刘英武 女儿 抢占中国软件业“高地”——对话群硕软件董事长刘英武



    文/本刊记者 纪亮

  战争中要抢占高地,商战中也一样,也要寻求一个制高点,从下往上跑只能被动挨打。

  IT业内,刘英武的名字几乎无人不知。

  在这个行业已经打拼了近四十年的刘英武,曾经在IBM留下了辉煌的背影,曾经用两年时间将宏碁的销售额从5亿美元提升至15亿美元,曾经帮助日月光重新夺回全球IC封装测试第一的宝座。然而这一次,年近七十的刘英武选择了一条全新的路。

  “五年一个阶段,三个五年之内,我要打造出一个世界级的软件公司,一支世界级的团队。”如果他依然是宏碁的CEO,这并不难;如果他仍在印度或者美国,这也不难;如果他背后还是强大的IBM,这可能更是易如反掌的事情。但是现在,刘英武在中国,他创建了一支完全本土化的团队,面对的是刚刚起步的中国市场。

  是什么让这位年近古稀的老人对中国的软件市场充满信心?中国的软件业怎样才能在世界市场上有所作为?如何打造一个世界级的团队?两鬓斑白的刘英武博士,能实现他的诺言么?

  中国机遇

  《中外管理》:从世界范围来看,软件外包行业是个竞争很激烈的领域。特别是印度,在这方面明显比中国更具有优势。您为什么会选择在中国创建群硕?在您看来中国的软件业前景如何?

  刘英武:从全球来看,软件业有一个很奇怪的现象,美国独霸这么久的情况下,像是浓密的森林,很难再长出其它的高树。到现在为止只有印度成长起来了。但现在中国在崛起,中国的企业有进入国际市场的意愿,也希望自己成为世界一流的企业,那么软件业的机会就来了!一个本土企业,在与外国同行业的竞争中,只要能够保证技术不远远落后于人家,就肯定是更熟悉本土市场的团队能获得客户的青睐。

  群硕不考虑在印度创建,原因很简单:印度已经有太多软件外包公司,竞争非常激烈。就像卖麻辣火锅,不能因为北京有很多人都在开火锅店,我就也去开一家。另外,中国人很聪明,而且整个中国的经济环境处于上升期,在不远的将来会出现很多世界级的企业,它们需要世界级的软件,所在中国的机会要远远大于世界上任何一个地方。

  《中外管理》:群硕的发展非常迅速,在公司的战略中,中国市场处于什么样的地位?如何保证自己在残酷的市场环境,特别是与美国和印度这样佼佼者的竞争中占据优势地位?

  刘英武:我们的战略主要分三个阶段:第一阶段,要用美国的项目把中国的团队训练出来,也就是离岸外包,这方面的业务主要集中在美国的项目,而且是与世界级企业的合作。这是很痛苦的积累期,效益并不高,完全是在打基础。但这样做却可以占据一个制高点,战争中要抢占高地,商战中也一样,也要寻求一个制高点,从下往上跑只能被动挨打。

  但是这并不是企业的全部。如果今天在中国训练一个团队只是为了单纯的做美国生意,不管你怎么做,只是很多个公司中的一家而已。而且印度已经在这个领域领先了30年,我们又凭什么超过别人?所以我们的重头戏还是在第二阶段——也就是中国市场。

  今天这个世界上,打造世界一流的企业,没有世界级的软件是做不到的。所以随着中国的兴起,中国的企业自然会要求世界级的软件。这样我们通过外包所训练出的软件团队就有了用武之地。因为在中国市场,本土团队对于企业的了解和环境的熟悉,是外国软件公司无法比拟的,这就是我们的优势。

  将前面这两个阶段的基础打好了,那么当中国出现更多世界级大企业的时候,软件行业也就能够出现足够多的世界级企业,中国的软件业也就可以开始与美国和印度一争高下。

  “软”模式,硬道理

  《中外管理》:中国有许多小型的软件公司,生存是它们面临的首要问题。包括群硕在内,要想在国内的市场站住脚跟,最需要解决的问题是什么?群硕所走的道路是否可以被其他的国内软件公司所借鉴?

  刘英武:首先还是需要累积经验。智慧产品是需要时间的,印度做软件已经有三十多年了,却只能在全球市场上占10%的份额,其余的市场份额依然都是美国的。现在全世界都有一个问题,就是比较浮躁。许多人甚至想一夜之间就打造出一个世界级的软件企业,这是不可能的。所以最关键的,是摆正心态、沉下心来苦练“内功”。

  第二个问题在于软件是“软”的,没有确定的形态和概念。这就决定了当你要去创新、要去开拓新窗口的时候,就必须要深入到客户的需求当中去,用客户的需求来主导产品研发的方向。因为软件行业的特殊性,不可能是“有什么,卖什么”的传统销售状态,只能是“要什么,做什么”的模式。

  群硕的模式到目前为止依然还在完善当中,因为我们的目标还没有完全实现。但是可以肯定的是,真正要成为领导者,就一定要走自己的路。中国将来会有很多成功的软件公司,它们也一定是这样。

  《中外管理》:软件行业最令人关注的问题就是人才的流失,如何保证自己培养起的人才能够对企业保持忠心?如何让员工对企业有高度的认同感?

  刘英武:中国的人才竞争非常激烈,尤其在软件业,好学校的毕业生大家都在抢。2003年我回国创建群硕,面对的首要问题就是人才问题。对所有软件企业都一样,因为这本身就是个人才为本的行业,但我告诉自己不要着急,我有十年的时间,我开始可以只有五个人、十个人,随着时间的推移,我的团队会扩大到一百人、两千人,直至上万人。

  之所以有这种信心,主要基于对企业文化的信任。要留住人才,需要让人才对企业文化有高度的认同。文化不是老板说的,而是员工行为的一种向心力。如何才知道企业文化有没有做到呢?很简单,就是看每一个员工是否遵守企业的守则。比如:一个团队中要求每个人都戴眼镜,那不戴眼镜的人出现在这个团队中,自己就会感觉到很不舒服,而且特别是这个团队又可以帮助员工实现自己的梦想,这种企业文化就可以留住员工。

  建自己的城堡

 刘英武 女儿 抢占中国软件业“高地”——对话群硕软件董事长刘英武
  《中外管理》:您在IBM、宏碁、日月光都取得了非常辉煌的成就,但是那些企业毕竟已经是积淀多年的大企业。现在您从一名职业经理人转变成一个创业者,您认为之前的那些经历能给创立不久的群硕带来哪些有价值的东西?

  刘英武:以前我做的事,无论是在IBM还是宏碁,它们都是古老的大厦,只不过在某一发展阶段遭遇了瓶颈。当时我所能做的,是想办法进行内部改造,重新装修以期带领企业走出困境。但是现在,我开始尝试着自己修建一座城堡。

  成立群硕不是为了创业,也不是为了赚钱,主要目的是帮助中国训练一批优秀的软件业的人力资源。另外这些年在世界级公司的积累,我对于一个公司、团队应该怎样建立,有一些想法,我希望能够找到一块土地去试验,把这些先进的经验带到中国来。我现在首先要做的其实是培养一支拥有世界最先进的技术、同时又能适应中国市场的本土团队。我们的客户,不管是在中国还是在美国,只要他们认同我的团队,那我就几乎已经成功了。

  我带来的是什么?就是我在世界上不同的国家、不同的时代、不同的战场都打过仗,我所累积的经验,在软件业内,可以使企业有更强的判断力和控制力,这种经验是闭门造车得不来的。

  

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