爱华网未来的管理大师会出现在中国，这一点毋庸置疑。如何在现在的理论与实践上产生中国的管理理论，这是每一位学者、企业管理者应该时刻思考的问题。管理学是一门应用性非常强的学科，很多的管理理论与方法是企业的管理者和管理咨询从业人员智慧的结晶，要想在此基础之上进行创新，就要对人力资源管理的诸多模块充分了解、熟练运用，并在实务操作中进行卓有成效的探索。 在进行人力资源管理咨询和学术研究时，常常面临无法从理论到实践的有效融合，不能“顶天立地”；在为企业做咨询服务时，企业的管理者经常问的就是想做好人力资源管理读什么样的书有效，他们常指的是实践环节，从而会出现知道某一种管理方法存在或有效而不知道为什么存在或为什么有效；在同企业管理专业或MBA学员交流时，他们知道很多理论、框架和模型，却无法落地，无法按照一定的流程和步骤有效地实施。这些情况的出现，常常导致无法使管理方法最有效地运用和创新。因此，如何写一本既有理论又有实践，使二者有效地融合到一块，使不同的人看到的不再是一块一块的“牛肉”而是一个协调行走的“牛”，这就是本书最初的想法。 为使本书中的理论与实践能有效地融合，在撰写时力求体现如下特点： 1. 每一章节开篇提出本章节需要为企业解决什么问题，能给企业带来什么样的价值，使读者带着问题去阅读、思考，寻求自己关心的问题。 2. 每一章撰写时都遵循提出问题、理论支撑、工具、方法和模型、操作流程和步骤、案例附录，使读者能“顶天立地”。 3. 书中的很多图表都是作者在实务操作过程中思考的结晶，以图说话，辅助相关理论。 4. 书中的很多工具与模型不仅进行相关介绍，而且将操作步骤呈现给读者。 5. 对比较松散的理论，力求用附录案例进行解决，使读者在实务操作中可作为参考。 本书的阅读对象是企业管理者、管理咨询人员、大中专学生、管理学研究员、人力资源培训讲师等。 本书在撰写框架上，没有按照通常的人力资源书籍从招聘、培训、薪酬、绩效、人力资源规划等次序入手，而是从管理咨询的角度进行内容组织(如图0-1所示)。 图0-1 从咨询的角度组织内容 第一章基于战略的人力资源管理。战略性人力资源管理是人力资源管理发展的一个新阶段。它从战略的高度去认识和实践人力资源管理的功能，解析人力资源各职能之间的关系，强化人力资源管理各个要素和环节之间的契合度，从而保持着人力资源与组织战略之间的匹配程度，提高了人力资源在战略决策和执行中的重要性，推动了组织战略的有效实施。 第二章人力资源审计。人力资源审计(Human Resource Audit，HRA)是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。通过人力资源审计，企业能解决以下问题：当前的人力资源禀赋状况如何？数量、质量、特点及其综合价值如何？现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系？最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？ 第三章人力资源规划。人力资源规划是根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的策略，确保人力资源的数量、质量能满足企业的需求。通过人力资源规划，企业可以解决以下问题：放眼于企业未来若干年的发展，我们需要多少、什么样的人才？我们目前的人才状况如何？能否满足未来发展的需要？如何获取这些人才？哪些需要外部招聘？哪些需要内部培养？培养周期有多长，能否跟得上需要？ 第四章组织结构设计。组织结构是实现企业发展战略的重要保障，它在根本意义上是组织资源的配置方式。通过组织结构设计，企业能解决以下问题：企业应该选择什么样的组织管理模式，如何与企业的战略思路相匹配？企业应该划分多少大的业务模块和职能模块，应该设计多少部门去承担这些功能？应该设计多少个管理层次、选择多大的管理幅度，既能实现专业分工，又能保障组织效率？不同部门、不同岗位之间的分工、协作关系如何设计，权责利关系如何划分？ 第五章工作分析与岗位评价。工作分析是指采用人力资源技术与方法，对某个特定的工作岗位进行调查、分析，明确岗位的核心功能、主要职责、权限、工作关系，以及必须具备的知识、经验、技能、素质等。通过工作分析，企业可以解决以下问题：将企业的组织职能分解到各岗位，将企业战略的调整落实到各岗位；建立起公司的组织岗位管理体系，从而形成整个人力资源管理的基础；明确组织内部的责权利关系，从而奠定企业管理的框架；描绘组织内部的分工及协作关系，界定各岗位的具体工作任务，为工作开展提供指导。 第六章薪酬激励体系。通过薪酬激励体系设计，企业可以解决以下问题：企业的工资水平应该有多高？与同类企业相比处于什么水平？工资的总体激励模式是什么？重点激励哪些人？重点激励哪些行为？哪些岗位工资应该高，哪些应该低？不同岗位间的相对价值关系如何评价？哪些员工工资应该高，哪些应该低，依据什么标准来评定？工资总额如何预算、测算、控制、调整？ 第七章绩效管理体系。绩效管理是人力资源管理体系的“引擎”，它对企业管理的价值体现在3个层面：战略层面，将部门、员工的工作活动与组织的目标联系起来。公司战略通过绩效管理体系落实到部门和个人，当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化；管理层面，组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息(尤其是绩效评价的信息)，薪资管理(加薪)决策、晋升决策、保留—解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等；开发层面，对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出绩效不佳的原因——如技能短板、动机问题等。 第八章招聘管理。建立规范化的招聘管理体系，界定清晰的招聘工作流程，设计科学、系统的招聘测评体系，提高招聘任用的准确性，保障企业获得合格的人才。通过招聘管理体系设计，企业可以解决以下问题：招聘哪些人？人员缺口如何测量？招聘计划如何制订？招聘工作的流程如何制定？如何组织招聘活动？责任和权利如何界定？如何准确地测评应聘人员？有哪些测评工具？如何操作？结果如何运用？招聘工作的效果如何评价？如何持续改进？ 第九章培训体系。培训体系是现代企业人力资源开发的主要手段，是企业人力资源管理可持续发展的基础保障，通过培训体系的建设，企业可以解决以下问题：培训工作如何规划与安排？整个体系如何搭建？员工需要什么培训？课程体系如何设计？课程如何开发、应用、完善？谁来培训？培训师队伍如何建立与管理？如何建立内生的、可持续推进的内训支持体系？ 第十章职业生涯发展规划。员工职业生涯规划是对职业生命的精细化管理，是个人发展与组织发展相结合，对决定员工职业生涯的主、客观因素进行分析、总结，确定事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。 开展职业生涯规划管理，是企业管理走向成熟的标志，是实现可持续的人力资源开发的保障。建立清晰、明确、公平的员工发展通道，加快人才梯队的形成与良性循环，使员工看到发展的希望，明确发展的方向，清晰发展的目标与标准，降低员工流失率，提高员工归属感，保障企业可持续的、内生的人才供给。 第十一章能力素质模型设计。能力素质模型是影响岗位绩效优劣的关键胜任要素的组合，它是建立以能力为导向的人力资源管理体系的有力工具，同时又是全新的HR管理理念：实现了企业能力、部门能力、岗位能力的逐级分解，从而建立企业战略的能力支撑体系；建立起各个岗位的能力体系和能力标准，使得对人员的能力评价有章可循；对人力资源管理的各个模块产生质的变革，例如招聘、培训、考核、职业规划等，促进企业建立起以能力为导向、以人才开发为核心的新型HR管理。 本书偏重于实务操作，理论部分只限于介绍，期望能使研究者获得一个宏观的逻辑框架，能站在战略的高度看待人力资源管理，了解人力资源管理如何与企业战略高度匹配，以及在实务操作中的具体实施流程、工具、模型和方法。 本书的成稿非常感谢北大纵横管理咨询公司创始人王璞先生，是他引领我走进咨询管理的事业，也感谢我的恩师——MBA导师刘伟先生、博士生导师王宗军教授，他们用思想的启蒙和实际的帮助改变了我的人生道路，让我面对未来义无反顾，坚强而幸福地追寻梦想，他们给了我思考和前行的力量！ 时间仓促，其中谬误在所难免，恳请读者原谅，也请您不吝赐教！您的意见对我很重要：[email protected]
孙 连 才 2010年4月 于后吴村
