爱华网作者：吉宓，欧洲工商管理学院蓝海战略研究院高级研究员 “顾客”战略VS“非顾客”战略 蓝海战略要求企业将视线从产业中的竞争对手移到买方大众身上。于是，很多人便认为，这就意味着蓝海战略推崇的是以顾客为导向的战略。所谓“以顾客为导向”的商业理念已存在多年，其关键点在于要求企业将战略重心从供给一方移向需求一方，注重顾客的满足感，以增加产品竞争力。然而，该理念所谈及的“顾客”，是企业的已有客户，其所关注的需求，也是已知市场中的现有需求。从这一点上来说，“以顾客为导向”的经营理念，是竞争战略在营销层面的思路创新，其目标是将已有市场的份额最大化。 蓝海战略的着眼点则不是“顾客”，而是“非顾客”，即那些拒绝使用企业产品和服务的买方群体或从未被纳入到现有市场或产业考虑范畴内的买方大众。 蓝海战略认为，关注现有顾客只能令企业在现有价值元素内转圈，而不能使其获得打破市场边界、开创新需求的灵感。例如，在竞争激烈的北美航空客运市场中，各大航空公司惯常的市场调研方式便是向乘客分发问卷以获取有关航空服务的反馈。而乘客的反馈也无外乎是要求“更好的机上餐饮、更舒适的候机环境、更便宜的价格”等。这些价值元素都是航空业内的企业所争相提供的，无法突破现有的价值格局。 美国西南航空公司则反其道而行之，将视线投向航空产业的“非顾客”身上——为什么有很多人宁可选择辛苦的自驾旅行也不愿乘坐飞机？由此，该公司发现，中短途旅行者注重更多的是出发的灵活性和便宜的价格，而不是更舒适的候机室或更好的餐饮。正是对“非顾客”买方群体的关注使西南航空公司获得了重组价值元素和重建市场的灵感。西南航空公司所提供的中短途客运服务，将自驾旅行的灵活性、便宜的价格和飞机的速度结合起来，不仅吸引了大量的非顾客，也使航空客运业的老顾客欣喜不已，成为该航空公司的忠实拥趸。西南航空公司也得以开启了前所未有的巨大需求，在众多航空公司中卓尔不群。 事实上，相对于已有的顾客群而言，“非顾客”群体往往代表着更广大的需求，企业却往往因为执著于已知市场而见木不见林。例如，虽然十几岁的青少年只占总人口的10%，电脑游戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，索尼和微软两家电玩巨头斥巨资研发升级产品，以争抢市场份额；而任天堂则将目光投向大量的非顾客，分析他们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易于操作、娱乐性强、技术要求低的游戏产品“wii”，获得了巨大的市场反响。可见，“非顾客”是企业重建市场的灵感来源，也是开创新需求的市场基础。 细分市场VS整合市场 一直以来，人们对蓝海战略多有误解，认为蓝海战略就是有关新产品或新服务的细分市场战略，其实，“蓝海空间”与“细分市场”之间存在着根本的区别。
实际上，细分市场和开创蓝海从出发点到行动路径都完全不同。细分市场是从已知市场和现有需求出发，通过观察和挖掘顾客在价值取向上的差异，推出相应的产品或服务，以最大限度地覆盖需求面，扩大市场份额，获取利润的机会。在竞争激烈的红海中，对市场不断进行细分，是企业试图保持竞争优势的常用手段。然而与此相伴的，是商业模式的日趋复杂，研发成本的不断加码。这一切，都在无形中蚕食着企业的利润和增长空间。 蓝海战略则以“非顾客”为参照点，跨越现有的竞争边界看市场，着重观察不同市场在买方价值元素上的共同点。对于蓝海开创者来说，产品的形式甚至功能，都不是划分市场的关键标准，实现买方的共同价值目标，才是构建市场的基础。加拿大的太阳马戏团就是通过抓住马戏、戏剧、芭蕾等表演市场中观众的共同价值诉求——享受形式轻松而具有一定艺术品味的晚间娱乐——而开创了“太阳马戏”的蓝海空间。前面提到的美国西南航空公司，也是通过取消原有航空客运服务中因人而异的服务种类并加入自驾旅行的关键价值元素，整合了中短途客运市场，而不是像惯常的航空公司一样，通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。 由此可见，整合市场、解除细分，才是开创蓝海的战略目标和行动路径。这并不意味着，经过整合和重建而形成的蓝海空间覆盖了企业所有的顾客和“非顾客”——蓝海的开创是基于买方大众的共同点，这也意味着，少部分高端、低端或缝隙市场中的特殊买方需求会被忽略。例如，太阳马戏团推出的“没有动物表演”的马戏，不可避免地会失掉喜好热闹但缺乏艺术欣赏力的少儿观众，执著于享受舒适候机室条件的高端客户，也自然不会选择西南航空公司所提供的“空中巴士”服务。然而蓝海的开创者并不想取悦每一位潜在的客户，而是致力于抓住扩大后的大众市场的主流。 营销战略VS系统的商业战略 最后，需要澄清的是，蓝海战略注重的是买方需求，针对的是大众市场，但这并不意味着，蓝海战略只是市场营销层面的战略。事实上，企业在业务层面的战略，也就是商业战略，需要协调企业内部、外部各个层面上的活动，是系统层面的战略，而市场营销，只是其中的一个层面，是“次系统”下的活动。 企业的商业活动中，外部即市场层面的活动涉及企业的产品、服务及配送等，而内部的活动，既包括产品的设计、生产，也包括流程以及人员管理方面的活动。企业内部、外部活动的联结点，就是其商业模式的基点。 蓝海战略的分析框架和实施工具，便是针对企业全系统的活动而设计的。单单是对市场现有竞争元素的剔除——减少——增加——创造这四步动作，便已经超越了市场营销的范畴，而涉及到企业的商业和利润模式。此外，与市场层面的价值创新配套的，是企业在执行蓝海战略过程中在企业组织及员工管理方面所应遵循的原则，即所谓“引爆点领导法”和“公平过程”。这些原则和程序，都是蓝海战略的有机组成部分。企业也只有从全系统的高度上理解蓝海战略，才能够正确把握蓝海战略的精髓并成功实施蓝海战略，而不是仅仅将其看成市场的时尚或流行的口号。
