爱华网■文／本刊记者 曹雨 发自北京 与北京红孩子信息技术公司（以下简称红孩子）有着近两年合作关系的易观国际分析师曹飞，今年4月去红孩子总裁办公室时，眼前的景象让他颇感新奇：包括CEO徐沛欣在内的4位创始人，加上新来的2位老总，6个人共用一个大大的办公室；6张办公桌，两张一排，放了三排。他难以想象，这就是年营业额平均以300%～400%的高速度增长、目前在全国各地拥有近20家分公司的红孩子“司令部”。 更为有趣的是，红孩子品牌推广总监告诉他，公司的中层领导拥有独立的办公室。团结协作、集思广益是红孩子高层一直倡导的工作原则和企业文化；而中层要直接带领业务团队，更需要发挥个人领导力和执行力。 中层管理人员的增加，以及越来越浓郁的企业文化，让曹飞深刻感受到红孩子近两年来的明显变化：在经过2006年、2007年快速扩张、达到上千人的规模之后，如今的红孩子正在逐步形成大型企业的管理风格，塑造属于自己的企业文化；在经营层面，红孩子正在从母婴用品零售商向提供更全面、综合产品的零售商转变；在市场拓展方面，由最初的北京市场向全国市场进发。 以目录直投、呼叫中心为其特质和优势的轻型公司，在多元化和全国性扩张中，是否还能保持自己的优势？它又将选择怎样的营销模式来适应这种步伐？被时间证明是正确的、符合红孩子初创时期的营销模式是否还能保持？ 目录就是硬道理 2004年6月，徐沛欣创立红孩子之时，母婴用品市场上已经崛起丽家宝贝和乐友。为了避开直接竞争和节省成本，红孩子没有设立门店，而是决定通过目录直投这种简单、清晰的模式进入母婴市场。 用户是谁，在哪里，对于目录直投十分重要，母婴市场产品用户具有明显的特征，红孩子最初把目标锁定在妇产医院及社区里。“红孩子的用户是孕妇和婴儿，用户比较容易找到。只要让他们拿到我们提供的免费刊物就可以了。”红孩子合伙人李阳说，在社区做活动效果最好，传播速度非常快：“我们每期印刷15万册左右，对老用户免费赠阅，而平常每天索要刊物的新顾客有一二百人。” 红孩子把目录作为立足的根本，无需负担店面租金是目录销售的一大优势，加上直接从厂家进货，省去了中间环节，降低了经营成本。据了解，红孩子有专门的目录编辑部，每个季度更新一次目录，目录除了商品展示外，还增加了实用信息。一本目录印刷费用为5元多，加上邮寄费，差不多7元钱，一次印刷几万本，仅这个门槛就把很多竞争者挡在了门外。 其实目录销售是一种传统的销售方式，但在徐沛欣看来，父母们常用的孕婴产品是非常稳定的，用目录查找比较方便，而通过网络查询购买，至少要六次点击，比较适合对产品的深度查询。而且，目录广告在投放时有一个精准渠道，比如医院里的妈妈们，这在红孩子的前期推广上起到了非常重要的作用。目前，红孩子根据产品线制作母婴、化妆、家居等产品目录册，通过医院、社区、合作单位、个人邮寄等渠道，定期免费发放到全国各地的会员手中，已累计发放了1000万册。红孩子每个月有80%以上的订单是通过电话销售获得的，这充分证明了目录广告的价值。 通过目录销售，到2005年年底，红孩子成为北京母婴用品目录销售市场上的老大。目前，红孩子是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在北京最大的终端销售商，比如，其雅培奶粉的销量就占了雅培总销量的50%。 深耕目录价值 对于在北京市场打下一片江山、目前正在全国进行扩张的红孩子来说，扩大市场“规模”，可以对既有客户进行价值深耕。 “2007年之前，红孩子重点是做规模。如今，在北京市场站稳之后，在深耕既有市场的同时，红孩子开始拓展其他市场。目前，目录和呼叫中心仍然是红孩子获取订单最主要的方式。互联网订购，去年比例超过10%，仍是比较小的一部分，不是核心业务。”曹飞说。 但是，红孩子网站还是开通了，除了用于网络直销外，更重要的一点是给消费者营造一个互动平台。这也是红孩子维护已有客户资源、提高客户活跃度和黏性的重要的方式之一。 在红孩子网站上，开辟有会员交流板块，内容广泛，父母们不但可以交流产品使用感受，还可以交流育儿经验，获得育儿、美容、烹饪等家庭生活的实用信息。妈妈委员会是红孩子从初创时期就成立的一个网上社区组织，经常性地组织年轻母亲感兴趣的各种活动，提高参与度。2007年5月，红孩子又把消费者组织起来，成立了红孩子父母委员会，红孩子父母委员会有权决定如何处理消费者对红孩子的投诉。“由委员会出面解决问题，一方面减少顾客在出现问题时的解决成本，另一方面也加深了顾客对红孩子的信赖。”
“在会员内部深耕价值，提高他们的黏性和活跃度，可以培养核心会员。”曹飞说。深耕会员价值也是很多奢侈品会员组织常用的方式，但两者有着根本的不同：奢侈品会员组织的会费往往是企业主要的盈利来源，所以它们更重视已有客户的价值深挖，是小众营销的概念；母婴产品这样的大众消费偏于长尾效应，规模越大，价格才能越低，因此，选择合适的话题引起会员的兴趣和关注是非常重要的，提高黏性意味着提高购买的可能性。”当然，目录绝非红孩子唯一的制胜法宝。 夯实目录销售的“基石” “其实，做目录销售和做零售企业没什么区别，但是目录销售对IT的依赖性更强，核心在于供应商系统、物流系统、结算系统、订单系统。”曾在商场做过管理、有着丰富零售业经验的徐沛欣介绍说，红孩子目录销售和网站销售的比例是9：1，产品多达2万多个库存单位（库存控制的最小单位），产品目录在全国的发行量为98万份，这些花花绿绿的产品宣传册吸引了60多万个活跃会员。 红孩子计划在2009年开设24家分公司，把北京模式复制到全国各地，IT系统将把精细化的管理控制延伸到各个地域，供应商、物流、结算和订单系统互联互通，形成一个完整的闭环。目前，红孩子上游的6000多家供应商中，将近40%已经与其进行了系统对接。这些供应商通过红孩子的信息系统可以查询大量的市场数据，包括市场占有率、用户分析，其数据甚至细致到了用户购买产品的次数、收入、住址等，这些含金量极高的数据可以帮助供应商作出正确的市场决策。 这种方式颠覆了消费者传统的购买观念，吸引了原来只能通过传统渠道购买的客户。“因为我们没有产品，红孩子建的就是一条家庭购物高速公路。在进货方面，如果是进口产品，我们必须从供货商那里拿货，我们没有进出口权；国内产品，我们同厂家直接合作，由厂家安排相应的供应商供货。”徐沛欣说，“我们的理念是帮助供货商降低供货成本，把这一部分让给顾客，增加供货商的市场占有率，这是供货商看得见的。同时，红孩子不收进场费，账期比较短，又有全国物流支持，可以合理分配物流时间，这就使得供货商的产品在渠道内的时间越来越短。” 建立自己的物流体系，并在北京推出24小时配送服务，这是红孩子配合目录营销的独特竞争策略。在此之前，北京母婴用品目录销售的配送时间都是48小时。其实，自建物流体系的好处不仅在于此。国内消费者通过目录购物，都喜欢货到付款，而外包物流公司往往在收到货款后，按账期将资金打入委托方的账户。“尽管自建物流体系一次性投入较大，但是管住了资金，而且有利于提升运营效率。” 其实，目录销售在国内并不是新兴的商业模式。早在十几年前，小康之家、麦考林等目录销售品牌便进入中国，它们最初并不被市场接受。当初徐沛欣拿着钱从供应商那里进货，所有供应商都对红孩子所采用的目录销售模式持怀疑态度，但如今各地供货商都已经成为红孩子的朋友。“在零售业中，目录销售属于技术密集型，IT和通信技术的广泛应用大大提高了它的运营效率。”徐沛欣道出了近几年目录销售升温的重要原因。的确如此，短短3年多时间，靠着一本本产品手册，红孩子从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京市场的老大，2007年的销售额为10亿元。“今年肯定会比去年高出很多，具体数字要保密，但增长率不会低于200%。”徐沛欣说。
