爱华网“中建(CSCEC)把工地搬到曼哈顿了，欧美建筑公司要小心！”美国《华尔街日报》曾这样描述。 埃及开罗国际会议中心、泰国拉玛八世皇大桥、俄罗斯联邦大厦、美国曼哈顿哈莱姆公园工程……一系列富于象征性的指标式建筑，均由中建承揽完成。海外运营为中建带来了丰厚利润，据统计，中建海外经营的营业收入只占总公司的25%，实现利润却占到总公司的75%。这其中就有越南市场的贡献。 挺进越南 中建总公司最早是在1992年随着中越两国政府的经贸交流活动进入越南市场，算起来也应该是最早走进越南的中国企业之一了。但当时越南刚刚改革开放，经济较弱，建筑市场远没有大规模展开，因此承接的项目极为有限。实际上中建真正展开项目是在1994年，当时一家台商企业要在越南建设电厂，需要工程承包商。恰恰中建在国内就已经做过很多电厂项目，技术、施工经验都非常丰富，双方一拍即合，这也成为中建在越南抛砖引玉之作。 随着项目的展开，中建在越南的路子也逐渐趟开，不仅承接电厂项目，还将项目拓展到污水处理、环保项目、道路、桥梁、高层建筑、工业厂房等等。经营范围已经基本囊括了越南市场所有的建设项目。 2007年之前，中建在越南共有三个营业机构，一个是中建越南代表处，分别在河内和胡志明市设立分处；另一个是南方基础联营公司，这是中建为了项目承建方便而与当地企业联营注册成立的；第三个公司是与台商合作建立的中奥太平洋（爱股,行情,资讯）建设公司。三家公司已于2007年统一合并为中建越南分公司。据了解，目前中建在越南的中方人员有一百余人，越南籍管理人员将近五百人，雇佣的越南当地工人达到三四千人。现在每年的合同金额达到1.6亿美元，完成项目收入大约在1.2亿美元。截至2006年年底，中建累计完成和正在完成的桥梁工程有61座，道路122公里，房屋建筑70余万平米，电厂、污水处理等基建项目7个，监理工程63个，房屋设计工程32个。 看着这一张令人艳羡的成绩单，谁能想到它当初的艰辛，而今天能成为越南工程承建领域的“带头大哥”，其经验与教训足够让已经或即将走出去的中国企业受益不菲。
背靠大树 作为以工程承包为主的建筑公司，能够拥有项目充足的大业主是获得稳定收入的关键。进入越南十几年，中建的成功经验之一就是与大业主建立了稳定长久的合作。当初帮助中建打开越南市场的台湾电厂建设商，有了第一次合作后，与中建建立了长久的关系，至今已经合作了十余年。 与日本、欧美等工程公司相比，中国在越南的工程公司普遍缺乏融资功能，近几年中铁、中国路桥等公司已经有了很大的改善，但中建却一直还是以工程承包为主，这就注定了中建面临的市场竞争将更加激烈。越南本地公司由于劳动力的低廉，工程承包价格自然要比中国企业低得多，但是它们除了成本的优势外，技术、管理是它们的致命缺陷。而在这一点上，中建就有了优势，技术力量雄厚、管理水平较高、人才充足，虽然价格相比要高一些，但是由于技术管理的保障，工程效率明显要高于它们，这就保证了工程能够按期交付。如今，越南交通部已经成为了中建的稳定大客户，而之所以获得这个工程大户的青睐，那是中建凭自己实力赢得的认可。2002年，中建承建了交通部的法来大桥项目，这是中建第一次与交通部合作，而此前由于交通部的很多项目都没有能够按时完成，饱受指责。副部长受部长批，部长受总理批。在这一年的工程中，惟独中建承建的法来大桥不仅保质而且提前交付，正是这一次合作彻底征服了交通部，以致后来交通部主动邀请中建承建的项目参加每年的越南“鲁班奖”评选。 “不过，实事求是地讲，中国建筑企业在管理上与西方工程公司相比还是有差距的，”中建越南分公司总经理余索对《当代经理人》坦陈，“但是只要比起技术，我们中国公司绝对不逊色于欧美公司。我常对我们的工程人员说，在欧美工程专家面前，我们在技术上不要有任何不自信。咱们中建三十多岁人建的楼，少说也都在三十多层以上，而一个五十多岁的美国老头建设的楼房也不过三五层。” 中建准确找到了自己在越南的定位，与欧美公司拼价格，与越南当地公司拼技术、拼管理、拼效率，这也成为了中建的生存之道。 “彻底的本地化” 采访中，余索对《当代经理人》记者提及最多词汇就是“本地化”，中建集团的董事长孙文杰更是强调“国际化就是本地化的过程”。之所以有如此深刻的认识，与中建初来越南时遭受的教训息息相关。 1994年，中建承建台商的电厂项目，由于缺乏经验，从管理人员到普通施工工人，一下子从国内带过来了四百多人。由于人员庞大，这些普通工人的签证往往都不是工作签证，这样按照相关规定，他们只能在越南待一个月，而且不能从事商业工作。更为严重的是，由于带来的近四百施工工人素质普遍不高，出现了在当地寻衅滋事、打架斗殴的恶劣现象，引起了越南内务部门的高度关注，以致后来越南出入境管理部门都不再给中建的管理人员发放签证。曾经有一段时间，余索每当一个月快到头时，不得不到临近的柬埔寨去住上一晚上，然后再在柬埔寨办签证返回越南，再获得一个月的时间，就这样一个月一个月地来回倒腾。 也正是这次深刻的教训，令中建下决心要做好本地化的工作。余索说，中建理解的本地化远不仅仅是招聘录用本地工人，它还包含了两层意思：人力资源的本地化与原材料的就地取材。人力资源的本地化一方面就是要实现在越工作的中国人本地化。既然来到越南，就必须适应这里的风土人情，就要真正融入到当地的生活中。也许是做工程本就四海为家的缘故，目前中建在越南的中方职员有30%都已经实现了婚姻的本地化，成为了越南的女婿。“因为只有扎根在这个国家，才能踏踏实实地开拓本地的市场。” 人力资源的本地化还要求不断提升越南籍的本地工人素质，而非只让他们停留在简单的熟练工种上，要让他们在为中建的工作中获得职业与能力的提升。目前，在中建工地上所有看到的施工工人全部都是越南人，在管理团队中也已经有大批的越南人担任了副厂长、项目经理、主管等职位。而这些越南籍的管理人员由于语言上的无障碍，使他们在管理当地工人时节约很多的沟通成本，并且还能够易于管理。 除了人力资源的本土化，资源的就地取材也是本地化的重要方面。中建刚开始在越南操作项目时，由于不了解市场，以为越南什么材料都缺，什么都匮乏，导致从水泥等原材料到工程机械设备、甚至一个螺丝帽都是千里迢迢从国内运来。不仅增加了不菲的成本，而且由于运输周期问题而导致工期受到影响。后来，调查发现，几乎需要到的原材料越南都有，而且价格并不比国内高，并且越南还有着非常发达的二手车市场，这也为工程提供很好的保障，不必从国内进口大量的工程机械。惟独那些技术含量高的机械设备才需要从国内进口。 沟通与挑战 彻底的本地化需要有本地化的沟通，要想实现沟通零距离，显然越南人与越南人沟通才能达到。但是要想与四五千施工工人进行全面沟通，单单靠某一个人是不够的，精力也达不到。“所以，我们就招聘那些优秀的大学生进入公司，培养他们能够将中国文化、越南文化与现代企业制度有效融合。”然后，这些越南籍的管理人员再来管理当地的工人，这样既节省了成本又解决了管理不力的问题。 作为一个传统的行业，技术并非不可复制，甚至在建筑上很多技术都是无法藏匿的。因为只要跟一个项目，一项新的技术就学会了。比如曾经领先的静音压砖技术，虽然当时越南没有，但是当在越南应用以后，他们马上就可以通过到中国购买相应的设备也能迅速掌握。中建在参与越南市场竞争的同时，也义务培养着越南本地的工程建筑人才，并带领当地施工队伍不断改进技术，如今，曾经分包中建装修业务的和平公司已经成长为越南当地有名的上市公司。正是中越工程公司差距的不断缩小，使得中建必须加大技术的创新、引进与吸收，不断在技术上实现新的突破才能保持竞争优势。 另外，资本也成为了中建下一步发展的瓶颈。日本等工程公司之所以能够在越南形成大的气候，就是因为他们是带着资金来建设的。这样他们不仅能够通过系统的项目开发获得更高的利润，而且更能够获得越南政府的欢迎与支持。除了日本公司外，台湾企业早就开始如此，在越南有名的“富美兴”新区的开发就是成功的范例。 目前，中建的兄弟公司，如中铁、中国路桥等已经通过项目融资或者ODA的形式参与越南市场，而对于中建来说，虽然早就意识到资本的问题，但由于种种原因依然不能全面展开，“如果单纯做工程，每年的工程营业额到达三亿美元便已经封顶了，”余索如是表示自己的担忧，融资渠道这只轮子的缺失将成为制约中建做强做大的短板。
