立的企业之外，绝大部分的企业都有不能忽略的历史和现状。企业成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服：到处是洞。到了“管理出效益”的阶段，这就成了管理者们不得不面对的“劳动对象”。 也许会有人说，那是因为这些企业一开始对管理不重视，如果开始的时候很重视，就不会出现这样的问题。事实并非如此。企业的不断发展会使得管理人员不断面对新的问题，而企业发展过程中形成的管理体系将成为管理人员解决新问题的基础：仍然是在打补丁。 HR们在接到老板“导入绩效管理体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱，流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。这里的问题往往不是HR能够解决的了的。现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了变革的难度。就拿组织设计来说，很多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。 另外还有一个非常重要的问题是，这种看似四平八稳的解决建议并不是企业运行的实际逻辑，也很少有企业能够达到这样的要求。身在咨询业中，我常常觉得有时咨询顾问的思路过于深刻，考虑得过于长远。实际上，这样一种思路往往是优秀管理人员思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着像救火队员一样的角色：解决实际问题。通过看似混乱甚至不是很有章法的解决问题，来实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于：能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是想把整个海洋煮沸。 “好”的绩效管理体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配，这里体现的是有效原则，对于很多成长中的企业，尤其如此。HR切不可为显示自己的“高明”，把绩效管理体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。 我们来看看有关绩效管理的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向人力资源管理转变的HR误认为只有唯一一种有效的考核方式。 而在培训讲师当中很多人是跨国公司HR总监，他们的确具有比较丰富的HR管理经验，但是他们与前来听课的HR很大的不同在于，跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提升者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。 国内公司的HR希望通过对跨国公司HR工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，殊不知讲台上的HR们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装：谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的，而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？ 但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，讲师们所讲的内容已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。 这样就有给听众带来幻觉的危险，总让我想起老早以前看到的一个报道，说当时一部科幻电影非常流行，片中的主人公有点类似今天的蜘蛛侠，飞檐走壁无所不能，有几个小朋友看了以后心潮澎湃，回去在几层楼上也试着飞了一把，结果可想而知，悲剧发生了。 做咨询的经验告诉我，听课、访谈和问卷调查，看似有效，实际上很难收集到真实的关键信息。如果想了解事实，有两种方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是亲自去观察。在通过这两种方式收集了一些真实的信息以后，我得到的就是如标题所示的结论：打补丁，是很多优秀HR的真实生活。 谁都知道在一张白纸上面能够画出最美的图画，遗憾的是，除了小部分新成立的企业之外，绝大部分的企业都有不能忽略的历史和现状。企业成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服：到处是洞。到了“管理出效益”的阶段，这就成了管理者们不得不面对的“劳动对象”。 也许会有人说，那是因为这些企业一开始对管理不重视，如果开始的时候很重视，就不会出现这样的问题。事实并非如此。企业的不断发展会使得管理人员不断面对新的问题，而企业发展过程中形成的管理体系将成为管理人员解决新问题的基础：仍然是在打补丁。 HR们在接到老板“导入绩效管理体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱，流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。这里的问题往往不是HR能够解决的了的。现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了变革的难度。就拿组织设计来说，很多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。 另外还有一个非常重要的问题是，这种看似四平八稳的解决建议并不是企业运行的实际逻辑，也很少有企业能够达到这样的要求。身在咨询业中，我常常觉得有时咨询顾问的思路过于深刻，考虑得过于长远。实际上，这样一种思路往往是优秀管理人员思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着像救火队员一样的角色：解决实际问题。通过看似混乱甚至不是很有章法的解决问题，来实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于：能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是想把整个海洋煮沸。 “好”的绩效管理体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配，这里体现的是有效原则，对于很多成长中的企业，尤其如此。HR切不可为显示自己的“高明”，把绩效管理体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。 我们来看看有关绩效管理的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向人力资源管理转变的HR误认为只有唯一一种有效的考核方式。 而在培训讲师当中很多人是跨国公司HR总监，他们的确具有比较丰富的HR管理经验，但是他们与前来听课的HR很大的不同在于，跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提升者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。 国内公司的HR希望通过对跨国公司HR工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，殊不知讲台上的HR们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装：谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的，而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？ 但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，讲师们所讲的内容已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。 这样就有给听众带来幻觉的危险，总让我想起老早以前看到的一个报道，说当时一部科幻电影非常流行，片中的主人公有点类似今天的蜘蛛侠，飞檐走壁无所不能，有几个小朋友看了以后心潮澎湃，回去在几层楼上也试着飞了一把，结果可想而知，悲剧发生了。 做咨询的经验告诉我，听课、访谈和问卷调查，看似有效，实际上很难收集到真实的关键信息。如果想了解事实，有两种方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是亲自去观察。在通过这两种方式收集了一些真实的信息以后，我得到的就是如标题所示的结论：打补丁，是很多优秀HR的真实生活。 谁都知道在一张白纸上面能够画出最美的图画，遗憾的是，除了小部分新成立的企业之外，绝大部分的企业都有不能忽略的历史和现状。企业成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服：到处是洞。到了“管理出效益”的阶段，这就成了管理者们不得不面对的“劳动对象”。 也许会有人说，那是因为这些企业一开始对管理不重视，如果开始的时候很重视，就不会出现这样的问题。事实并非如此。企业的不断发展会使得管理人员不断面对新的问题，而企业发展过程中形成的管理体系将成为管理人员解决新问题的基础：仍然是在打补丁。 HR们在接到老板“导入绩效管理体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱，流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。这里的问题往往不是HR能够解决的了的。现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了变革的难度。就拿组织设计来说，很多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。 另外还有一个非常重要的问题是，这种看似四平八稳的解决建议并不是企业运行的实际逻辑，也很少有企业能够达到这样的要求。身在咨询业中，我常常觉得有时咨询顾问的思路过于深刻，考虑得过于长远。实际上，这样一种思路往往是优秀管理人员思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着像救火队员一样的角色：解决实际问题。通过看似混乱甚至不是很有章法的解决问题，来实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于：能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是想把整个海洋煮沸。 现时，HR们承认打补丁是自己的真实生活需要一定的勇气，毕竟这离媒体报道当中的力挽狂澜、深谋远虑、一切尽在掌握的职业经理人形象相距甚远。但这种真实应该为那些正在苦苦寻求答案的HR们所知。正如明兹伯格基于多年观察写就的《经理人员的工作性质》对传统“计划、组织、领导、控制”的管理过程学派的冲击一样，虽然这两者并不矛盾，但显然，明老先生的描述更贴近现实，虽然它看起来并不更加体面。 以迂为直和顺势而为 很多企业/老板出于促进公司整体业绩提升和对员工进行合理奖惩的良好目的导入绩效管理体系，常常发现事与愿违，“好心做坏事”。因此，仅仅设计一套“好”的绩效管理体系是不够的，需要在导入的时候采取一定的策略。 策略属于比较灵活的东西，很难总结出操作性非常强的行动步骤，只能有一个大概的原则，正如标题所示。企业可以借外部咨询机构的力量来造势，可以选择某个事件作为导入绩效管理的契机，可以在绩效管理与薪酬之间采取先松后紧的关系，可以将绩效管理导入过程中发生的有教育意义的“故事”广为宣传以促进员工对于绩效管理的理解…… 下面的内容围绕变革的策略，不仅仅局限于绩效管理，谈到了一些现实当中的例子，希望能够给大家一些启示。 科龙前公关部长曾写了本《红黑科龙》的书，谈到了科龙内部的一些事情，有个情节讲到屈云波先生，印象比较深刻。大意是说，屈先生空降到科龙后很是玩命，真的是用命在做。有时都会听下属汇报累得睡着了。“他想，不是大家惰性都很大吗？我自己都这样努力了，最起码能有个感动大家的作用吧？可惜，他忙他的，大家仍然是照旧……” 说实在的，看到这里，我更多的是感动，至少很少有顾问能够这样用命去做事。但是，很多时候，逻辑上的事情总是不能得到实现。“我都累成这样，你们还忍心不加油？”这样的逻辑合理吗？合理。但是现实结果恰恰相反。 咨询的过程也同样如此。发现的问题重要吗？重要。开发的方案可行吗？可行。方案得到响应和执行了吗？没有。问题是重要的，方案是可行的，怎么可能不执行？但现实当中就是如此。合理的逻辑往往在现实当中撞的头破血流。 企业变革是个非常大的课题，要促成一个企业的变革，要使变革取得一定的成效，的确是非常困难，这从和君提倡的“努力帮助客户做成一些事情”可见一斑。咨询顾问往往能够熟练掌握管理工具，但是游刃有余地驾驭变革，需要丰富的实践经验和感悟作为基础，采取高超的技巧。这往往是很多顾问所不能企及的。 老板借助外力来解决企业的问题本是非常正常的事情。但很多老板将咨询公司当作“刀子”使，使得本来正常的事情渐渐变得有些“阴谋”化。如果老板想借外力干掉自己的眼中钉，这当然并不可取，咨询公司也不能做这样的“刀子”；但是也有很多老板希望能够借外力来造势，去解决一些应该解决的问题，这也是正常的。 年前一家公司希望我去做一个绩效管理方面的培训。他们的老板特意在培训前几天约我过去做了一个沟通，明确告诉我，他要导入绩效管理体系，但是很多员工对绩效管理的认识存在很大的偏差和误区，他希望你在培训当中能够帮他解决这个问题。 本来澄清一些认识的误区就是我讲绩效管理的重头戏。后来培训，我讲完以后，老板趁热打铁，将绩效管理的目的、他的一些设想等又重新讲了一遍。我想，这个导入的铺垫，应该算是做得比较好的了。 后来在网上看到有个企业的老板谈到他们公司做考核的事情，非常有意思。他先是评选先进，后来就有人不满意了，凭什么他们是先进我们不是？正合他意，于是根据优秀员工的表现拟订了标准，宣布凡是能够做到这样的标准的，明年都能获得奖励。一段时间以后，他又根据员工的意愿，修订了相关的制度。就这样，“通过近两年的时候，基本导入了绩效考核”，运行还不错。 可以看到，这是一种比较高明的方法：以迂为直。解决问题是一个螺旋上升的过程，有时甚至需要制造问题（不满意）来推动原问题的解决。 另外有个客户，是个企业集团，下属几个子公司。每年，公司按照利润的8%（虚构）作为总经理/副总经理的奖励。老板想做一番事业，为了形成对总经理/副总经理的长期激励，客户老板突然提出要另外拿出利润的25%（虚构）分给高层管理团队。但是，这笔钱不能拿走，放在公司里作为投资。这位老板很有激情，他想，平时的8%已经足以应付生活开销了，我现在付这么高的代价，就是想使得大家同心同德，共同把企业做大。 可能他觉得这是一种非常不错的方式，在没有和我们沟通的情况下，就出了一个文件。结果出乎他的意料，一大笔钱，就因为有些硬派的感觉，几乎所有涉及的人猜测纷纷，基本都对此不感兴趣，甚至不屑一顾。他也很是郁闷。 我觉得这件事情完全可以做的很好：老板可以首先发起一个讨论，如何使得职业经理人跟公司共同成长和发展。这样，肯定大家会有一些利益上的要求，然后，他顺势而为，提出拿出比较高比例的利润作为高层管理团队的投资基金。这样，既能达到自己原来的设想，也能够让高层管理人员感到公司赠予的价值。这样很有可能是一个皆大欢喜的局面。可惜，因为种种原因，未能如愿沟通。 昨天去一个客户那里拜访人力资源部的经理。他谈到在北京上中欧高级管理人员培训班的课上，一位曾经担任明基人力资源副总裁的老先生讲到的明基在1999年左右的事情。当时明基集团的年度目标远远没有实现，很多小“基”业绩很差，骨干人员纷纷离职，公司一片混乱。后来明基采取了强有力的措施，进行了一场巨大的变革。 当时为什么变革能够成功，其中有很多原因。有一条是，当时有个媒体写了篇非常悲观、批评的稿子，当天很多员工看了以后可能也是悲愤有加，施先生当天将这篇稿子发给所有员工，并号召进行深入的、大范围的讨论。这场“运动”为后面大刀阔斧的改革营造了良好的气氛。 这，也算是极高明的顺势而为吧。变革过程中多一些以迂为直，多一些顺势而为，少一些线性思维，少一些一相情愿，可能效果会好的多。 风清扬以“独孤九剑”纵横江湖，“败剑势”之所以能够败中求胜，也有一些顺势而为的影子吧？ 取势、明道、优术 目前很多企业在导入绩效管理体系的时候，把注意力过多地放在了绩效管理体系的设计方面。对于围绕企业导入绩效管理体系所需要进行的变革而言，有很多围绕体系设计之外的周延工作可以做的更细致一些，从而使得企业的变革更加顺畅，绩效管理体系能够发挥更好的作用。 目前很多企业在导入绩效管理的时候，在三大关键环节上比较薄弱： 一是往往硬邦邦地导入考核，忽视变革氛围的营造和对员工心理的引导，从而可能引发员工强烈的抵触情绪。 二是企业老总往往对绩效管理认识不深，甚至把它作为万能工具，抱有不切实际的期望，最终使得HR部门承受很大压力。 在很多企业当中我们可以观察到，虽然企业老板对于绩效管理体系的导入宣称非常支持，但是由于总经理对绩效管理本身、对绩效管理体系导入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的导入并没有能够形成实质性的支持。 三是企业在选择考核工具时盲目追求先进，忽略企业管理基础和管理人员的相应能力，导致考核体系不能发挥效果。 在前面已经谈了自己一些关于绩效管理的观点，借用长江商学院院长项兵先生“取势、明道、优术”的概念，根据自己实践当中的一些感受和这段时间的思考，从三大环节归纳出比较粗略的导入绩效管理体系的方法，是从咨询顾问的角度出发的，对于HR同样有借鉴意义。 一、取势：审时度势，把握组织氛围和员工心理，对其进行影响和引导，营造良好的变革环境。 孙子在其兵法当中非常重“势”，而我们一直也非常强调“顺势而为”。企业在导入绩效管理体系之前，应当针对自身人事管理的历史及企业特定的问题，对企业员工的心理进行了解，必要的情况下，与外部咨询机构一起，营造良好的变革氛围。 比较高明的老板一般都非常注重借助外力来造势。而企业导入绩效管理体系之前，经验丰富的咨询公司也一定会跟客户老板深入沟通，明确培训/会议上各自要宣讲的主要内容，相互配合，来达到一个比较好的效果。 二、明道：教练辅导，帮助企业高层和HR管理人员明确绩效管理本义。 市面上的培训太多地关注“how”，而很少关注“why”。这里明道有两个层次的含义： 面向公司管理人员和一般员工的“道”：绩效管理的目的是什么？绩效管理的主体是谁？绩效管理是什么？等等。可以通过培训等方式，来帮助企业各级人员建立一个基本的绩效管理观念。 面向老板和HR管理人员的“道”：这个方面尤其重要，而往往被很多咨询公司所忽略。比如绩效管理体系导入以后员工出现抱怨，是不是问题，是不是意味着绩效管理体系是失败的？比如有没有员工不会认为是走形式的绩效管理体系？比如绩效管理体系导入以后是不是能够达到当初设定的一系列目的？等等，这样一些问题，在导入之前跟客户进行深入的沟通，不仅有利于咨询公司工作的开展，也有利于老板在考核体系出现貌似严重的“问题”时能够给予HR管理部门足够的谅解和支持。 三、优术：因企制宜，选择合适的工具，并帮助企业管理人员建立良好的绩效管理技能。 这里也有两个方面的含义。一个是针对管理人员的技能培训。在绩效管理过程当中，作为管理人员应该具备哪些技巧。这是现在很多培训关注的重点，不多说了。另一个是考核工具的选择，不同级别的人员、不同的岗位、不同的发展阶段，所采取的考核工具都是不同的，尤其对于很多成长中的民营企业而言，更是如此。 在考核工具的选择过程中，比较现实的做法是坚持“80/20原则”和“成本－收益”原则，千万别把手段当成目的。现在很多企业出于“美观”的考虑，对所有人员采用统一的考核工具，往往得不偿失。 结束语 企业在做绩效管理的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？ 大多数的培训和文章都在围绕绩效管理的种种细节精雕细琢，但对于大多数HR而言，目前最最需要的显然是望远镜而不是显微镜，因为他们关于绩效管理的困惑，主要并不来自于绩效管理的技术和细节，而是来自最基本也最重要的管理理念和管理心态的缺失。 各种时髦理论的轮番登场让我们应接不暇，也将大家搞得头晕目眩，更重要的是，它们让大家陷入工具或细节本身，而忽略了最基本的管理原则。这个时候，很多人会为一些“伪问题”头疼不已：这个绩效考核方法是不是最好的？我们这个方法是不是太土了？如果有员工不满意怎么办？…… 当我们深陷细节的泥潭不能自拔的时候，更需要我们抽身出来，从一个更为开阔的视野来观察和思考那些把我们折腾得焦头烂额的问题。本文正是希望抛开指标设计、沟通技巧等细节不谈，试图从一个更为宽泛的角度来对困扰HR的绩效管理问题进行思考，从而破除这样一些“伪问题”。 企业当中各种对立面和矛盾的存在，使得决策结果永远是“满意解”而非“最优解”。如果取企业的一个“切面”，你所能看到的并非如平滑如镜的湖面，而只能像到处冒泡的火山口。被问题包围和煎熬，是管理者的宿命。 在这个理念飘飘的年代，让我们回归现实。我的朋友古董先生说得非常好：“做企业是实在的谋生和生活，既不可能找到实现理想的一个实验场，也没有什么浪漫或伟大成就的事情发生，痛快、浪漫、成就这种东西，都是事后回忆时才慢慢感受到的。” 业绩评估的困境与策略 业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩评估模式 评估目的 评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。 在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。 目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。 评估基础和评估能力 评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。 评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且对数据收集也会造成很大的困难。同时本土企业在数据处理和分析的技术上也相对不足，所以评估能力的总体情况并不理想。 不少管理者会对E化管理产生一种误解，以为只要上了网络，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上E化管理是建立在现有的流程和结构基础上的，技术并不能解决流程和结构本身的问题，相反技术却对流程和结构提出了更为苛刻的要求。这也是为什么主流的ERP推行者都不再是单纯的技术方案供应商，而更具有雄厚的管理咨询实力。IBM入主普华，联想联姻汉普便是典型的例证。 评估模式的选择 如果企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。 评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个主要原则：匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。 匹配性 匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。有时评估的目的相对于基础、能力都过于激进，企业就不得不采取一些分期实现目的缓和方式。不少本土企业具备了从战略，组织的视角看待业绩管理的眼光，但其评估基础和能力往往不能与之匹配；而更多的是仍然停留在个人业绩的视点上，却在孜孜不倦地追求超越自身基础和能力的“先进模式”，最后总以“太超前”，或“洋方法水土不服”的结论收场。 优先性 然而匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配谁，这就成了一个问题。优先性原则就是针对这个问题提出的。理论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应管理目的。然而，事实上评估基础中的战略、组织、流程等问题如果以咨询收费来衡量，往往意味着几百万甚至上千万现金，而建立强大的评估能力更可能意味着一笔长期的持续性开支。改革的代价高昂，使管理者有时不得不屈从于现状。但哪怕迈进一小步，至少比原地不动或者后退要好许多。 不过，目的优先仍然应该是优先性原则最终的选择，只是在建立和改革业绩评估模式的过程中可以阶段性地采取评估基础和能力优先原则，适度折衷管理目的，同时着力推进评估基础和能力的提升。 导向先于评估 有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。管理者可以先把一些重要的管理倾向性表述在这些关键业绩指标中，无须评估，这本身就是对预期业绩的标示。虽然说没有评估的指标缺少了点推动式的激励，但它们的引导作用仍然不可忽视，况且中国人对于导向性一贯都不缺乏敏感。本土企业现在的管理问题不少是在于管理层并没有给出明确的管理导向，或者说给的方法不够巧妙，而评估本身倒未必是个关键。比如平衡计分卡给出的是一种建立业绩导向的方法，它几乎没有谈评估的问题；资质模型(CompetencyModel)更是明确描述出了企业所倡导的高业绩行为（行为通常也纳入业绩的范畴，并更多与职业发展而非薪资相关联）。诚然，在评估上它们都有很多问题亟待解决，但这并不妨碍它们把员工和管理人员的注意力引向企业经营的关键领域和员工核心资质，由此形成的对业绩的共同理解常常比评估要更有意义。 运用匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则可以比较理性地选择适合企业的业绩评估模式。比如，当企业评估基础和评估能力较弱，评估目的定位为个人业绩和个人激励时，可以更多选择针对个人投入产出以及个人资质的业绩指标；在指标数量、复杂度、分解方式、分解程度等问题上都应当选用简易的方案；整体的评估方案以突出业绩导向性为主要目的。反之，当企业具有较好的评估基础和能力的时候，应当逐渐转向以组织业绩为目的的评估；并在评估数据分析中更多关注数据所提示的管理问题，而非对局部业绩的定性判断；且可以采用业绩与薪酬脱钩的方式，实施更稳健的薪酬政策。
