爱华网◎朱文轶
“你来做CEO。”2004年初，李宁对一个为公司服务了12年的青年员工说。 李宁从本世纪初以来就低调而严格地隐藏于这家自己一手创办的公司幕后，张志勇则努力将李宁公司塑造成一个开放、运动、时尚、全球化的企业形象。 “体育产业一般会占到一个国家GDP的1%～2%，中国目前只占到0.2%，将有10倍的增长空间。5年之内，中国GDP翻一番将达到20万亿元，体育用品至少达到1000多亿元。而一个行业的前3名至少拥有30%的市场份额，即使第一品牌只占10%，也将出现一个销售额达100亿元的公司。”张志勇说。 三联生活周刊:某种意义上，“李宁”是靠赞助奥运会、亚运会变得深入人心。回头看2005年，你们做了更充分的准备，志在必得，却在2008年奥运会的赞助上败给了阿迪达斯。这场家门口的较量，“李宁”输在哪儿？ 张志勇:我觉得最主要的还是财务资源。在奥运合作伙伴里，对于财务资源是有一些要求的。其实达到这个门槛，也不是一个标准，但在整个权重评分里，财务是非常重要的一方面。 从那些国际公司的角度，因为它有全球市场受惠，分担这个成本其实是有利的。另一方面，每个公司的定位不一样，对一些公司来讲，奥运是它最重要的品牌资产，这种竞争在所难免。这跟以往体制的竞争不一样。 另外，与中国成为全球体育用品越来越重要的一个市场也有关系。它的容量在不断成长，在全球的地位不断上升，使得国际品牌也愿意做大规模的投入。尽管我们已经规划将今年和明年收入的16%～18%用于包括整个奥运战略在内的品牌建设，但与国外大的品牌公司比，百分比虽然高，量还是很小。这就是一个商业化的竞争，一个公平的竞争。竞争的结果，本质上还是促进了中国体育用品的发展。 三联生活周刊:我注意到，“李宁”赞助体育有个变化，以前的赞助涉及中国体育项目的方方面面，而2000年第一个国际赞助项目，却是从法国体操队开始。这几年，“李宁”的赞助似乎更有目的性，跟商业和生意更密切了？ 张志勇:是这样。我们以前有很多赞助项目，与品牌的关联度大，与生意的关联度相对会少，比如说体操、跳水、射击，包括乒乓球，其实它的生意都不大，你觉得有多少人会买体操服？ 从2003年开始，我们大部分的赞助都转向与运动市场的生意更相关，我们叫运动营销投入，包括赛事赞助、团队赞助和个人赞助三部分，它们其实已经全部包含在每年度的市场投入费用里。我们选择的标准开始出现变化，比如说转向篮球、跑步的赞助，我们赞助西班牙和阿根廷的篮球，就因为它与我们成长中的篮球运动鞋生意有关。如果我更有钱，可能还会找独具个性且与我们品牌个性相符的体育巨星，但是做体育巨星比赞助团队的风险要大，因为运动就会产生运动伤害，他万一受伤或出其他意外都很麻烦。 三联生活周刊:我相信，之前的大量赞助即便没有商业收益，也为李宁公司积累了出色的品牌人脉、公共形象和政府关系。我很好奇的是，“李宁”在20年前，就选择了和耐克、阿迪达斯一样的商业模式，选择做“品牌”，而没有像大部分的中国服装制造商，从贴牌生产开始，利用中国的劳动力成本优势？ 张志勇:运动鞋那时是非常新的概念，那时候中国有个品牌叫“十佳”，国际品牌就更早了，耐克在上世纪80年代初就进入中国。在体育用品行业，其实是国际品牌先进入中国，给中国带来了体育品牌的概念。李宁公司商业感觉的形成和中国健力宝集团不无关系。健力宝做品牌，在那时候是非常领先的企业，它又在广东，与香港地区很多商人接触非常多。“李宁”当时跟霍英东来往非常多，跟他们的接触，其实在商业感觉上给了很多输入。李宁坚定不移地说就要做一个品牌的企业，做品牌，做整个供应链管理，做产品的创新和开发，不做工厂，也不做零售。老板个人的商业感觉，一般在创业期间决定了商业模式的建立。
三联生活周刊:“轻资产，重品牌”的商业模式决定了“李宁”的一举成功？ 张志勇:我们是第一批这样的公司，通路优先。我们现在讲“特许加盟”，其实上世纪90年代做这个的特别少，90年代真正以这种模式来发展生意也非常少。 说实话，当时这样做也不是一个策略选择，只不过是被逼无奈。90年代初，一个民营公司进百货商场不容易，所以，没办法，基本上都是依靠李宁那时候的队友，一个一个地方开始做特许加盟，再加上李宁本身的驱动力，就成功了。还有一个原因，是当时李宁果断地在公司运营层面进行了一些改革，把当时“李宁”品牌下3个大品类的公司进行了合并。我们在1995年以前是3家公司：北京有一家做鞋的公司；广东有一家做运动服装的公司；在北京还有另一家做便装的公司。当时觉得渠道非常混乱，因为面对一个客户，有3家公司分别竞争，在生意的初创期这可能有效益，但越往后越觉得内耗非常大。所以，改革结果，把3家公司变为一个管理，促成公司在1995和1996年的高成长。 三联生活周刊:我看的资料说，这次公司历史上辉煌的增长，到1997年就戛然而止了，“李宁”的年销售额止步于10亿元？ 张志勇:1996年快结束的时候，李宁和公司管理层还都很乐观地向往第二年10亿元被突破。我记得是1997年的第二季度，我们突然间生意额开始下降。李宁公司18年的历史，一共27个月的负增长，就是从1997年的第二个季度开始的，一直到2000年，两年多时间的负增长。这个负增长，我觉得是由几个原因带来的。第一个原因是整个宏观经济环境，东南亚经济危机对中国的冲击没想象中那么大，但在零售和消费领域是下降。我从来不认为那是最主要的冲击，最主要是我们公司自身出现了一些问题。 三联生活周刊:什么样的问题？ 张志勇:表面上，产品结构受到了冲击。当时消费的最大品类——T恤衫在第二季度严重积压，积压了60多万件，到了秋季，我们的便装夹克产品也大量积压。当时我们也在考虑，这是竞争带来的。我们的产品价格比南方很多产品价格要贵，因为觉得自己有品牌，但那时，光有品牌没用了。为什么？因为你这个品牌所附加的产品特点是要跟你的品牌相吻合的。我们那时候主要做棉制品，就是一些普通T恤。当年“李宁”有一款T恤，一年销量就有上百万件，但人家复制你很容易，只要比你便宜20%，就很容易把你打败。 三联生活周刊:也就是说，你们从一开始的确用了和耐克一样的模式，却并没有像那些国际品牌一样做品牌内容建设，依靠的是李宁的“金字”招牌。这样，市场竞争一充分，它就不灵了。不过，你在2001年接手公司管理后，着重先做的仍然不是品牌运营，而是继续做通路的开发，扩大营销网络。为什么？ 张志勇:因为当时最大的问题在于我们的营业额非常低，如何来扩大市场份额，是我当时面临的一个问题。从这个问题直接出发，无非就两个：有限的资源，你是投线上还是投线下？投线上就是做品牌重整，做广告，做形象，做产品开发。线下部分是什么？把钱投到通路里面去。 三联生活周刊:财务的压力有多大？ 张志勇:我们跌了两年多，持续下降。我们最高的时候，1996年做到差不多6.5亿元人民币的收入，27个月跌到5亿元都不到。那两年多的阶段是非常痛苦的，每个月的营业额都在下降，这种压力是非常大的。财务资源不够当然是一个公司和品牌运营根本的问题。你要发展品牌，你要请人，都要钱包。你没有钱，很难做。你说要赞助一个巨星，怎么可能呢？你先得活下去，最大的挑战就是现金的问题。 三联生活周刊:扩大开店就是最直接的选择？ 张志勇:当时我做了一个决策，先做线下。先做线下的好处是什么？快，又很现实。线下是什么？多开一个店，你就多一份收入，多一份收入，你公司的财务就多一点，财务多一点，乘以百分比，对下一步的投入就多增加一部分。就是这样的逻辑。2000年开始我们有几百家店，后来逐渐发展到4000多家。 坦诚地说，什么叫线上，当时也不是那么清晰。我们到2002年才开始动手做，这一年，我们才建立市场部，以前连这个部门都没有。怎样做线上？当时只不过是根据个人的感觉来做推广。但作为一个公司，一定要建一些组织，从专业化的角度来做。 “先做线下”这个决策，从今天来说，这个逻辑步骤是对的，因为你不可能跟跨国公司的成长是一样的，他们有全球化的资本优势。应该先做线下，把你的基础网络做好，有一定的财务资源以后，再做产品的持续改善，再把资源投入到产品，产品持续改善后再做品牌的重组。但一般从营销的角度，先定位好品牌，再定位产品，再定位渠道，这是不一样的。因为什么？有一个现象就可以说明——中国公司是先成长后发展的。 我将来进入国际市场也是这么做，因为我进入到国际市场的时候，一定积累到了足够的财务资源，这是个基本问题。你积累到足够的财务，到一个地方，才能建立起自己的品牌定位，再做产品，再做通路。但是目前中国没有一家公司是资本驱动性的。 三联生活周刊：这样看，本质上，李宁公司和“晋江系”未见得是选择了两条截然相反的路。反之，两者的共性都在于先积累资本，再做品牌。不同的是，“李宁”是营销主导，“晋江系”是低成本生产主导，因为李宁公司有李宁的天然优势。 张志勇:我们从2000年完成第二个战略转型，真正开始思考品牌的问题，真正考虑到一家公司的持续成长是靠什么，是靠它的商业模式和核心能力。 公司内部就有这样一个观点，这不是一家做鞋和服装的公司，而是做推广运动的公司。这是完全不一样的概念。如果你真正转化为推广运动公司的时候，作为一个产品，作为一个与消费者连接的体，就要跟运动紧密相关。虽然是做棉制品，但在棉产品里面可能要加什么？比如要加更多功能性材料，比如加莱卡，弹性会更好，排汗也会更好。这就跟一般非运动性的产品进行区别了。如果做运动产品，你的鞋就不能做成日常走路穿的，要真正适合打篮球，以这个运动项目的纬度来进行区分，因为每个项目的运动特点不一样，功能就不一样。其实我们之前都没有从这个纬度来想，所以在1997年带来了市场的冲击。 这是非常关键的转型，战略层面，李宁公司开始思考作为一个运动用品公司跟产品公司的区别，我们在想如何把一家做鞋、做服装的公司真正转化为推广运动的品牌公司。 具体到产品上，我们开始按照运动项目来分类。原来我们做的普通的鞋叫“旅游鞋”，转型以后变成跑鞋、网球鞋等，变成消费者不同运动场合使用的鞋。第二，鞋的外观设计、底部设计更接近于运动鞋以及与国际接轨，开发质量大幅上升。鞋与服装是完全不一样的，鞋，我们叫工业品设计。服装不是工业品，在服装里面更加强调功能性产品，强调吸湿、排汗。这些功能性面料的运用，跟以前也是完全不一样的。 三联生活周刊:从营运层面，原来的研发投入、原来的部门设计跟公司新的定位就完全不能匹配了？ 张志勇:其实任何组织的调整都是与业务相关的。我们今天在每一个市场里会越来越细分，统称我们叫市场部门，但市场部门分什么？品牌市场、运动营销部、活动市场部，还有一个市场研究部。市场还能这么细分，说明越来越专业化了。再一个特点，就是事关到品牌的会越来越集中。你会发觉在整个品牌构造过程中，变成更紧密的一个流程了。我们2002年以前就一个销售部门，就一个人管销售，看管店就好了。现在前端的品牌部门要做，品牌规划，提前两年要做，概念发展、视觉创意、产品方案、渠道策略、零售店企业，品牌可以通过这些层面全部都优化出来，做完以后给产品部门，给销售部门，再给其他部门，我们称为整合营销。 我们的研发现在大约投到我们营业成本的3.5%到4%。1998和1999年“李宁”下决心分别在福州、佛山两个地方设立了鞋和服装的研发中心。那时候，我们大多数管理人员的工资也就几百块钱，因为亚洲做鞋的研发最好的是中国台湾人，我们请了台湾地区的一个雇员，他的年薪超过100万元，那时候我们都很震动。可能就跟我们这家公司的特质有关系，我们意识到产品出问题了。 李宁公司有这样的文化：虽然我们的产品有时候做出来有点幼稚，幼稚的原因是跟我们的技能、知识有关，这是需要时间的，需要积累，但绝不允许“抄”。因为抄其实是个文化，抄惯以后就没创新了。你只要不抄，自己不断创新，做不一样的东西，技能是可以逐步改善的。所以我说产品有点幼稚没关系，慢慢一定可以做出来好东西。我记得从2000年秋季开始，我们的销售好转，财务开始出现转机。 三联生活周刊:我比较了前一年的公开财务数据，2006年李宁公司以31.8亿元的销售额，依然位列中国本土运动服装之首，毛利率基本稳定在45%左右。但以耐克和阿迪达斯为代表的国际品牌这几年在中国的扩张速度同样惊人，并且，增量指标上，它们营业额的增长都远超过“李宁”的34.7%，在这个数据上，“安踏”也超过“李宁”了。这会不会是一场和1997年类似的危机？
张志勇:坦诚来说，我们看公司要从哪几个纬度来看，从能力角度，我认为在中国做品牌的公司还没有这样的能力可以超越更多的国际品牌，不光是我们。但这个看法其实从财务角度看是不一样的。 在李宁公司，我们有一个模型，就是“综合评分积分卡”，这个工具是全球很多公司做战略分解用的。在整个综合积分卡里，分四大纬度：第一个纬度是财务纬度，你要评估一个企业，必须要看它的市场份额、财务收入；第二个是客户纬度——品牌忠诚度、品牌知名度、忠诚消费者的重复购买力；第三个纬度我们叫“整个流程”，你发觉任何公司最终要成功，跟财务相关联、跟客户相关联是要有流程的。在我们公司里，核心的几大流程，比如产品开发流程非常重要，整个产品开发流程不有效、不专业，一定无法提供给客户，也不会转化为财务目标；最后一个，我们叫“学习和发展”，就是看你的人力资源、看你的信息系统是否足够。 这4个纬度，财务是结果，但有很多指标不等于财务，比如说客户忠诚度。上世纪80年代，桑塔纳是最好的车，但到今天你再来看，没人这么认为了。原因在于当时宝马、奔驰还没有进入中国，或者今天已经进入中国，还有一批人喜欢它但买不起。买得起是财务，但忠诚度不一定在这里。很多公司会把财务目标跟它品牌的忠诚度对等，其实不是这样的。 这里面有很多例子都可以证明，比如说渠道。很多国际品牌进入中国，因为对中国市场不是足够清晰，所以他更多会在上海、北京这类城市做。它进到中国市场，不了解中国文化，也不知道如何沟通，所以它觉得压力非常大。但你要看这个等同于它的能力吗？不等同，因为当中国的零售客户一旦专业化以后，零售客户自然可以把它带到中国的不同市场，所以这根本不是瓶颈问题，只不过需要时间而已。 很多人问我，你们原来的市场份额是最高的，为什么失去？我说我从来不这样看，我重点要从品牌、从消费者角度看，客户的忠诚度是不是始终在这里？这是跟你的能力和资源相关的。在这个过程中，你是不是一直在成长？事实到今天才证明，特别是近一年半到两年，我们并没有被耐克、阿迪达斯落下。最近一年，虽然我们的市场份额跟前一段比还在缩小，但关键你要抓住本质问题。财务不等同于能力，能力加强了，财务指标自然会好。 三联生活周刊:以安踏为代表的“晋江系”市场份额的扩大是否说明了品牌力量的另一面？就是他们总在强调的，“你必须拥有一定的自主生产能力，以快速反应来自市场或渠道的需求变化，同时获得部分成本优势”。在劳动力成本上升的背景下，“李宁”在成本优势上是否比国内的后起品牌面临更大挑战？ 张志勇:从现在到明年，我们在成本压力化解方面都有具体的方案可以执行。但事实上中国劳动力成本、原材料成本普遍上涨，这是一个基本事实。我们一定也有成本的上升，这是肯定的。我们不会通过价格战，“李宁”最近一季球鞋的基本销售价格在440元人民币，跑鞋是330元人民币，这比两三年前提升了50%以上。 解决这些问题，关键还是两个纬度。第一个纬度是品牌的目标，你是要变成一个高附加值的产品，还是作为一个零售商、一个生产商？你的目标是关键。因为要变成后者，你的压力会更大；如果你目标是前者，你就要通过Story、Image，不断诠释你的运动文化，来增加附加值，你的产业要靠这个来打开。这是一个战略成本，在中国目前的市场上，低价商品的市场在逐渐缩减，品牌会越来越成为购买的重要因素。 第二是营运效率，营运效率要从整个价值链看，不能简单地靠跟供应商谈判来解决，跟供应商谈判是有限的。什么叫整合价值链？比如整合上货季的符合中国消费者购买的时间和习惯，使你无效的产品在短时间缩短。比如，中国南北方上货季是不是可以分开？怎样更加缩短物流配送时间？到店的配送是不是可以尝试？在设计整合SKU时，怎样让公共材料加大？通过设计的细节、颜色的改观，产生多种SKU类别，但是原材料一致，这些都可以降低。要从价值链的角度去控制成本浪费，这需要精细化管理，这方面，我觉得中国公司有很大的不足。 三联生活周刊:我注意到，“李宁”最大的一家加工厂在江苏太仓。在全球化生产中，供应商的高度集中是否会让品牌发展受到牵制？台湾地区裕元集团在中国内地、越南、印尼经营373条鞋类生产线，它只要发生一天的罢工，耐克这些顶级品牌就要遭受一个月的销售额损失。 张志勇:之前我们在山东、厦门、福州都有供应商。我们现在的供应商规模越来越大了。前5位的供应商占我们整个采购的45%，这点可以看到我们的采购非常集中，集中化的原因是什么？我们叫狭义的供应链策略。供应链策略一定要跟产品策略相匹配，供应商的选择是要和产品类别相匹配的。 我们在做4年战略的时候，4大部分战略之一就是供应链，我们有很多前瞻性要考虑。太仓的厂是我们最大的供应商之一，但是大约在2002年、2003年，我们前瞻性地开始与台湾地区蔡氏家族沟通。当时在上海的香格里拉饭店，我承诺在生意计划上如何做，多长时间可以达到他们产能的需要，这都要有计划的，没有双方战略性的计划，很难做到这一点。他为我们投资工厂，好处是什么？我们的工艺品质上去了，这是世界一流的工艺品质。
