爱华网文/范斯佳 上任一年多来，他如此描述自己任职一个老牌大型国企董事长的感受，“干得很累，但是看看一年来的成效，还是很欣慰的。” 做过大学教师，县委书记，佛教圣地西藏拉萨任常务副书记三年，回江苏后先后在省农业科研和地质勘查单位任职，然后就任江苏农垦的董事长，他笑言自己“跑过的码头还是比较多的”，多年历练，也同时赋予他一种风景看透的超脱和纯净，许多国企董事会和党委会都纠缠不清的权责问题，他处理起来游刃有余，举重若轻，因为超脱，所以懂得“放权”，功名利禄皆浮云。“对于自己这样的岁数，佛教圣地呆过三年的人，什么东西还没有看破？” 江南的早春，阳光明媚，走在街上，依然感觉得到料峭春寒。农垦集团的会议室里，说起农垦，农垦的董事会，凡此种种，他侃侃而谈，笑声朗朗，家常，亲切，言谈之中无处不在的低调与谦和，驱散着屋外的寒气，也带给我们一种自然未能赋予的温度—— 采访者：《董事会》杂志记者(以下简称“记”) 受访人：江苏农垦集团董事长宣荣(以下简称“宣”) 一 记：宣荣董事长您好，从贵公司的集团要闻里获悉，江苏农垦刚刚在年末(2007年12月29日)召开了第三届董事会换届大会，截止到现在，省农垦集团推行外部董事制度试点工作已整整三年。那么，您认为国企推行外部董事制度的意义何在？能不能给我们介绍一下江苏农垦董事会的建设和运作情况？ 宣：外部董事制度是江苏省国资委的首创，得到了国务院国资委的认可并在一些省市推广，江苏农垦集团便是其中由省国资委确定的第一批建立外部董事制度的试点企业之一。 借鉴上市公司建立独立董事制度的做法，省国资委向省属企业外派董事，是落实《公司法》，依法办事，完善公司法人治理结构的需要，是加强对国有企业监督管理的必要手段，也是加快建立现代企业制度的有益尝试。应该说，江苏农垦能被列为首批试点，是组织上对我们的信任，我们深感责任重大，同时也很珍惜这样的机会。 作为新型试点单位，我们在2004年12月成立了由4名内部董事和3名外部董事组成的第二届董事会。三年来，在省国资委的统一领导下，试点工作进行得应该说是比较顺利的。 作为公司的决策机构，农垦董事会在战略制定、重大投融资决策等诸方面都发挥了应有的作用。这次的换届选举工作同样也是按照董事会制度进行的按期换届和定期轮换。在我们本次换届前夕，省国资委主要领导根据集团的发展需要和董事成员的具体情况，对我们做出了必要的调整，虽然是一种惯例，但我认为这项措施本身就体现了我们党的组织优势。 记：截至到年内换届，省农垦集团开展外部董事制度试点工作已整整三年。那么，您如何评价三年的试点工作？ 宣：三年成效到底如何，本来是要由国资委这样的权威部门、专业机构或者你们这样的专业杂志来评定。既然要我进行自我评价，我个人的感觉，整体上来看，三年的实践是成功的有意义的，但是也需要不断的总结、完善和提高。 同时，我认为国有企业进行的现代企业制度的建设，是一个面广量大的工作，所以应该有一个渐进的过程，不能理想化，更不能急于求成。为什么？我们国家的新政权从诞生到现在，国有企业在国民经济中发挥了重要的支撑作用，而我们关于现代企业制度的探索——已经进行有二十多年了。要慢？难道还要再进行五十年吗？快吗？这么一个面广量大的工作，显然是不现实的，所以是快不得慢不得，而是要遵循规律，循序渐进。
记：能不能介绍一下新一届(第三届)董事会的设置情况？ 宣：新一届董事会由7名同志组成，其中外部董事4人，首次超过内部董事。集团公司新一届董事会由原来的“内大于外”首次变为“外大于内”模式；再者，省粮食集团董事长、党委书记刘百铭出任集团公司外部董事，在全国地方国有企业中，由在职企业领导人员出任外部董事的董事会，我们是首家，也标志着我省建立健全外部董事制度实现了新突破。 记：农垦引进这些外部董事，依据的是什么样的标准？ 宣：吸收什么样的人成为外部董事，是国务院国资委重点考虑的问题，同时也是企业人力资源建设的重要方面。一个强大的、具有互补功能的董事会团队对于董事会作用的发挥具有至关重要的意义。 就我们而言，农垦对于外部董事的选择不是盲目的，而是依据我们的产业特点，结合企业的实际需要出发——四位外部董事成员里，有搞粮食储备的(王智新)，曾经担任过县委书记和粮食局长，也有搞食品转化的(胡秋辉)，有搞金融的(姚金华)，同时还有省粮食集团在职的董事长刘百铭。他们分别具有不同的特点和优势，阅历和经历都比较丰富，我们进行这样的搭配和组合，主要是考虑到增强企业之间的优势互补和信息互通，我们也一直视他们为企业重要的人力资源和宝贵财富。 记：截止目前，第三届董事会已经成立有一段时间，那么，通过这一段时间的了解和接触，您对这些外部董事的感觉如何？ 宣：到目前为止，我们已经开了两次会议，我和他们有过四次接触，通过和他们几天时间的接触，我发现，这些外部董事在心理上都有种被组织信任的光荣感。毕竟，江苏人才济济，能够在人才库里被找到，充分说明了他们自身的实力和被认可度。与此同时，面对组织信任，随之而来的是一种责任感的升腾。面对三年任期，面对新的体制，如何通过自己的能力和努力为企业做出贡献，是每个董事成员都很关注的问题。同时，这些董事虽然具备丰富的阅历和经验，但面对承担的新使命、接触的新人新事，和内部董事相比，自我感觉对于新单位的了解和把握还不是很到位，因此心理上都有一些压力和忐忑。这些情绪甚至在他们上任之前都有所流露。面对他们的这些心理，我在会前会后都和他们做了不少沟通，这些都为董事会换届，为下一步工作的开展奠定了非常好的前提和基础。 记：如您所言，较之内部董事，外部董事对于企业的了解可能会少一些，那么，面对这种情况，您有什么样的设想，从而来保证他们在董事会决策过程中的科学性和有效性？ 宣：其实，如何让“外”董不“外”，这个问题不仅仅是本届新模式下我比较注重考虑的问题，即使在试点开始实施之初，但凡有外部董事，我们都会注重考虑的问题。 为了增加外部董事对于企业的了解，我们力求对其保持信息通畅，让他们享有充分的知情权。比如，平时公司举行重大活动和重要会议，都会邀请他们参加；平时，董事会办公室也能够主动整理公司的重要信息，通过简报、纪要、专题汇报等形式及时提供给他们；组织他们到基层企业调研、或参加专题会议。这些外部董事通过参加研讨，通过与企业领导人的相互交流，既把握了集团公司面上的情况，也了解了基层的概况，“外”董不“外”，其决策判断也就有了基础。而针对外部董事的专业特长，我们在平时的工作中也尽可能让其得到体现。比如请他们培训干部，进行业务咨询等。 记：董事会实施“外大于内”的模式，是不是意味着以后的决策将会更加“独立”和“有效”？作为董事长，对于董事会决策程序的规范性，董事会决策的科学性，您是如何把握的？ 宣：应该说，我们引进行外部董事的目的之一，就是为了促进科学决策和民主决策。所以，决策的独立性和有效性，既是我们的希望，也是我们的努力方向，同时，我觉得也会是一种改革的必然。 就董事会决策程序的规范性而言，我可以给你介绍一下我们的情况：我们在每次召开董事会会议前，都要由董事长签发会议通知，提前通知董事会成员。对于议案议题的相关内容和材料也会在一周前送达各位董事，以便他们熟悉议案内容，从而更好的发表意见。这样，即使对于一些所谓对情况不是太了解的外部董事，假如他们对于问题有疑问和要求，都会提前提出，由我们的董事会秘书做充分的协调和准备。从我们三年的运行来看，我们各项的议案提交程序都比较规范。比如，少数会议个别董事如果因故缺席，他们都能履行请假手续。透过这些你可以感受到我们董事会运转的规范性。 就董事会决策而言，在我看来，民主和集中的关系问题对于董事会决策同样适用。民主是董事会决策的基础，同时又是科学决策的前提，在董事会决策过程中，对于“民主”和“集中”的程度究竟如何把握，应该是董事长履职尽责的重要方面，我自己在此方面也非常注意。面对一些问题，议而不决，久拖不结会贻误发展的时机，草率决策则会造成企业的重大损失。从态度上来说，我个人觉得董事长在决策过程中既不能凌驾于董事会之上草率强行，也不能面对问题犹豫不决，当断不断。 应该注意，董事会是一个责任主体，这个责任就是对国有资产保值增值负责但权力职责是没有的。所以认识上的分歧一定是存在的．但我认为认识上的分歧并不是坏事。对于重要决策，要做好超前的工作，这里有一个互相沟通的过程。我们在这方面应该说是做得比较好的。 总之，面对新的制度，外部董事多于内部董事的情况，要努力发挥每一位董事的聪明才智，要切实防止董事会沦为一个表决的机器，沦为“花瓶”和摆设，尽最大可能地实现董事会决策的科学性和有效性。 二 记：听宣董的介绍，感觉江苏农垦关于董事会制度的建设已经非常成熟。作为一个“农”字头的企业，我们关于外部董事制度的尝试应该说很具代表性。当然，推行董事会制度，目的还是为了促进企业的长久发展，促进传统农业方式向现代农业方式的转变。就董事会的核心职能而言，其中最重要的一项表述就是确定集团发展的战略方向。在此能不能介绍一下您和农垦董事会在此方面的表现？ 宣：我是2006年6月中旬来到农垦的。在刚开始的半年多里，我主要以调查研究为主，对集团企业、直属单位、农场以及部分兄弟单位进行了深入的调研，不仅如此，我还走访了一些老领导、离退休老同志，通过和他们的个别谈心和座谈会研讨，最后得出的结论是：江苏农垦虽然在发展过程中一度创造过辉煌的业绩，但是和周边与同行相比，还存在不少情况，发展速度相对滞后。比如，十五期间，江苏农垦曾经大力推进直属企业和场办企业的产权制度改革，着力解决经济运行中的一些内在矛盾，实现了“瘦身强体”，经济效益也得到了大幅提高，站上了新的发展平台，但也带来国有经济规模总量下降等系列问题，垦区经济在新的平台上如何发展成为一个突出的问题。 如何才能把集团公司“十一五”发展目标和调研成果转化为实实在在的行动，把垦区的力量进一步动员和凝聚起来？我经过思考，经过公司党委和董事会集体研究，我们审时度势，最终做出了把战略重点从改革改制转移到加快发展上来的决定。2006年10月，集团董事会全体成员正式就“二次创业”进行了会议研讨，一致认为，江苏农垦作为省属国有企业，应该大力发展国有经济，某种意义上说，“二次创业”是我们重塑农垦形象，加强国有企业集团控制力和影响力的必要之举。也是我们的自我施压。 2007年初，我们召开了垦区“二次创业”动员大会，全面系统的提出了“二次创业”的总体思路和目标。 记：“二次创业”进行到现在，成效如何？ 宣：一定程度上说，二次创业，唤醒了农垦人内心深处沉睡多时的谋发展变化的危机意识，也促进了垦区思想观念的解放和转变，应该说这是二次创业给我们带来的最为可贵的精神财富。 走进我们集团，你其实随时可以感受得到这种气氛：在最近一年多里，集团上下，大家谈论最多的就是“二次创业”问题——垦区上下一派创业争先、你追我赶的局面。农场、企业领导班子都把主要精力放在谋发展上，工作节奏明显加快。总体来看，“外面跑”的多了，“家里蹲”的少了；闲言碎语的少了，争相创业的多了；来信上访的少了，喜庆鞭炮多了。干部的责任意识、职工的创业意识进一步增强，精神面貌和工作状态焕然一新。我们前不久曾经进行了二次创业事迹的演讲活动，7个单位里，下岗、辞职后自主创业的，投身种植、养殖获得成功的；有重新择业，毅然下海弄潮，领军创办企业的……这些事迹都是二次创业热火朝天景象的生动写照和缩影。 整体上，“二次创业”让我们形成了竞相发展的喜人局面，谋发展的氛围更浓，方向更明，措施更实，干劲更足，二次创业成效已开始显现，主要经济指标快速增长。 记：新一届董事会在制定战略决策的时候，就“二次创业”的问题，在机制创新、资源整合、风险防范等等一系列问题上，会有哪些新举措来实现新一轮的突破和发展？ 宣：目前新一届董事会由于成立时间较短，很多东西还在酝酿当中。 记：听宣董事长谈话，感觉您非常务实，可以肯定，有您这样的董事长，江苏农垦一定会获得长足的发展，而对于如何才能做好一个大型国有企业的董事长，您一定有很多心得和体会，这里能不能简要的谈一谈？ 宣：在自己履职过程中，我认为有三点需要重点把握： 一是如何按照十七大的要求，让国有企业能够在国民经济的发展当中继续发挥大的影响力和带动力，这也是体现党的领导优势的最具说服力的内容； 二是国有企业作为国民经济的命脉，如何推动国有经济发展是我们义不容辞的责任。但是，如何发展，我们要对自身的形势有个清醒的判断，要记得我国还是个发展中国家，人均水平还比较低，所以在任何情况下，我们应该做到“胜不骄败不馁”，踏踏实实地抓建设。 再者，对于实行任期制的国企董事长来说，一定要兼顾短期利益和长期利益，注重宏观战略的把握。一个企业的战略定位堪称企业发展的关键，但是，一些国企董事长要在任期内体现绩效，势必会出现一些急功近利的行为，注重显性效益而不注重隐性效益。所以我认为一定要注意克服任期制的短期行为——现在说提高国企董事长素质，这可以说是其素质(隐性素质)体现的一个重要方面。 任何一个企业，如果只注重一年或者三年的短期发展都是不可取的，那样的话只会导致路越走越窄，我们江苏农垦提出“二次创业”，也应该是这个道理使然。 记：在试点国有企业中，如何摆正党委会和董事会的关系问题，应该是摆在试点企业的常见难题。那么，江苏农垦在此问题上有没有遇到同样的困扰，您平时又是如何做的？ 宣：对于这个问题，我是这样认识和把握的： 首先，就制度安排而言，我本身是党委书记，因而避免了在别的国企这种可能常见的冲突；其次，就个人风格而言，我对于自己的两重身份，哪些是党委书记应该做的，哪些是董事长应该做的，分寸掌握得很好，很少发生角色混淆；再者，对于党委会、董事会，经营层，他们各自应当承担的职能，我们每个部门的成员基本上都做到了心中有数。因为我们在操作过程中比较规范，所以其他试点企业所常见的摩擦和矛盾对我们来说几乎是没有的。 这里强调一点：党委会在实际工作中要做到适度“放权”—能少做的少做，能少问的少问，要注意发挥经营层的管理作用，只要这两条做好了就没有矛盾。与此同时，重大决策、重大问题会前的沟通是提高和保证会议质量的前提。 对于党委会来说，传统的东西什么时候丢，能丢多少，这个分寸要把握好。面对权力，很少有人做到心如止水，但是对于我们这个年龄的人来说，对于权力看得是非常淡的。就我来说，做过教师，做过县委书记，在佛教圣地西藏也呆过三年(拉萨市委常务副书记)，作为一个跑过码头相对多的人，到了这个岁数，还有什么是不能看破的？(笑) 记：前面您也提到，我们的董事会建设还有许多需要提高和学习的地方，那么，在建立现代企业制度过程中，如何向西方学习和借鉴，是每个现代公司的治理者都值得深思的问题。对此问题您有什么样的看法和思考？ 宣：我们关于现代企业制度的尝试，说到底都是摸着石头过河，需要我们在实践中摸索和学习。至于如何借鉴，我们集团任总前段还去德国学习考察其管治现状，如他回来后总结学习体会时在报告中所言，也是其中最重要的一点—— “国有企业要实现持续、健康发展，其前提是要建立适应市场经济要求的现代公司体制” 我们确实要创造和探索具有中国特色的现代企业制度，但在这个探索的过程中，我们要始终记得邓小平的话，我们还处于社会主义初级阶段。这个初期阶段是一个漫长的过程，发达国家讲“享受”，中国要讲“长寿”，不要宣传太多，我们还没有达到小康。我们搞现代企业制度，不能违背我们进入市场经济所必须经过的发展期和成熟期。在向西方学习过程中，我们不能生搬硬套，而要和我们自身的生产力发展水平、我们的人文背景和思想观念相匹配。要切实记住我们现在还仅仅进入门槛，不要把自己当作是成熟阶段而凡事都向西方看齐——要把国外资本主义国家搞了上百年的市场经济浓缩成三五年来完成，这种拔苗助长的做法显然是不可取的。在这个过程中要注意改革的节奏，慢了不行，要挨打，急了不行，会翻船。 事实上，只要经济基础适应上层建筑，制度、体制安排科学化以后，国企是可以搞好的。
