爱华网针对与IBM个人电脑部整合过程中出现的种种矛盾和冲突，联想采用了以“坦诚、信任、妥协”为基础、建造“赢”的文化的战略
2008年春节前夕，一个阳光明媚的早晨，联想集团有限公司台式电脑业务市场营销执行总监迪利普8226;巴蒂亚（DilipBhatia）踩着轻快的步子，走进了联想集团北京研发中心的一间小会议室。
“我很喜欢这里（的工作），”巴蒂亚说着笑了。作为联想内部参与海外派遣计划的中高层管理者之一，巴蒂亚携妻子和两个女儿，于2006年夏天从联想位于美国北卡罗来纳州罗利市的全球总部来到北京，开始了为期两年的工作。“从事业上讲，在中国的这段经历将使我受益无穷。”巴蒂亚的这番感慨是发自内心的，因为就在两年半以前，联想刚刚宣布收购IBM公司个人电脑业务时，巴蒂亚还在为自己的未来担忧。“当时大家明显都心存恐惧，”巴蒂亚说。那时，他已为IBM效力6年，并已担任台式电脑产品营销总监。“记得当时朋友们都电话不断，不停地议论会发生什么，真有点世界末日就要来临的感觉。”实际上，对此忧心忡忡的绝非仅有巴蒂亚及其昔日老IBM个人电脑部的员工，全世界都在观望：这个从20年前区区十来人规模发展起来的中国高科技巨人在吞下全球个人电脑行业巨象后，如何能避免此前中国企业在海外并购后出现的一蹶不振并取得前所未有的增长？ 2005年5月，凭借收购IBM个人电脑业务，联想开始在全球范围内与国际顶尖高科技公司展开抗衡。单是合并后公司结构庞大复杂给经营上带来的挑战，就足以让人替联想捏上一把汗。在并购完成后，为了实现全球业务效益的最大化，联想采取了目前世界顶尖企业均逐步推广的全球资源配置战略，即充分利用全球各地有竞争力的资源，通过系统和完善的管理，而使得业务模式在各个环节上都更具竞争力。在这种战略指导下，联想分别在美国罗利、新加坡和北京设立了总部，其中全球总部移到了美国，由董事长杨元庆亲自坐阵，而之前曾为戴尔公司打理亚洲业务的首席执行官威廉8226;阿梅里奥（WilliamAmelio）则常驻新加坡。此外，联想还建立了以北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，并在具备技术、人才和服务优势的印度设立了全球营销中心。收购后，联想一跃成为了一个在全球66个国家拥有分支机构、在166个国家开展业务、在全球拥有超过2.5万名员工、年营业额达146亿美元的科技巨人。如此庞大的企业在管理上也自有其微妙之处。 杨元庆带领的中国管理团队初登国际舞台，收购完成半年以后才接手出任首席执行官的阿梅里奥用自己从戴尔带来的团队替换了部分来自联想和IBM的高管。杨元庆是老板，阿梅里奥向他汇报，但他们各自对掌控这一庞大企业又都担负着同等责任。表面上看，收购后联想面临的是如何将老联想和老IBM的优秀人才和技术融合在一起。但实质上，联想面对的是如何调和两个民族文化和3个企业文化的难题。面对合并后跨全球团队因地域、经济发展、文化习俗等方面的不同而出现的种种矛盾甚至冲突，以董事长杨元庆为首的联想管理层提出了以“坦诚、信任、妥协”为基础、建造“赢”的文化的整合战略。“最主要的是团队之间要建立信任。在联想，有来自（老）联想的人，有来自老IBM的人，也有外聘的人。如何在这3个团队之间建立信任，我们认为这是最主要的，”杨元庆说。为了首先在高管团队之间建立信任，联想在并购之初专门安排了定期的“过渡与转型”（Transition&Transformation）会议，除了讨论公司战略与规划之外，还专门安排非正式的团队活动，以面对面的沟通来加强相互的了解和信任。“譬如说我们鼓励吸引一些来自于其他团队的力量，只有这样才能使公司真正地融合在一起，”杨元庆说。 信任在碰撞中建立，而随着整合初见成效，联想又开始挖掘高管层内部在碰撞中暴露出的更深层问题，寻求建立更深入的信任。在杨元庆和阿梅里奥的共同主导下，联想最高层管理团队于2007年12月在美国举行了一次信任研讨会，由每一位与会高管直言自己事先思考好的对现存问题的看法，并站在从自身做起的角度提出解决方案，然后汇总形成整个高管团队共同的行动计划。但是在实际管理中，单纯有信任似乎还不够。对于在中国土生土长的老联想主管来说，收购之初的兴奋期过后，很多人都体会到了一种类似挫败感的痛苦。明明自己认为是成功经验的东西，到了“老外”那边却很难沟通或获得认可。而来自IBM的一套严格的流程管理措施，在中国的环境里又时常有些“水土不服”。联想消费业务部驻北京的市场营销运作总监项远在这方面的体会就很深。两年前还在上海担任联想市场销售经理的项远表示，收购完成时，很多老联想人都沉浸在成功的喜悦和自豪中，憧憬着很快可以把自己作为中国企业的成功经验复制到国际市场中去。不过大家很快就发现，其实这中间还是有很大的差距。“以前我的一些高管同事跟我交流，称自收购以来的3个月里一点成就感都没有，每天就是和老外耗来耗去，时常为一件很小的事各自告各自的老板，然后老板再参与进来，”项远说。针对管理中需要理解和技巧的问题，联想推出了多种管理培训。其中让项远感到受益最多的是为期一年的外派工作项目，即调动不同国家和地区的中高层主管到其他地区甚至其他的部门去工作半年或一年，以了解和适应不同的文化和工作方式。 2006年9月至2007年9月项远被调至美国罗利总部为联想首席市场官担任了一年的助理。回北京后，他被提升为消费业务部的市场营销运作总监。对于项远来说，在美国的这一年给了她脱胎换骨的改变。“这一年，让你看到了非常多与众不同的东西，也为你未来的职业生涯提供了一个非常新的视角。”在用人方面，联想从整合一开始就确立了国际化和多元化的原则，其结果是联想各地的业务中，都可以看到各种肤色和文化背景的雇员，用巴蒂亚的话形容，联想就好比一个“联合国”。为了消除文化隔膜，联想的内部沟通部门自2006年6月起发起了名为“文化鸡尾酒”的系列促进文化融合活动，取意于鸡尾酒混合不同色彩和味道后更加迷人的特质，比喻联想面临东西方文化和思想的碰撞、沟通和交融的挑战。“文化鸡尾酒”由网上和网下两类活动组成，联想员工可以通过内部网络访问“文化鸡尾酒”论坛，内部沟通部门还会经常就具体问题推出高管访谈或网下沙龙。网上论坛的讨论内容主要涉及联想员工在日常工作和生活中遇到的具体文化差异案例，譬如一些外籍员工反映，中国员工在用英文回答反问句时，经常是“Yes”表示“No”，或者在说“试试”时，也是在表示拒绝。对于密切关注联想并购后命运的中国商界人士和研究人员来说，联想迄今的成功为中国企业走向全球化提供了一个良性示范。北京大学北大国际MBA项目美方院长杨壮认为，联想在并购后实现的文化整合尤其值得中国企业借鉴。“没有胸怀，没有大度，没有像联想所提出的在有些问题上要妥协，这事早没了，”杨壮说。联想最新公布的业绩显示，受亚洲市场销售额大幅提高推动，这家按发货量计算位居全球第四大的科技公司2007年第四季度实现净利润1.717亿美元，较2006年同期的5,770万美元增长两倍。业绩公布后，包括瑞士信贷和美林在内的国际券商纷纷调高了对联想在香港证券交易所上市的H股评级。不过在杨壮看来，联想迄今仍然只是取得了阶段性胜利。 “接下来还有如何保持的问题。在变化的环境中，特别是在当前的环境中，如何在技术上进行创新？如何进行深一层的文化整合？”杨壮所指的当前环境首先是美国经济疲软的大环境，以及联想在美国这个全球最大个人电脑消费市场的占有率尚待提高的现实。根据联想提供的数据，目前该公司在中国消费市场的占有率已接近40%，在印度按产品价值计算占有率为9.4%，但在全球除中国以外地区的总体市场份额还只有略超过1%。在中国以外的全球市场，联想面临着来自惠普和戴尔等传统占统治地位的大品牌的挑战。而在笔记本电脑领域，也面临着东芝、松下和索尼等次一级对手的抗衡。不过联想的决策者们似乎对此已做好了准备。杨元庆表示，联想新一年里仍将寻求进一步提升全球个人电脑市场的占有率。 “具体来说，我们会进一步巩固过去几年里在交易型业务和中小企业方面已经取得的进展，另外还会在全球范围内拓展消费业务，使得消费业务在未来几年里能够成为我们增长的一个新动力。”
作者：李茸（CharlotteLi）
