爱华网■文/董成竹 不是拐点，而是高位回调！ 在房地产行业普遍对未来持悲观态度时，招商地产喊出了不同的声音。在招商地产董事总经理林少斌看来，“房地产行业有周期，且周期性比较强，特别是房地产投资属性加强后，与宏观经济波动的联系更加密切。在趋紧的货币政策和对房地产行业的宏观调控影响下，前期过快上涨的房价需要一段时间来消化是必然的。我们认为房地产行业的基本面没有发生变化，长期是向好的”。 招商地产财务总监黄培坤同样认为，“包括珠三角在内的南方市场过去两年涨得过多，市场从高位回落很正常，市场进行一定的调整消化对后市的健康发展有好处。” 林少斌也指出：“相对于环渤海地区和珠三角，目前长三角的市场机会最好，其次是北京、天津，第三是广州、深圳。但无论在哪个区域，大城市由于市场容量大，市场复苏的速度会快一些，而招商地产的项目都在一线、二线这些大城市。”在招商地产看来，凭借自身的雄厚实力，完全不会因“拐点”自乱阵脚，只要把握住自身的特点和市场趋势就能从容应对。 林少斌认为，“对调整期的把握，是企业对行业周期把握的一个重要组成部分。在调整期内，类似我们招商地产这种稳健型公司，对行业调整期的把握，从心态、资源等各种条件来说，会更加得当一些。调整期是最考验公司能力的，你能不能在调整期里把现有的业务做好，同时又抓住发展的机会，把公司做大做强，这一点非常重要。” 为此，招商地产在2008年调整了经营策略，把重点放在了这样几个方面，一是加快资金周转，拓宽融资渠道；二是寻找机会，加大土地储备；三是加快项目开发，创新营销手段，实现销售目标。 逆市融资挑战市场“拐点” 2008年3月17日，招商地产增发80亿元的提案在股东大会上高票通过，在整个房地产行业陷入资金紧绷困局时为公司注入了一针强心剂。 进入2008年，中国的房地产行业面临着前所未有的生存压力，为了防止众多的房地产企业步入“圈地——融资——再圈地——再融资”的恶性发展轨道，政府对地产公司上市融资进行了相当严格的限制，之前恒大地产IPO上市未果便成了具有标志性意义的事件。在如此险恶的市场环境下还能巨额融资，一定程度上说明投资者对招商地产稳健但不保守的战略的看好。 其实从上市以来招商地产在市场上融资金额并不多。除去大股东参与的部分，公司上市以来在市场上的融资额只有22亿元，而公司累计分红总额就达到了7.28亿元，给予了股东良好的回报。相对于一些恶意圈钱的企业，招商地产在投资者、公众和监管层中一直保持着良好的形象，这可能也是此次增发提案高票通过的重要原因。 在林少斌看来，只要能得到投资者的支持，招商地产就有信心继续发展壮大。而在所有的投资者中，就不得不提到招商地产背后的大股东——招商局。 创建于1872年的招商局目前位列中国大型国有企业500强的第26位。有这样实力雄厚的大东家，于是就有人把招商地产比做“有钱人家的孩子，不愁吃，不愁穿”，而“家里”自然也是对这个“孩子”倍加关爱，在土地储备和资金方面给予招商地产很大的支持。 从源源不断的土地注入，到大笔资金的注入，招商地产一直在享受着同城企业万科不可企望的待遇。不仅如此，“我现在去某个地方谈拿地的事情，集团领导经常要求陪我一起去，去了之后就可以见到市长、书记，谈起来会更加容易。”林少斌说，“目前集团对我们的支持是前所未有的。” 对于许多房企都头痛的融渠渠道，林少斌显得信心十足，“今年招商地产的融资策略就是要多渠道融资，还可以去银行申请贷款。目前，银行给我们的贷款额度比较充足，今年预计有逾200亿元的额度。” 截至2007年末，招商地产的账面净现金大概为40亿元左右。招商地产财务总监黄培坤表示：“招商地产并不倾向过多的资金储备，我们现金管理严格，过多的银行存款会提高成本。作为主要商业银行总行级战略客户，我们只要有投资需求，就可以拿到钱”。 招商地产的十足底气，除了来自银行和招商局的支持之外，还主要来自两方面。一方面，从2005年年底开始，招商地产与香港汇德丰多次成功合作，这是招商地产的一个良好融资渠道。另一方面，招商地产控股子公司香港瑞嘉可以替其从香港市场融资，然后通过国家外汇管理局直接结汇。 另外，招商地产将其出租性物业证券化的事宜也有了进展。今年1月26日，招商地产公告与上海国际信托设立资产支持信托，信托期限3年，成功募集资金6.5亿元。这成为招商地产进行股权融资、公司债融资等方式后另一个新的融资渠道。 正是因为有了如此稳定而丰富的融资渠道，使得招商地产在当前低迷的市场环境下仍能四处出击。相对于那些因市场“拐点”而苦愁资金的地产商来说，招商地产这个时候所体现出来的强大融资能力令同行既羡慕又无奈。 “3+X”战略稳健布局全国 一方面是资本市场巨大的融资压力，一方面是政府对土地市场愈加严格的调控，两相挤压的局面使得各大地产公司在2008年不得不展开更为激烈的竞争。万科的率先降价已经打响了战局的第一枪，而身在其中的招商地产却似乎成竹在胸。在林少斌看来，尽管近来房地产市场寒意逼人，机会却正浮出水面，“每一次市场调整都是开发商增加土地储备的最佳时期”。 林少斌的算盘是，“如果我们今年卖100亿，可以回收80亿的话，另外增发80亿也能顺利实现，就有160亿的现金流入，而现金流出大概是100亿。剩下的60亿肯定是买地。”林认为：“今年60亿买的地肯定比去年的面积多，因为单价下调了。”由于近期国家的多重调控，使得很多房地产商都放缓甚至停止了拿地的步伐，而这倒便宜了招商地产这样的“实力派”，在保证资金运转正常的情况下，市面上的竞争对手减少了，土地价格也下降了，可谓天赐良机。 也正因为如此，招商地产并未因地产“拐点”而停止拿地的步伐。在调控日益升温，市场逐渐下滑的2007年，招商地产就不断发力，花费约48.22亿元分别在深圳、上海、北京、苏州、重庆等12个城市拿了多块地，其土地储备总面积已超过800万平方米。 林少斌曾表示，公司要进行更加稳健的资产组合；实施动态优化的全国战略；积极寻找优质的土地储备；学习积累成熟的园区开发经验；着力打造温和亲切的品牌感召。为此，公司在战略布局方面实行了“3+X”战略，重点区域是珠三角、长三角、环渤海湾区域，其他的二、三线城市等10多个城市则择优进行项目开发。 通过“3+X”战略扩张，招商地产在多个核心区域并行发展业务布局，不仅在一定程度上平衡了单一区域市场波动的影响，防御区域性风险，而且避免了同一区域内同一公司推出过多楼盘产生相互竞争的情况，这样就有利于公司的业务发展和品牌辐射，在行业整合中取得有利地位。 除了依照“3+X”战略在全国稳步扩张外，具体到每个城市，招商地产的拿地策略也透着稳健的经营风格。招商地产购买的土地多以低容积率低密度住宅用地为主，这样有利于开发高端住宅产品，切合公司打造绿色地产和高端品牌的发展战略。低容积率低密度的住宅用地以开发别墅和花园洋房等高端住宅为主，从2003年开始，由于国家停止别墅类用地供应，造成此类用地供给量急剧减少，这使得招商地产开发的住宅产品具有一定的稀缺性，加上其善于打造居住环境和开发高档品牌楼盘，同时提供高质量的物业管理和售后服务，所以招商地产开发的项目具有毛利率高的特点。当然，这种项目也具有周转慢的缺点，但是随着招商地产全国12个城市多个项目的逐渐展开，其产品系列也逐渐丰富和完善，同一时期内有多个项目贡献利润，这样就弥补了单个项目周转率低的弱点。 另一方面，摊子铺得越大，风险也意味着更大。所以协调项目开发，集中资源运营的问题就显得尤为重要，而寻找合作伙伴共同开发则为招商地产的扩张适时地分担了风险。截止2007年12月5日，招商地产在全国9次拿地，而其中竟然5次是与其他公司合作，在与华侨城和万科合作之后，又引入了九龙仓、会德丰等实力派大鳄，共谋发展。 自2007年以来，招商地产的拿地速度看起来相当迅猛，但是其迈出的每一步都非常稳健，在过去一年“地王”频现的“牛市”中仍不忘风险的控制，完全不见很多地产企业的浮躁与激进。 “我们是上市公司，我们得保证股东和投资者的利益，所以招商地产拿地有着自己的原则。第一，找地时还是遵循一个稳健的原则。第二，就是各地的风险要平衡，把风险分散处理，不要在一个地区投入量过大，也不要在一个地块上投入过大。”林少斌认为，“现在地产企业拿地没必要太激进，因为全国那么大，这个城市拿不到，那个城市可以拿到，这块拿不到，下一块也能拿到。可能在同样一个区域，当政府第一块地推出时，很多人抢，但是第二块推出时，竞争的人就少了。”
多样性开发挖掘新增长点 林少斌表示，在行业进入调整期的背景下，招商地产今年也调整了经营策略。“我们今年将加快项目开发，提高项目周转率，加快资金周转。同时，创新营销手段，改进产品品质。” 但林少斌也指出，这些举措并不意味着招商地产今年将加速扩张。“加速是没有好处的，我们拿地与开发的节奏都将良好配合。如果毫无计划地大量买地开发，不仅积压资金，还可能减缓开发速度。”林少斌希望招商地产以产品开发作为一个单元流程来进行流程的再造和结构化，尽量缩短整个管理、决策的链条，提高效率。 对于如何快速提高周转率的问题，林少斌表示：“在加快项目开发和提高周转效率方面，一个是在产品方面要明晰产品的战略，做好产品的定位工作，加快标准化和绿色技术的研发，构建成熟的标准化产品平台。在流程方面要结合标准化把流程设计更加优化，在拿地的时候就做设计，可能会浪费一些人力物力，但是拿到之后，可以立即开始建设了。总之，是要以产品开发作为一个单元流程来进行大的调整。施工建设是要把一些施工企业、设计企业、材料设备供应商的关系搞好。管理体系还要把四大地区流程总部(深圳、北京、上海、广州)的权限扩大。管理总部的总经理都是由地区的总经理兼的，他们是项目开发的最高决策人，整个管理、决策的链条希望能够尽量缩短，使效率提高很多。” 从招商地产这一系列的应对策略可以看出，公司在加快项目开发竣工周期，快速提高周转率方面主要从三方面入手，一是明晰产品发展战略，二是加快标准化和绿色技术的研发，三是扩大大区流程总部的权限以缩短管理、决策链条。 而除了提高资金周转率，在当前激烈的市场竞争格局中，拓宽开发渠道，发掘新的价值增长点也是非常重要和有效的手段。招商地产在2007年半年报中曾提出“发掘新的价值增长点，尝试携手科技、工业地产的合作开发”的发展思路。而目前招商地产多渠道经营也主要依照以下三个方面：一是持有型物业管理，二是投资性物业经营，三是新型产业模式开发。 目前国内房地产企业绝大部分仍停留在项目开发的阶段，只做买卖不经营是房地产表现出像农业一般的季节性特点的深层次原因，也是国内房地产企业的一个不容忽视的结构性缺陷。招商地产在这个层面上恰恰有着先天优势，出租物业、中介服务、园区供电供水、物业管理等“金牛”型公用事业业务每年能为招商地产带来近5亿元的稳定收入。 早在2006年招商地产就收购了招商局物业管理有限公司，使房地产开发各个环节的资源优势得到进一步整合，在完善了公司的产业链的同时也提高了公司房地产的附加值。 另一方面，招商地产持有的投资性物业则主要位于深圳地区，2007年累计完成租赁面积557.11万平方米，年平均出租率达95%。而招商地产在北京和天津的持有型物业项目则主要是星级酒店，由于地段的稀缺性，所以出租收益率也非常高。 这样看来，招商地产的物业开发无论是量还是质，都迈上了一个新的台阶。从质的方面来看，其公寓业态由传统的长年出租的普通公寓转型为开发新型的酒店服务式公寓；其厂房由原来的普通工业厂房转型为开发和改造成高科技和动漫产业研发楼；其商铺由原有的社区商铺为主转型为开发大型的社区商业购物中心。从量的方面来看：2007年可租面积达到约60万平方米，2008年更是将达到约75万平方米。 表面上看，特色开发经营与产业化运营似乎存在着一定的矛盾。其实，两者之间是一种相辅相成的关系，因为从招商地产的主营业务上看，住宅业务一直是其主营的业务，尤其是在高端住宅项目的建设方面，公司积累了许多宝贵的经验，高端项目的购买者多为高收入白领阶层，因此对居住环境的要求标准较高，而招商地产的持有型物业管理业务正好能满足这样的要求。此外，投资性物业经营不仅丰富了招商地产的业务，也为其拓展外地市场提供了丰富的经营，对住宅业务也是有益的补充。因此，坚持多元化经营，突出主营业务的产业化运作是招商地产一直坚持的原则。依托大股东招商局集团的背景，招商地产还希望在工业地产上做出特色。林少斌说，“招商局集团最大的一个业务板块是交通物流，它的一些物流园区需要租售配套，一些老的港口要进行改造，还有一些工业用地搬走以后也要进行改造。工业用地的二次开发，可能将在未来形成公司跟其他地产公司不太一样的地方。” 招商地产所具有的“房地产开发＋房地产租赁＋公用事业”的主营业务结构，体现了其“稳健＋快速发展”的发展思路。一方面通过开发投资回报快的住宅项目，以实现企业的快速发展，为公司业绩成长创造空间；另一方面，加大开发持有性出租物业的比例，以提高企业的抗风险能力；同时继续发展公司的“金牛”型业务，使公司获得安全稳定的收益，为以后的房地产业务的发展提供了稳定、长期的现金流和利润，降低了单一房地产开发经营的风险集中度。招商地产的这种主营业务结构，兼顾了风险和收益，使得企业在房地产行业调控期既能规避行业发展波动的风险，又能分享行业景气所带来的高额利润和快速成长的空间。 虽然，目前房地产销售市场并不十分景气，土地市场竞争也非常激烈，但市场的变化，改变了招商地产以往的单一发展模式，培养了其多形式、多盈利模式的发展，使得其更加具备了适应市场变化的能力，这不能不说是一件因祸得福的好事。 文科万科，理科金地”，相比万科王石高调的宣扬“拐点论”，金地的凌克虽然低调地表示不认同，但这丝毫不妨碍其跟随万科随行就市的降价，未雨绸缪的融资，以及逢低吸纳的整合。 虽然金地在公开场合表示对“拐点论”的不屑，对资金紧张的回应也显得格外泰然，但从其加速推进多元化融资的种种步伐看来，其内部谨慎的评估和行动已表明金地正在未雨绸缪。
