爱华网人力资源审计的职能主要是指通过对人力资源的审计，结合企业的发展战略对人力资源管理活动进行监督、评价。它是随着社会经济的发展、经济关系的变化、审计对象的扩大、人类认识能力的提高而不断加深和扩展的。一、人力资源审计的职能 人力资源管理审计主要有以下职能：
(1) 对企业人力资源管理活动是否符合国家的法律法规进行监督。 (2) 对企业人力资源的会计核算进行监督和评价。 (3) 对企业与人力资源管理有关的内部控制制度进行评价。 (4) 对企业人力资源管理的经济性、效率性和收益性进行评价。 (5) 对企业当前人力资源所必须具备的知识和技能进行评估。 (6) 对企业管理者人力资源保值增值责任的履行情况进行评价。 二、人力资源审计的应用模式 按照人力资源审计的概念框架所界定的受托责任主体和审计评判标准来划分，国外现有的人力资源审计大致可以分为合法性审计、制度审计、绩效审计和价值导向审计4种。 (一) 合法性审计 合法性审计关注的焦点是企业是否遵循了相关劳动法律法规。日益复杂的法律条文和不断变化的环境，使得企业经营者在人力资源管理实践中，不得不考虑如何最大限度地避免因人力资源管理不当而产生高昂的法律诉讼成本和由此可能导致的诉讼损失等问题。由于这种审计会或多或少地涉及企业的商业秘密，甚至包括可能已经存在的违法事实，因此这种审计往往由具备胜任能力的外部审计人员承担。 合法性审计的一般程序是：将人力资源管理划分为若干方面，如人力资源政策、人力资源档案文件管理、人力资源管理的具体程序和活动等。采用文件查阅、现场观测、调查访谈等审计技术和方法，对照现行法律法规的要求进行对比分析，评价企业人力资源管理活动的合法性，识别可能引起法律诉讼的风险因素。针对违反有关法律法规或可能引起法律诉讼的制度和程序，提出改进意见和建议，最终形成企业人力资源管理实践的合法性评价报告。 在审计内容上，合法性审计涵盖法律法规对企业雇佣关系的所有规定。审计人员应当审查公司的政策、实践以及相关的雇员招聘、使用、培训、辞退和后续管理等活动是否公平、合法。合法性审计应当关注的问题包括雇员操作手册、雇佣和惩罚政策、招聘和选拔程序、薪酬政策和实践、工作说明、绩效评价、规章和雇佣关系的解除等。 (二) 制度审计 制度审计首先按照一定的程序确定需要评价的人力资源管理问题。在服务复杂性、企业内外部劳动力市场发展变化等因素一定的情况下，企业的人力资源管理实践可以细分为不同方面来进行审计，如可以着眼于整个服务，也可以从其中的任何子集来考虑人力资源问题。对人力资源的利用，可以从雇主也可以从雇员的角度考虑。一般按照人力资源职能理论将人力资源管理划分为人力资源计划、招募与配置、培训、绩效管理、薪酬与激励、人力资源信息系统等方面。 在审计领域划定以后，人力资源制度审计主要关注以下问题： (1) 企业是否根据目标设定内部控制制度？ (2) 对这些制度遵循得如何？是否制定了适当的人力资源政策？ (3) 这些政策的实施结果是否达到了目标？ 典型的制度审计程序为：识别内部控制制度参数和管理目标；检查现行制度，并确定相关控制目标；确定能够实现控制目标的期望控制制度；将现行制度与期望制度进行比较；对控制制度进行测试；在对审计证据进行分析综合的基础上，就控制制度是否为有效控制提供了制度保障以及在实际中是否得到了遵守等作出评价。 制度审计的目标是确定企业是否建立了能够确保人力资源得到经济、有效利用的内部控制制度，检查这类制度的实施状况，并针对不足之处提出改进意见和建议。人力资源管理制度审计的隐含假设是存在最佳管理实践，如果依照最佳管理实践确定的制度或公认管理原则能够有效地付诸实施，那么人力资源管理职能就有可能经济、高效地发挥作用。 (三) 绩效审计 绩效审计是指通过定量或定性分析，审查和评价企业人力资源管理活动的绩效，并提出改进意见或建议，以促进人力资源管理和企业绩效改善的审计过程。 绩效审计关注的焦点，就是人力资源管理在企业运营中的地位和作用。人力资源管理在企业内部(为其他部门提供服务)和企业整体两个层面上发挥作用。前一层面上的绩效评价即将人力资源管理部门作为一个生产服务单位，考察其为服务对象(顾客)提供人力资源管理服务的经济性、效率性和效果性，相关审计评价方式是顾客满意度审计。在考察人力资源管理对企业总体绩效的作用和影响时，往往进行人力资源管理功能审计。 人力资源管理功能审计主要关注相关程序是否得到充分运用，是否正确地发挥了作用，也就是检查目标和程序之间的关系是否合理，是否呈现最佳的成本效益关系。其审计步骤为：首先，对人力资源管理领域进行划分，并设定适当的绩效指标。其次，获取被审计单位的绩效数据，通过将绩效数据与同类企业、历史或行业的平均水平等基准进行比较，来判断企业绩效管理的薄弱环节，并提出改进意见和建议。 由于很难全面获得有关企业人力资源管理绩效的量化信息，而且很难定量分析人力资源管理活动对企业绩效的贡献程度，因此通常采用一种依赖定性分析、将顾客的主观评价与定量分析相结合的顾客满意度审计方法。这种审计方法强调人力资源管理部门对企业其他部门的服务作用，从投入、产出和满足顾客需要等角度评价企业人力资源管理的绩效。其基本理念是，所有人力资源管理活动都能够被理解为投入、产出和顾客三者之间相互作用的过程，强调顾客对人力资源管理绩效评价的参与。 (四) 价值导向审计 价值导向审计的基本指导思想是：人力资源管理是为企业的特定价值目标服务的，通过将人力资源管理的期望结果与实际情况进行比较，可以得出企业人力资源管理的薄弱环节，从而有针对性地制订改进计划。这种审计的一般程序为：首先，识别并确定企业的目标价值及其期望状态，可以同时或顺次确定企业人力资源管理各专项内容的期望状态。其次，通过一定的技术方法，如生产技术准备审计中的技能和知识应用矩阵，对比分析企业现状与未来期望的差距。最后，根据差距分析，制订未来行动计划。这种审计的具体形式有生产技术准备审计、企业能力审计、战略贡献审计等。三、人力资源审计的目标 一般认为，人力资源审计的目标主要包括确认企业所拥有的人力资源的存量。即企业人力资源的总量、质量和结构；考察人力资源与企业的关系，人力资源产权所涉及的所有权、使用权、收益权的归属问题；以及人力资源是否归被审计单位所有；考察人力资源的保障制度及考核体系是否健全；确认人力资源二次投资机制(即人员培训)是否健全；确认人力资源的流动机制是否健全，流动是否合法与符合企业发展战略，是否有利于企业人力资源的保值与增值。但是战略性人力资源审计与传统意义上的审计还存在一定差别，人力资源管理审计既要维护企业的所有者和债权人的利益，又要维护劳动所有者的利益，这就决定了审计的目标不是单一的，而是多样的和综合的。 人力资源审计的总目标应当是审查人力资源主要活动的情况，保证人力资源管理系统能真正发挥效果，为公司赢得忠诚的员工，并通过员工的忠诚赢得忠诚的顾客，最终实现公司战略目标。在一般的会计报表审计中，人力资源主要审计目标是合法性、公允性以及会计处理方法的一贯性表示意见。在经济效益审计中，人力资源审计的目标是企业人力资源管理的体系架构，目标一般应该定为3E：经济性(Economy)，即实际人力资源投入或费用与预计人力资源投入或费用相比较，是节约还是超支；效率性(Efficiency)，即实际人力资源投入或费用与实际所得相比，是否获利及获利的频率；效果性(Effectiveness)，即实际人力资源所得与预计所得相比的结果是否理想。四、人力资源审计的范围 行政管理审计：检查人事记录保存的完整情况，包括个人人事档案存放地点的安全性和保密性，一般人事文件的分类保管(如工作申请材料、薪资情况、绩效评估等)以及机密文件的保存。此类审计同时也检查常规的人事职责，包括工资支付处理、薪资福利管理及出勤记录。 员工记录审计：包括招聘和雇佣员工的实际操作。这一领域的审计将对人员的流动趋势进行量化，揭示在满足员工需求方面存在的差距，以及帮助预测未来的人才需求。 员工关系审计：可以通过问卷调查的方式来检查员工对人事部门处理问题的满意程度和他们的培训需求是否得到满足(培训现在已被认为是一项主要的福利)。同时也可以了解员工对有效激励机制的看法。此项审计也应对流动性和工作满意程度的面谈结果进行审核。 多样性审计：对组织机构是否做到多样性进行审计。除对员工人数按不同的种族、宗教及性别进行分类以外，还会测试员工对公司多样性方案的理解程度。 人事信息系统审计：在公司合并时人事信息的整合是不可缺少的，相应的审计就会很有帮助。该审计将审核所有软件、硬件以及数据集成问题。通过审计结果可分析出公司是可以降低信息技术支出的预算还是需要进行新技术的采购。五、人力资源审计的分类 人力资源审计，一般从审计者的不同，分为内部审计和外部审计两类。相应的，人力资源审计的要素也因为内部审计与外部审计的不同而各有侧重点。 人力资源的内部审计，其主要关注点在执行的结果与执行的过程，目的是要保证公司政策制度的规定与员工的获得一致，审计的侧重点在于做得怎么样。因此，内部审计的要素可以包括人力资源管理的全部职能，一般有人力资源政策与环境的适合度、人员任用、薪酬激励、绩效考核、员工培训与发展、管理者继承计划、人力资源信息运用、人力资源部门的专业程度等重点要素。当然也可就某一项职能做特别审计。内部审计，既可由人力资源部门完成，也可采用管理者/事业部自我检查的方式，因而，工作量比较小，对涉及的范围、深度要求相对较低，可以定期举行。 人力资源的外部审计，往往关注整个人力资源体系对公司发展的支持程度，目的是保证人力资源体系始终能为公司达成战略目标作出贡献，能够真正在为公司赢得竞争优势方面发挥作用。因此，外部审计的要素一般会从管理审计角度出发，选择合适的审计的要素。首先要考虑的是外部竞争情况，在行业内选择一个竞争对手公司作为审计标杆，在条件允许的情况下，可以考虑以行业内优秀企业综合选择形成标杆。通过各项指标对比，比较人力资源体系在公司竞争中的贡献程度。其次，审核公司的人力资源政策在行业内或在同等环境中的竞争力程度。最后才是检查整个人力资源设计上的有效性和执行的情况。
