爱华网一、从操作性角度审计人力资源管理 人力资源管理的操作性角色是其他角色的基础，也是人力资源管理活动中最结构化的问题。在操作性层面上，对各人力资源管理子系统的审计内容如下：人力资源战略是各项人力资源活动开展的指导思想，人力资源战略的有与无、好与坏直接关系到其他职能的实施和企业战略的实现。以下一些指标可以判断人力资源的行政管理专家角色： (1) 企业有没有当前期间的人力资源战略规划？ (2) 企业有没有3～5年的中远期规划？ (3) 企业是否在每个绩效期间都调整和更新规划？ (4) 企业在人力资源规划中进行供求预测与平衡的研究方法是否客观、科学？ (5) 企业的人力资源战略规划中是否有各项人力资源职能的分规划？ (6) 企业的人力资源战略规划是否涉及人力资源信息系统(HRIS)？ (7) 如果有HRIS，其中的信息是否及时、正确、完整？ 工作分析与评价子系统是其他子系统运行的基础。人是管理活动的执行者和对象，而执行管理职能的载体就是岗位。因此，工作分析与评价中涉及许多琐碎而又非常重要的岗位信息。以下一些指标可以判断工作分析与评价的行政管理专家角色： (1) 企业有没有完善的工作描述和工作说明书？ (2) 工作描述和工作说明书的详细程度。 (3) 工作描述和工作说明书的修改频率和依据。 (4) 岗位的数量与该岗位人数之比是否合理？ (5) 进行工作评价的方法是否合理？ 人力资源甄选子系统是人力资源进入企业的入口，也是一把筛子，起到过滤作用。既然是过滤器，就必须考虑到过滤效率和效益的问题。以下一些指标可判断人力资源甄选的行政管理专家角色： (1) 人力资源甄选流程的合理性。 (2) 空缺岗位招聘平均时间。 (3) 单个岗位应征者数量及测试(包括笔试、面试)通过率。 (4) 应征者收到答复的时间。 (5) 内部选拔和外部招聘之比。 (6) 选拔应征者试卷的合理性以及选拔测试的真实性和公正性。 (7) 招聘广告的分布是否合理？ (8) 谁决定聘用者并对招聘结果负责？ (9) 对人力资源甄选的结果有没有相应的定期回馈？ (10) 招聘人员通过试用期的比例。 如今，随着市场竞争的日趋激烈和企业组织的日益庞大，对于工作绩效的管理不能仅局限于产品生产。市场的瞬息万变使管理者意识到，只有提高管理效率才能生产出适应市场需要的产品。而管理效率的提高有助于提高所有员工的绩效。以下指标可用以判断绩效管理的行政管理专家角色： (1) 企业目前的薪酬与福利、培训与开发和职位晋升是否与绩效考评的结果相关？ (2) 员工工资差异化程度。 (3) 员工工资固定部分和可变部分的比例。 (4) 员工加工资的条件。 (5) 企业提供的培训种类和每种培训参与者的人数。 (6) 员工参与培训的条件。 (7) 企业内部培训与外部培训的比例。 (8) 企业的人均培训次数和人均培训时间。 (9) 员工从接受培训到获得晋升的平均时间。 (10) 人力资源部门的培训预算数量及在培训项目上的分配。 (11) 培训有效性的评价标准是什么？ (12) 员工在培训前后是否有能力比较测试？ (13) 培训的结果和人员晋升有怎样的联系？ (14) 晋升的条件。 (15) 晋升是否与员工继任卡上的指示一致？如存在不一致性，原因是什么？ (16) 晋升前的评估是如何开展的？ (17) 晋升后是否有员工对工作的胜任力评估？如果有，对晋升的决定是否有反馈？二、从战略性角度审计人力资源管理 操作性是人力资源管理的基础角色，其他角色都要建立在操作的前提下。而战略性角色是一个相对宏观的概念，是人力资源管理的最终目的。任何人力资源活动，都应该围绕人力资源战略展开，而人力资源战略又是组织战略的重要组成部分。所以，人力资源管理已经不仅仅是一般意义上的管理活动了，它是一种战略行为，是保证战略实现的重要工具。因此，很多学者都主张把战略角度作为审计人力资源管理的重要方向(如图2-4所示)。 图2-4 战略与人力资源对接 战略是实现组织目标的手段，它应当贯彻到企业管理的方方面面。在人力资源管理中也是一样，要找什么样的人，从什么方面考评员工绩效，采取哪种激励方式等，都与战略息息相关。如图2-4所示，在宏观的战略和微观的人力资源操作之间，有一座沟通的桥梁——人力资源战略。它将战略目标细化、分解到人力资源管理角度，并指导实际的人力资源操作。因此，要评价人力资源管理的战略性，必须先考察人力资源战略。 从战略性角度审计人力资源战略一般有以下指标： (1) 企业当前的人力资源战略与企业战略的对比分析。 (2) 当企业战略变化时，人力资源战略是否有相应的制度保证其随之调整？ (3) 在人力资源需求分析中，是否考虑了战略转变对人力资源需求数量和结构产生的变化？ (4) 在各个人力资源职能系统的分战略规划中，是否贯彻了企业战略的意图？ 在人力资源战略的指导下，其他人力资源职能的战略性审计指标如下： 1. 工作分析与评价 (1) 岗位是否根据战略的需要设置？ (2) 岗位说明书与岗位描述中是否有结合战略而规定的工作内容？ (3) 岗位评价中采用的分析方法是否会根据战略的需要设计或调整参数？ 2. 人力资源甄选 (1) 在人力资源素质测评时，有没有考虑到与组织战略相关的素质，并增加其在测评中的权重？ (2) 在人力资源甄选中，战略能力测试占所有测试的比例。 (3) 在甄选人员参与工作后的定期回馈时，是否有针对其战略实现能力(关键绩效能力)的评价？ 3. 绩效管理 (1) 在每年制订绩效计划时，是否会根据战略的调整而改变目标的方向？ (2) 绩效考评的指标是否根据战略设置，并采用KPI关键绩效指标法？ (3) 将战略目标分解并细化到部门及个人的绩效目标的路径。 (4) 在绩效考评体系中，是否把与战略高度相关的绩效指标之权重调高？ (5) 采取绩效考评反馈和绩效改进后，部门和员工的能力是否在战略方向上有所提高？ 4. 人员激励 (1) 企业是否采用战略薪酬计划？ (2) 薪酬中的奖金部分是否和战略性绩效指标的完成直接挂钩？ (3) 有没有直接针对战略能力提高的相关培训？ (4) 参与培训后，员工在战略方向上的绩效提高程度。 (5) 员工晋升的条件与战略能力的相关性。三、从流程角度审计人力资源管理 “变化”是企业唯一永恒不变的主题。要适应市场千变万化的需求，组织就要加快响应速度，缩短决策周期。在这样的要求下，企业的组织结构会变得更扁平，其流程也要更具柔性。为了适应市场的变化，企业往往会经常进行变革和改进流程。但是，这种改变的意义远不在流程本身，更涉及很多人的因素。在变革中，很多人的既得利益会受损，这些人往往是管理者，他们想维持现状，便会阻挠变革。而人力资源管理的核心是人，要推进变革，必须做好人的工作，因此重任就落到了人力资源部门。从战略的高度看，变革是为了更好地实现战略，人力资源管理作为战略工具，有义务推进变革，使变革平稳地过渡和化解变革所带来的人员危机。 所以，人力资源管理应当无时无刻地伴随在变革前后，做好变革的保障。在人力资源管理的各子系统审计中，变革时所采取的人力资源措施举例如下： 1. 人力资源战略 是否把流程变革的思想融入人力资源战略规划中，在变革开始前的人力资源基础工作中为变革做好准备？ 2. 岗位分析和评价 在变革中必然涉及岗位的调整和工作任务的重新分配。岗位分析和评价有没有按照变革的要求把工作变化成文地规定下来？ 3. 人力资源甄选 是否按照变革的新要求甄选相关人员？ 4. 绩效管理 (1) 关键绩效指标是否根据流程和工作内容的变化作出相应调整？ (2) 关键绩效指标是否规范有利于变革顺利进行的行为从而推动变革？ 5. 人员激励 (1) 是否对推动变革的人进行激励，而对阻挠变革的人进行惩罚？ (2) 是否保持薪酬的相对稳定性以求平稳过渡？ (3) 变换培训方案以适应新流程的需要。 (4) 岗位内容的变化是否对晋升计划产生影响？四、从激励角度审计人力资源管理 “人”是管理的最主要对象，要使员工更好地为企业战略目标的实现服务，关键是提高他们对组织的满意度。人力资源管理的又一个角色是员工的激励者，其目的是在精神上和物质上提高员工满意度，使他们更好地工作，有效地实现目标。因此，从组织成员角度审计人力资源管理的指标举例如下： 1. 人力资源战略 (1) 人力资源战略中对人员激励规划的制定是否有利于员工满意度的提高？ (2) 人力资源战略中对企业文化的营造有无相关的阐述？ 2. 岗位分析与评价 (1) 员工的岗位设置和工作任务的分派是否存在忙闲不均而导致员工不满？ (2) 岗位描述是否能清晰地规范工作内容？ 3. 人力资源甄选 (1) 人力资源甄选是否先将空缺职位公告，优先考虑内部调动和员工推荐？ 4. 绩效管理 (1) 绩效目标是否是努力之后可以达到的？ (2) 是否将绩效考评的结果只反馈给直接上级和本人，而对其他员工保密？
(3) 对努力改进绩效的员工是否有一些激励？ 5. 人员激励 (1) 企业的薪酬和福利水平是否在行业中处于中等偏上？ (2) 企业薪酬中的绩效奖金目标是否可以达到？ (3) 企业每年有怎样的福利计划？ (4) 对于在企业中工作年限较长的老员工，企业有什么额外的福利？ (5) 员工对目前的薪酬与福利看法怎样？ (6) 企业提供的培训是否有利于员工自身能力的提高？ (7) 员工对培训的看法怎样？ (8) 员工得到晋升的平均年限是多少？ (9) 员工在提拔前人力资源部门是否会听取与其共事者的意见和建议？ 五、人力资源审计的一般程序 1. 准备阶段 (1) 和内部审计经理召开计划会议，对范围、方法和时间进行讨论，确定被审单位的期望；确定恰当的联络人。 (2) 对审计的领域有充分的了解。获得和讨论任何和人力资源有关的材料。考虑在计划和执行审计阶段和人力资源专家讨论的必要。和审计组其他成员讨论他们在这个领域已经完成的工作。了解人力资源最佳实务，另外查阅以前有关人力资源方面的审计报告。查阅永久的政策和程序，例如书面的规定，以获得全面的了解。 (3) 发出包括了审计范围、途径和时间的通知书以及具体的文件需求清单到恰当的联络人，清单应包括以下方面： 现存的人力资源政策和程序的拷贝。组织结构图和流程图(如有)。新雇员的名单。离职员工名单。进入人力资源系统的用户名和密码。查阅人事档案的权限(在要求下)。 (4) 计划并召开和人力资源经理的见面会，重新说明审计范围和时间安排，确保上述事项的恰当并且达到了人力资源职能和内部审计职能的要求。确定交流会议的时间表以及沟通方式。 2. 现场阶段——招募 (1) 记录对招募流程的理解。 (2) 对以下进行确定/询问：是否使用了新雇员文件清单来保证所有必需的文件都已取得并保存在员工档案中？每个新员工是否都完成了I-9(移民)表？是否有最新的与ADA相一致的职位说明？新员工的档案是否被复核以保证所有文件均已保存在档案中？员工档案是否放置在上锁的文件柜抽屉中？是否设立签名权限系统来保证招募活动得到批准？ (3) 查阅人事招募报告，并且随机选择15个新雇员样本进行测试：追踪新员工信息到员工档案的支持文件和在线系统，确保信息的一致。确保恰当的管理层批准了新招募的员工。确保人力资源部门及时地将新雇员的附加信息输入系统。确保新雇员的档案有恰当的授权。 并且应包括以下内容：录用信、任职申请、个人资料、保密协议、员工登记表、期权要求表(假如有)、迁移协议(假如需要)、奖金计划(假如有)、背景审查批准书、薪酬分析、面试评价表、证明材料、职业道德和价值观申明。查阅公司的有关政策与程序，修改有关资料要求以确保所有附加的文件均包含在档案中。 3. 现场阶段——离职 (1) 记录对离职处理流程的理解。 (2) 对以下进行确定/询问： 人力资源部门如何知晓员工的离职/辞职？ 离职信息如何传递到工资部门？ 当前的人员流动率是多少？20%～25%或者更高的流动率意味着员工较高的不满意度，甚至有潜在的诉讼可能。人力资源部门开展离职面谈，或者离职后的面谈吗？是否有程序保证所有大额的借出的资产(例如，笔记本电脑、公司信用卡)在员工离开之前全部收回？迁移计划或奖金计划是否被复核以保证在员工离开之前这些成本均已被收回？六、人力资源审计流程 人力资源审计流程是指导人力资源审计的思路与方法，它能使人力资源审计得以具体实施，一般的流程如图2-5所示。图2-5 人力资源审计流程
