爱华网李黎
喻果打开钱包，里面的卡片缤纷满目，有他最爱光顾的餐厅打折卡，还有商场贵宾卡、健身俱乐部的会员卡……其中几张卡的图案还算别致，可以用作书签，其他大部分卡，都被他毫不犹豫地扔到抽屉角落里。它们如同鸡肋，难以引起他的兴趣——少得可怜的折扣、毫无愉悦的体验。 这就是国内大部分服务业名目繁多的会员卡的境遇，由于优惠缺乏吸引力、对会员态度漠然等，会员卡并不能留下会员。在选择过剩的服务行业里，消费者移情别恋几乎不需要成本，而这却意味着企业要花费更多的心思才能黏住消费者。尽管服务业都意识到了“招募”回头客的重要性，要知道刺激老顾客重复消费的成本远远低于拓展新的消费者，但是怎样才能挽留住喜欢“见异思迁”的顾客，很多企业都没有妙招。 不过，有一张卡却始终留在喻果的钱包里。身为华润万家公司的人力资源经理，喻果时常要在全国各地飞来飞去，为员工进行培训。“再飞几次，就能升级成银卡了。”喻果时不时地计算着积分，这张始终“黏”在他钱包里的卡便是国航知音卡。 作为国内最早开始推行会员制的航空公司，中国国际航空股份有限公司从1994年便以知音卡为载体，开展常旅客计划。目前，国航已经发展了近700万常旅客，其中活跃会员占46%。通过对知音卡会员的数据进行挖掘和共享，国航市场部的常旅客部门与70多家合作伙伴基于IT系统进行动态合作，形成了一个利益共享的价值网络联盟。 “常旅客部门已经由成本中心演变为利润中心，这是一座巨大的金矿。”国航市场部常旅客高级经理靳英杰说。2007年，国航由知音卡会员带来的机票销售收入高达87亿元，这还不包括为其合作伙伴提供增值服务获得的收入。 聚拢客户 从1994年3月国航发展第一个知音卡会员开始，就对常旅客计划进行了大量投入。如今在国内航空公司中，国航拥有数量最多的会员，并且凭借客户获取能力，将众多合作伙伴吸引在自己周围，形成利益联盟。14年来，国航在常旅客会员管理和商业价值挖掘上形成了相对成熟的经验，而每次知音卡会员几何级的增长，都与IT系统的升级换代紧密相关。 国航是从1993年引进客户忠诚度管理，率先将积分管理等理念带到国内。当初，开展这一计划是与国际接轨，用飞机剩余座位奖励或打折销售给经常乘坐国航的旅客，以其边际效益培养公务、商务旅客的忠诚度。最初，国航的常旅客计划遭遇了很大障碍，由于当时国内航线的登机手续都是手工操作，收集客户信息很困难，因此从1994年到1998年，这个计划只能在已使用IT系统的国际航线上推广。这期间，知音卡会员数量一直没有大的突破，直至1998年，会员数不到2万人。 国航知音卡的第一个发展拐点出现在1998年。那年，国航在所有国内航线实施了离港系统，相应地向知音卡会员推出国内航线的里程累计奖励。于是，知音卡会员在1999年底激增到10万人。 从1993年开始，国航便摸索着自主开发常旅客系统。这套系统的成长与国航模仿国外航空公司常旅客管理的轨迹一致——到国外出差的工作人员带回国际大航空公司会员管理的点滴资料，再自己琢磨开发系统，不断地添加新功能。不过，很快国航就发现自主开发系统的局限性，仅凭一点一滴地模仿国外航空公司的经验，很难快速形成常旅客的管理机制，而知音卡会员的数量却在一天天上升。1995年，国航投资1000多万元引进了瑞士航空公司的常旅客系统，相比于后来东航和南航推崇的自主开发之路，靳英杰仍然认为技术引进是明智之举。这套系统奠定了国航的常旅客管理基础，最重要的是在引进IT系统的过程中，国航的常旅客部门通过和瑞士航空公司的接触，学习了先进的常旅客管理理念，从流程到制度都开始建立严格的规范。
当会员人气越来越旺之后，靳英杰开始觉得提供专业化服务的压力也越来越大。起初，国航常旅客部门有个小型呼叫中心，随着会员人数激增，仅有30多人的呼叫中心远远不能承担起会员服务的功能。“会员的投诉、咨询等问题若不能得到妥善、快速解决，很有可能会令客户抛弃国航，转向竞争对手。”从1999年到2001年，靳英杰考察了诸多国外大航空公司的呼叫中心，最终将呼叫中心业务外包给德国的贝塔斯曼公司，后者也是德国汉莎航空呼叫中心的外包服务商。贝塔斯曼的呼叫中心有100多个管理流程，相比于国航自建的呼叫中心，非常专业。“呼叫中心外包后，我们可以集中精力提供更好的服务和产品，这是一个用金钱换取时间、效率和专业化服务的思路。”靳英杰说。
2002年以后，国航知音卡迎来第二个拐点；近几年，其会员数量高速增长，仅2007年就增加了200万会员。 价值网络 尽管国航的常旅客计划初衷是培养会员对国航的忠诚度，但是由于其庞大的会员基数以及优质的会员质量，国航的客户抓获能力成为强大的吸引力，将一批跨行业的合作伙伴聚集在国航周围，通过信息共享的开放型IT平台，在他们之间形成了一个动态的利益共享价值网络。 喜欢国航的“空中飞人”们都知道，国航在2007年底加入了星空联盟网络，乘坐联盟中的19个成员航空公司的航班，可以共享里程积分。其实，这只是知音卡会员增加积分的一个渠道而已。目前，国航常旅客部门和银行、酒店、租车、电信、保险、餐饮、零售等合作伙伴建立了利益共享的合作关系。这些非航空业的同盟不仅增加了知音卡的积分渠道，最重要的是，也拓宽了知音卡的功能，令会员的黏性更高。 “我们要使知音卡占据消费者钱包的时间越来越长。”靳英杰说。这个目标背后是成本的博弈。对于善变的旅客而言，放弃国航“投奔”别的航空公司，并不需要花费任何成本，而航空公司在服务同质化的情况下，则要投入更多才能吸引住顾客。同样的烦恼也存在于其他服务型企业中，比如银行通过发放礼品吸引客户办理信用卡，电信企业通过积分奖励留下用户。对于它们而言，开拓新客户将比刺激老客户消费所花费的成本更多，于是借资源增长成为服务业的新趋势。在国航与合作伙伴的合作中，国航通过合作伙伴的资源增加知音卡会员的积分渠道、增加旅客忠诚度，而合作伙伴则借知音卡之力，拓展新客户，最重要的是合作使得大家共同承担的成本大幅降低。 目前，知音卡会员的积分渠道有国航及星空联盟网络航班积分、银行信用卡积分、一些全球性连锁酒店的消费积分等。对于这些合作伙伴来说，他们不需要为这些顾客投入太多管理成本，因为所有的积分是在国航的系统里，由国航承担积分兑换的成本。而当知音卡会员到合作伙伴网络里进行消费时，伙伴必须给国航支付相应的费用，显而易见这笔费用比它们自己维护客户要低得多。比如招行信用卡用户每刷卡消费积累一个国航积分，招行仅向国航支付1角多的费用。 与合作伙伴之间的“划算的交易”，依赖于知音卡管理平台。它为国航70多家合作伙伴开放了系统端口，每天都进行数据交换，当知音卡会员乘坐美联航的飞机从北京飞往纽约时，飞机还未着陆，国航的会员管理系统里已经累积了他的新里程数。 开放的IT平台、共享的数据信息、动态的合作关系，在国航与合作伙伴之间形成一个价值网络。相对于以前企业间苛刻的合作关系，这种动态的利益共享机制令整个价值网络的成员都可从中获益。 据靳英杰介绍，上世纪90年代末，国航每开拓一个知音卡会员的成本大约是30元～40元，而现在随着口碑相传及借力价值网络，知音卡新会员的开拓成本被大量摊薄，降至10元以下。最重要的是，价值网络成员为国航常旅客部门带来了额外的收入。 盈利模式 除了合作伙伴贡献的收入，国航知音卡的最大利润来源是为机票销售提供支持。另外，对数据库的智能挖掘，也成为常旅客部门新的盈利增长点。“常旅客部门的会员数据是我们的宝贵资源。”国航电话销售服务中心高级经理黄峰说。知音卡会员数据库已经成为她推进国航直销渠道的最大支持。 国航的电话直销中心成立于2006年8月。在此之前，南航和东航都相继成立了电话直销中心，并且初具规模，起步最晚的国航直销部门压力巨大。对于直销渠道来说，如何在短时期内推广成为当务之急，于是数量庞大的知音卡会员成为黄峰他们最早、也是忠诚度最高的客户。 据黄峰介绍，国航常旅客部门的会员数据库对直销渠道完全开放，他们可以根据会员的消费情况进行数据挖掘和分析，以帮助呼叫中心的坐席员和会员进行良好的沟通和互动。知音卡会员在国航呼叫中心购票，还可以享受额外的里程积分。另外，当一些航线的机票紧张时，知音卡会员在直销渠道中可以优先订票。为了提高直销渠道的吸引力，黄峰会时常推出促销活动，既可以吸引更多的消费者成为知音卡会员，也增加了会员对直销渠道的依赖。 在对知音卡会员的管理上，国航常旅客部门采用了分级制，对忠诚度更高、飞行更频繁的旅客，国航将之分为白金、金卡、银卡会员3个层级，分别给予不同的优先待遇，例如贵宾候机休息室、优先登机等。这些优质会员，不仅是国航个性化产品的潜在对象，同时也是合作伙伴所看重的人群。比如四五月飞往日本的航线比较热门，国航日本营业部会在本地拓展酒店、旅游等新产品，常旅客部门就会将过去1年频繁飞日本航线的会员“取“出来，通知他们近期这条航线的优惠活动。如今，基于庞大的会员数据库，国航常旅客部门正在朝着一对一营销的方向努力。 对知音卡会员数据的深度挖掘，为合作伙伴提供增值服务，也成为国航常旅客部门的盈利模式之一。某家韩国知名电信公司要在韩国首尔机场做一款新手机的试用活动，便委托国航常旅客部门寻找常飞韩国的知音卡会员。实际上，他们看重的是国航的旅客“质量”，常旅客部门便是将客户获取和管理能力变成核心竞争力，不仅令自己成为利润中心，也为价值网络成员带来利益增长。 去年9月，国航在国内首推了“知音宝贝”儿童卡，对时常乘坐国航航班的小朋友进行积分奖励，且父母的里程也可以按照一定比例转给孩子，这些儿童会员还可以在“知音商城”的专区兑换自己喜欢的礼品。最近，靳英杰计划大力推广这张儿童卡。他认为，这些小会员是国航未来的客户，要从小在他们心中树立国航的品牌，同时也可以通过“知音宝贝”的力量，将父母们更加紧密地黏在国航。
