爱华网蓝色巨人已经建立起客户服务的全球网络，而且近3年来在低成本国家聘用了9万名员工
当罗热里奥8226;奥利韦拉在巴西Hortolandia市硕大的IBM服务配送中心里穿行时，新旧IBM公司之间的对比显得异常醒目。这里曾经是生产大型计算机的厂房，如今却聚集了数百名在不同组装线上工作的巴西员工。他们的产品是信息，这些人坐在一排排的办公格子间内，其长度相当于一个足球场，高高的屋顶上布满了铁架。
几年前，这座工厂只为巴西的顾客服务。如今，该工厂为来自加拿大、墨西哥、南非和美国等40个国家和地区的100家客户提供服务，服务内容从软件编程到金融财会，应有尽有。
奥利韦拉在IBM公司工作了35年，如今是拉丁美洲地区的总经理，在IBM公司转型成为它所谓的“全球一体化企业”的努力中，奥利韦拉始终站在风口浪尖之上。IBM已经就它新的全球愿景谈论了两年，但直到最近公司才让奥利韦拉这样的经理把这个憧憬转变为切实可行的并且可以带来稳定利润的业务。如今的蓝色巨人早已不是20世纪时的IBM公司了。
想当初，IBM分布在全世界160个国家和地区的子公司运转起来俨然就是一家家小型的IBM公司，从本质上看，它们就是服务于当地客户的独立个体。但是对IBM而言，自我复制的成本越来越高。因此，公司现在正围绕一条新的原则实施重组，其核心就是以合适的价格挖掘合适的人才来服务于客户。这个理念已经使IBM公司的运营方式发生了翻天覆地的变化。近3年来，公司在巴西、中国和印度等低成本国家聘用了近9万人。这些员工在所谓的全球服务配送中心里工作，为客户提供各种各样的服务。他们的工作不仅仅是软件编程，还包括数据中心运营、技术支持呼叫中心、金融财会和津贴管理。起初，廉价劳动力是吸引公司采取这一举措的主要因素，印度的劳动力成本比美国低70%至80%。但是近一段时期以来，在印度、中国等新兴市场挖掘丰富的人才资源以及新思想变得同样重要起来。这些全球服务雇员中，有许多人既要向本地的上司汇报工作，也要向几千英里以外的管理者汇报工作。像奥利韦拉这样管理国家或地区业务的经理要承受巨大的压力。
2007年晋升到现职的他谈起之前在巴西担任的经理工作时称：“每个季度的最后一天是最难熬的，公司要考核我在巴西实现的销售额，与此同时，我又要用不同的方式考核6000名从事全球服务工作的员工。这简直要让我精神崩溃。”这项任务可能很复杂，但IBM公司正全力以赴去完成。“IBM正在把一些有关全球化的新思想变为现实，在此之前这些思想一直处于纸上谈兵的状态，”哈佛商学院教授罗萨贝斯8226;摩斯8226;坎特尔说。如今，其效果开始逐步显现，从IBM公司价值500亿美元的全球服务业务中可以非常清晰地看到这一切。该业务是这一努力的重点，其销售额占IBM销售总额的一半。2007年第三季度，全球服务业务的营业额增长了14%，达到137亿美元，税前利润率则从3年前的8.2%增长到10.7%。但是，在全球六大洲拥有37.5万名员工的IBM公司要想转变为一台运转顺利的全球机器，仍有大量工作需要完成。
公司首席执行官彭明盛说：“我们面临的巨大难题是：你该把他们派往何处？你该如何留住他们？你该如何培养他们？你该如何把工作派给他们，或者说如何把他们送往工作地点？”彭明盛大约从3年前就开始着手这项工作。2003年接过IBM公司的最高权杖之后，他的注意力还是放在高端计算机、芯片和软件等产品的创新以及新兴市场的迅速扩张和后台信息处理等服务方面。然而，此时适逢一批积极进取的印度技术公司成长起来，凭借低廉的劳动力成本，它们削弱了IBM的价格优势。结果，IBM服务业务的营业额增长开始放缓，利润率增长陷于停滞。2005年，IBM采取措施，在西欧、美国和日本这几个高成本市场削减了1.5万多个工作岗位。仅凭成本削减还无法完成这一任务，彭明盛必须转变提供服务的方式。他把这项任务委派给了IBM公司元老级的人物——51岁的罗伯特8226;默法特。默法特每年平均可以从IBM公司的制造供应链中挤压出50亿美元的成本。几十年来，IBM的工厂一直把注意力集中在一个产品和一个地区市场上。但是到2005年，它们已经可以为本地客户制造任意数量的产品，因此IBM公司有能力在减少工厂数量的基础上保持更高的产能。默法特认为，这种方法同样适用于服务业务。他的团队就成本、可用人才、教育渠道、所用语言、市场接近性以及政局稳定性等方面对各个国家展开调查。他们利用这些信息来选址，以便IBM公司为世界各地的客户服务。例如，默法特在班加罗尔、布宜诺斯艾利斯、克拉科夫、上海和塔尔萨建立了金融和行政后台办公中心。
IBM的一些老员工发现他们很难接受这些变化。当西班牙的一家银行请IBM通过两个不同的配送中心提供金融服务，以便减少发生混乱的风险时，IBM西班牙公司的员工首先想到的是在他们的国家内再建一套设施。而另一位高管则表示，IBM在低成本的阿根廷设立的办事处可以完成这家银行的任务。“有些人仍然觉得自己是处于单独的公司之中，”默法特说。默法特和他的同事还利用他们在制造业中的经验来跟踪了解IBM公司分布在世界各地的员工的情况。就如同库存和计划文件会对IBM计算机所使用的每一个零部件做出详细描述一样，新的数据库中包含了员工的资料，其中列明了他们的能力以及最新的工作状态。不过，计算机零部件不会随着时间的推移发生变化，但人员就不一样了。因此，当员工掌握了新的技巧和经验后，员工及其经理会不断对数据库的内容进行更新。以前，项目经理在组建团队时主要选择曾经合作过的人。但是随着IBM公司向全球扩张，经理们发现组建团队日益困难。现在，项目经理们在一个名为“专家市场”的数据库中公布了他们的详细要求，这个数据库中罗列了超过17万名员工的技术水平、工资情况和工作状态。其他经理监视数据库的情况并且在工作岗位和员工之间充当介绍人。这些数据库使组建团队的平均时间缩短了20%，并且总共为IBM公司节约了5亿美元。
跨国招聘IBM公司的高层经理可以借助先进的软件在若干个人力资源数据库中进行筛选，从而确定他们在全球范围内所掌握的技术数量，并且拿这些数据与未来半年到9个月内他们对人才需求的预计情况进行比较。当他们发现即将出现短缺时，经理们会与其他国家的同事协调，以便招聘或培训相关人员。举一个例子，IBM公司在美国凤凰城的经理希望在巴西组建一个团队，以便为美国一家大客户做软件测试。当他们把招聘要求贴在专家市场上后，巴西的经理在一周之内就组建了一支团队。现在IBM公司位于巴西的软件测试员达到了30名。IBM巴西公司是这家企业的真实缩影。这里的员工在5年内从4000人增长到1.3万人，其中许多人工作在巴西的“硅谷”——Hortolandia，这里距离圣保罗大约有一个半小时车程。员工在自己的格子间内插上客户所属国家的国旗。沿着走道往前走，你会听到英语、法语、葡萄牙语和西班牙语。在从事同类的工作时，这里的员工工资大约是美国员工的一半。尽管巴西管理团队中大部分人都是当地人，但IBM还是在其中加入了一些其他国家的人员，以加速全球一体化进程。在IBM公司工作了22年的美国人罗伯特8226;佩恩就是这样的一位“受命者”，他负责管理巴西技术服务机构的部分业务。
48岁的佩恩无论被派去哪里都能入乡随俗。他为了在东京工作而学会了日语。3年前当他来到巴西时，他承诺在9个月内用葡萄牙语召开所有会议，后来他也的确做到了这一点。不过，佩恩在上任之初发现，当资源紧张时，巴西人喜欢照顾本地顾客，而来自其他国家的IBM员工却奋力帮助自己的客户。佩恩因而建议他们采纳这样一条经验法则：“想象你就是IBM公司的总裁。什么对公司的长远发展最有利？”此举缓解了矛盾。佩恩和其他高级经理明白，开展全球运营必须具备大量实践管理经验。过去，IBM的项目通常在纽约州的一幢办公楼内诞生，最终也在这里结束。如今，它们被拆分开来并分派给世界各地的工作组。要想了解IBM如何精心编排出这段舞蹈，我们可以研究一下“Lotus交响曲”，这是一个个人计算机软件应用程序包。新版交响曲的谱写工作始于去年7月。位于北京以及美国得克萨斯州奥斯汀、北卡罗来纳州罗利和德国柏宁根的小组全都参与了这个项目。更引人关注的是，这也是北京小组第一次主持领导一个全球项目。能够发挥重要作用对于吸引并且挽留顶尖的中国程序员来说至关重要。一团乱麻中国员工开始并不明白他们是整个项目的真正负责人，直到这个产品的测试版公布5天之后，他们才清楚自己的作用。当时程序员从测试员那里听到了许多关于这套软件的抱怨，随后他们才明白需要对之加以完善。他们意识到自己将对这个产品的成败负全部责任。“整个小组有种‘惊呆了’的感觉。他们完全被吓坏了，”迈克尔8226;卡拉西克回忆道，这名48岁的加拿大人是北京实验室的负责人。他和中国经理们按照轻重缓急安排工作顺序，从而安抚了程序员的情绪。目前这一项目正在按计划推进。
由于程序员相互之间从未谋面，因此大家通过电子邮件甚至是视频会议进行交流会存在很多障碍，这成为这次组织安排的主要挑战之一，因为陌生人之间还没有做好交流知识的准备。“一个很大的问题就是彼此信任，”IBM公司柏宁根实验室主任德克8226;维特科普说，“如果你能与某人出去共进晚餐并喝点儿啤酒，那就太好了。但是我们不可能经常让大家乘飞机相互拜访。”因此，蓝色巨人努力通过软件来弥合这道鸿沟，这个软件主要借鉴了社交网络的经验。一个名为“蜂巢”（Beehive）的新程序其实就是公司版的Facebook。IBM的雇员在这里创建个人档案并贴上照片，列出自己的兴趣爱好，同时对公司发生的事件或者个人生活的点点滴滴发表评论。工程师克劳斯8226;林托夫是维特科普的下属，他罗列了自己最喜欢去的5个地方，如加州的死亡谷（DeathValley），并且贴上了他在德国、意大利和美国工作的同事的照片。此外，还有一套程序名为“蓝色小子”（SmallBlue），这是一个搜索引擎，用来寻找公司内的专家。该软件能够扫描员工的博客、电子邮件、即时信息和报告，然后对每个参与者的技术水平和专业特长做出总结。当其他员工根据“蓝色小子”上的主题搜索时，该程序扫描自己的结果，从而列出一份专家名单。IBM公司在温哥华的顾问克瑞8226;博伊尔用“蓝色小子”为一位加拿大客户找到了专家。起初，他搜索到的人都在美国和欧洲，这些人随后把博伊尔引见给IBM在以色列海法的一位员工，而他正好有博伊尔在帮助其客户时所需要的信息。2007年12月，IBM推出了“蓝色小子”的新版本——IBM图册（IBMAtlas），这个软件可供顾客购买。目前，公司给自己的定位是：为同样在寻求全球化道路的其他公司提供帮助。这也使得IBM在成功创建新型组织的道路上承受了更多的压力。但如果它能茁壮成长，那将是一次精彩的市场营销。如果它遭遇挫折，那将是自我宣传中的一大败笔。
作者：史蒂夫8226;哈姆（SteveHamm），与乔舒亚8226;施内耶（JoshuaSchneyer）于巴西Hortolandia 翻译：杨鸣娟
